Diferencias en la gestión de recursos humanos entre las empresas chinas
(1) Problemas existentes
Las empresas estatales han desempeñado un papel decisivo en la construcción socialista y la economía nacional de China. desarrollo. Sin embargo, desde la década de 1980, la contribución de las empresas estatales al crecimiento económico nacional ha disminuido año tras año. Al mismo tiempo, la afluencia de un gran número de empresas con financiación extranjera, empresas privadas y empresas multinacionales ha planteado graves desafíos a las empresas estatales. Por lo tanto, las empresas estatales deben cambiar su filosofía y métodos empresariales inherentes durante décadas y trasladar su enfoque estratégico a los recursos humanos. Sin embargo, en la mayoría de las empresas estatales de nuestro país, el sistema y el nivel de gestión de recursos humanos son desiguales y todavía existen muchos problemas en la gestión de recursos humanos.
1. Por un lado, hay escasez de talentos y, por otro, hay superpoblación. La escasez de talentos se refleja en la eficiencia administrativa de las empresas estatales, la cantidad de talentos destacados y la distribución de los líderes de la industria. En muchas industrias, como las manufactureras y de alta tecnología, los mejores talentos están dominados por muchas empresas extranjeras y privadas, y la situación actual de los recursos humanos en las empresas estatales es realmente preocupante. Al mismo tiempo, los despidos son uno de los problemas más difíciles para las empresas estatales. La superpoblación se manifiesta en el hecho de que muchas empresas estatales son demasiado engorrosas en términos de dotación de personal y sólo se preocupan por la dotación de personal y no por el rendimiento. "Cuántas personas trabajan para una persona" es una característica típica de las empresas estatales. Al mismo tiempo, el mecanismo de entrada y salida de personal no es perfecto y básicamente existe un círculo vicioso en el que sólo se entra pero no se sale.
2. La estructura de recursos humanos no es razonable. La estructura irrazonable y la asignación poco científica son los principales problemas en la gestión de recursos humanos de las pequeñas y medianas empresas estatales, que se manifiestan principalmente en los siguientes aspectos: estructura de equipo desequilibrada, exceso de personal de gestión y escasez de operadores de primera línea. problemas comunes en términos de dotación de personal, hay un excedente de talentos generales y de habilidades únicas, pero hay una escasez de talentos de primer nivel dedicados a la gestión empresarial, la investigación y el desarrollo científicos y las operaciones calificadas. En términos del método de preparación, es difícil introducirlo y fluir según la demanda, lo que resulta en una mala aplicabilidad de los recursos y habilidades personales insuficientes. Además, debido a la grave fuga de cerebros de las empresas estatales en los últimos años, la estructura general de edad y de conocimientos de los empleados está envejeciendo y los recursos humanos netos de las empresas se han reducido relativamente.
3. El mecanismo de selección de talentos no es lo suficientemente perfecto y los canales de entrada y salida no están completamente establecidos o no son fluidos. El mecanismo de selección de talentos de las empresas estatales radica en la construcción imperfecta del canal. La clave es poder entrar y salir sin introducir competencia. Muchas empresas estatales están incluso relativamente cerradas y completamente aisladas del mundo exterior. Sólo pueden complementarse y digerirse completamente "dentro del sistema", por lo que no existe una selección y desarrollo efectivo de talentos.
4. Preste atención al desarrollo y gestión de talentos senior y desprecie el cultivo de empleados de base. Las empresas creen que los empleados de primera línea no son tan importantes como los gerentes y, al mismo tiempo, enfatizan ciegamente los beneficios obtenidos de la gestión, descuidando así la capacitación de los empleados, lo que resulta en una disminución en la calidad de los empleados y una gran cantidad de talentos potenciales para ser desarrollado. El fenómeno del talento ocioso y desperdiciado es alarmante. Trae muchos beneficios negativos a la producción y operación de las empresas.
5. El mecanismo de incentivos es inflexible o ineficaz, lo que en cierta medida frena el entusiasmo de los propietarios del capital humano. Los incentivos insuficientes son actualmente el mayor problema para las empresas estatales. En términos de incentivos materiales preferenciales, como salarios y beneficios, todavía existe una gran brecha entre las empresas estatales y las empresas extranjeras o privadas, especialmente la brecha de ingresos entre los gerentes medios y superiores y el personal clave de las empresas es aún más obvia. Las empresas estatales no sólo carecen de incentivos positivos, sino también de incentivos negativos. Los operadores de empresas estatales sólo pierden dinero pero no logran establecer un mecanismo para ser verdaderamente responsables de los activos estatales.
6. El alcance de la construcción de la cultura corporativa es limitado, el contenido está desactualizado y la cohesión de los empleados no es fuerte. Muchas empresas tienen una comprensión superficial de la cultura corporativa y no tienen valores claros. La cultura corporativa todavía se basa en lemas tradicionales. La atmósfera de la cultura corporativa es rígida, conservadora y formalista. No tiene ningún atractivo ni cohesión y no puede atraer talentos destacados fuera de la empresa.
Solución
Para resolver los problemas de los sistemas empresariales estatales inactivos, los conceptos avanzados y los incentivos insuficientes, primero debemos cambiar nuestros conceptos. En primer lugar, la alta dirección de las empresas estatales debe ser consciente de estos graves problemas; en segundo lugar, el ajuste de los mecanismos, incluida la mejora del mecanismo de acceso al talento, el mecanismo eficaz de formación del talento, el mecanismo eficaz de competencia y el mecanismo de incentivos, es la solución fundamental al problema; . Luego viene la preparación eficaz. Las empresas deben hacer uso de todos los recursos disponibles, analizar sus propias fortalezas y debilidades, descubrir las causas y soluciones de los problemas y luego designar métodos y planes de acción efectivos para estar completamente preparadas para la reforma empresarial; Sólo una planificación cuidadosa y una ejecución estricta pueden dar resultados.
(3) Método
En respuesta a los problemas y soluciones pendientes anteriores, podemos pensar en las siguientes soluciones:
1. conceptos y mejorar la Calidad. Llevar a cabo seminarios específicos para diferentes industrias y campos para que los líderes de las empresas estatales puedan aprender conceptos más avanzados y luego utilizar instituciones de capacitación profesional de alto nivel, como universidades y empresas de consultoría, para establecer la conciencia de desarrollo y competencia de las empresas. El primer paso en la reforma de las empresas estatales es cultivar líderes con espíritu revolucionario y promover la innovación.
2. Sistema estricto y aplicación estricta. Para resolver el problema de eficiencia de las empresas estatales, primero debemos mejorar el sistema e implementar estrictamente las leyes y regulaciones. Sólo cuando hay leyes que seguir podemos actuar de acuerdo con la ley. Los empleados pueden participar para aportar opiniones y mejorar los sistemas corporativos. La ejecución sincrónica es un gran problema y requiere un departamento dedicado para supervisar la ejecución. Si no hay una persona a cargo dedicada, se puede comenzar estableciendo un departamento regulatorio dedicado, preocuparse por la configuración institucional y esforzarse por lograr apoyo institucional para el desempeño.
3. Mejorar el mecanismo de flujo de personal y aprovechar al máximo el entusiasmo de la gente. Los incentivos eficaces son un medio eficaz para garantizar la eficiencia de las empresas estatales.
Los objetos de una motivación eficaz son las personas, por lo que primero debemos mejorar el flujo de personal. Las empresas deben estar decididas a romper con la tradición, abrir el mecanismo de competencia laboral, dejar que la gente suba y baje, guiar a los empleados para que hablen con su fuerza y retener a los empleados principales. Dejemos que los casos exitosos apoyen la creencia de la gente en el cambio.
4. Mejorar las políticas de incentivos. La fuerza motriz fundamental de una empresa proviene de la distribución de beneficios. Para revitalizar la empresa y motivar al personal, es necesario tener una garantía de producción científica y razonable para la máquina dosificadora. Al aprender de empresas exitosas y de referencia, aprovechar modelos maduros y utilizar métodos de incentivos avanzados, garantizamos el éxito de las reformas corporativas y la mejora continua del desempeño.
5. Fortalecer la construcción de la cultura corporativa. No dejemos que la construcción de la cultura corporativa se limite a gritar consignas. Es necesario realizar un análisis en profundidad de la situación real de la empresa, hacer un resumen, perfeccionar un plan cultural que sea consistente con la situación real de la empresa y formular métodos publicitarios efectivos para arraigar profundamente la cultura corporativa en los corazones de las personas, dejar que la cultura corporativa desempeñe un papel de liderazgo y garantizar el nivel de los recursos humanos.
2. Principales problemas y soluciones para la gestión de recursos humanos en las empresas privadas
(1) Problemas existentes
Desde la reforma y apertura, el país ha formulado un gran número de políticas y regulaciones, protegen los intereses legítimos de la economía individual y de la economía privada, y alientan, apoyan y guían el desarrollo de la economía no pública. En esta situación favorable, las empresas privadas de mi país han logrado un desarrollo sin precedentes y la escala económica ha crecido rápidamente. Sin embargo, todavía existen muchos problemas en el desarrollo de las empresas privadas en nuestro país.
1. Gestión centrada en la familia. Los empresarios privados suelen ser propietarios de negocios que confían en sus propias habilidades, oportunidades y coraje especiales para lograr el éxito empresarial. Este tipo de éxito refleja más bien una especie de "heroísmo personal", por lo que la mayoría de ellos carecen de conocimientos de gestión modernos y sólo se basan en la experiencia personal para tomar decisiones. Una vez que este tipo de toma de decisiones sale mal, puede causar un golpe fatal a la empresa. Se manifiesta principalmente en:
(1) No propicio para atraer excelentes talentos de gestión;
(2) Falta de un mecanismo científico de toma de decisiones;
(3) Intereses familiares La disputa es compleja.
2. Falta de planificación estratégica de los recursos humanos. Las empresas privadas en nuestro país a menudo ignoran la planificación de recursos humanos al formular estrategias de desarrollo, sin considerar el estado de los recursos humanos de sus propias empresas y si sus propios sistemas de recursos humanos pueden apoyar eficazmente las estrategias de desarrollo de la empresa. Existe un desajuste entre los recursos humanos y la estrategia de desarrollo corporativo. Al mismo tiempo, muchas empresas privadas en China son utilitarias. Sólo utilizar talentos sin cultivarlos carece de los conceptos de desarrollar talentos, cultivar talentos, utilizar talentos racionalmente y gestionar talentos de forma eficaz.
3. La cultura corporativa está desactualizada y es difícil fidelizar a los empleados hacia la empresa. Existe una cierta brecha entre los sistemas, valores y métodos de gestión actuales de las empresas privadas y la gestión empresarial moderna. Se muestra en:
(1) El sistema de gestión sólo refleja los intereses unilaterales de los propietarios;
(2) La subjetividad de los estándares de remuneración económica;
( 3 ) tiene un método de incentivo único.
4. La fuga de cerebros es rápida y la estabilidad del equipo de talentos es sobresaliente. Esto se debe a que a los empresarios privados les gusta ser arbitrarios, centralizar demasiado y descentralizar demasiado poco; se centran en el uso de los talentos pero no en la formación; su gestión es demasiado estricta y el ambiente es tenso; persiguen excesivamente los intereses materiales e ignoran los espirituales; y necesidades culturales de los empleados. La mayoría de los empresarios privados tienen baja calidad y falta de carisma, lo que dificulta que las empresas privadas retengan talentos, y los talentos cambian con frecuencia de trabajo.
Solución
Debido a que la propiedad de las empresas privadas es diferente de la de las empresas estatales, las soluciones también son diferentes de las de las empresas estatales. Las soluciones son: primero, resolver el problema de la reforma de los derechos de propiedad y lograr la combinación de capital humano y capital monetario; segundo, buscar innovación en la estructura de gobernanza de las empresas privadas; tercero, buscar innovación en la gestión y, finalmente, mejorar el mecanismo de empleo; operaciones en el ámbito profesional de los recursos humanos de innovación y avances.
(3) Método
Implementar un plan de propiedad de acciones para los empleados. Es decir, los empleados de la empresa aportan capital para suscribir parte del capital social de la empresa y luego confían a la asociación de propietarios de acciones de los empleados el funcionamiento como persona jurídica y la centralización de la gestión. La propiedad accionaria de los empleados ingresará al consejo de administración de la empresa y participará en la gestión de la empresa como persona jurídica corporativa. La doble identidad de los empleados como trabajadores e inversores mejorará en gran medida sus actitudes laborales, ayudará a mejorar la lealtad de los empleados a la empresa y mejorará la cohesión y la fuerza centrípeta de la empresa.
1. Implantar un sistema de opciones sobre acciones para operadores y personal científico y tecnológico de base. Los incentivos de equidad no sólo tienen la función de motivación, sino también la función de supervisión y moderación. Combina equidad y gobierno corporativo para producir el último mecanismo de incentivos en gestión de recursos humanos. Al mismo tiempo, el "desempeño" en la relación esfuerzo-desempeño-recompensa en la teoría de las expectativas se cambia a desempeño operativo a largo plazo, lo que limita el comportamiento a corto plazo de los talentos de la empresa privada y moviliza en gran medida el entusiasmo de los talentos internos dentro. la empresa.
2. Construir un organismo de gobernanza científica y establecer un mecanismo de control y equilibrio eficaz. Específicamente, las empresas privadas deberían atraer a empleados, gerentes y acreedores ordinarios a la junta directiva y al consejo de supervisión de la empresa, y permitir que los empleados y gerentes posean acciones de la empresa. En términos de mejorar el mecanismo de pesos y contrapesos, el primero es mejorar la junta directiva y el segundo es mejorar la junta de accionistas.
3. Introducir un sistema de gestión profesional. Hay tres formas específicas:
(1) Desarrollar directivos profesionales potenciales en la empresa. Los empresarios de las empresas privadas deberían estar facultados para permitir que los gerentes potenciales administren completamente las subsidiarias o departamentos, brindarles oportunidades para ejercitar y demostrar sus habilidades y cultivar y descubrir sucesores para la empresa.
(2) Introducir gestores profesionales adecuados según el posicionamiento de la empresa. Diferentes negocios requieren diferentes niveles y tipos de gerentes.
(3) Establecer un sistema de selección y evaluación de directivos profesionales. Las empresas privadas pueden crear departamentos de evaluación y pruebas para combinar la tecnología de evaluación moderna con los sistemas de evaluación tradicionales para evaluar e identificar las cualidades y habilidades de los directivos objetivo. Puede llevarse a cabo mediante evaluación informática, examen de título profesional, sistema de incentivos para gerentes, mecanismos de restricción y otros medios.
4. Mejorar el nivel de gestión de recursos humanos a nivel técnico de recursos humanos. Primero, comenzar con la estrategia, luego asegurar la inversión en capital humano y, finalmente, formar sistemas y una cultura avanzada.
(1) Aclarar los objetivos estratégicos de la empresa y hacer un buen trabajo en la planificación de recursos humanos;
(2) Invertir en el capital humano existente para promover el desarrollo profesional de los empleados;
(3) Designar personas según sus méritos y reclutar talentos;
(4) Establecer y mejorar diversas reglas y regulaciones de la empresa y promover gradualmente la construcción de sistemas empresariales modernos;
(5) Crear una cultura empresarial orientada a las personas, mejorar la fuerza centrípeta y la cohesión.
3. Principales problemas y soluciones para la gestión de recursos humanos en las empresas familiares
(1) Problemas existentes
Durante los últimos 20 años de reforma y apertura, El desarrollo de las empresas familiares en mi país se ha acelerado. Según una encuesta de la Academia China de Ciencias Sociales, el 80% de las empresas privadas de China son empresas familiares o panfamiliares. En la actualidad, las empresas familiares no sólo han salido gradualmente de la etapa de acumulación extensiva, sino que muchas empresas familiares ya han alcanzado una escala considerable. Sin embargo, con la continua expansión de la escala de las empresas familiares de nuestro país, la gestión de recursos humanos ha expuesto muchos problemas.
1. La falta de pensamiento estratégico sobre el desarrollo empresarial conduce a la falta de planificación de recursos humanos. En las primeras etapas del emprendimiento, las empresas familiares chinas son generalmente de pequeña escala y no tienen una estrategia organizacional en su proceso de crecimiento. A medida que la escala de la empresa continúa expandiéndose, ésta debe tener una estrategia. La inercia y los empresarios generalmente carecen de un pensamiento estratégico sobre el desarrollo empresarial, lo que da como resultado que las empresas familiares carezcan de estrategia corporativa y de una planificación razonable de los recursos humanos durante la etapa de expansión.
2. Tiene un fuerte sabor familiar de "nepotismo" y un concepto serio de "la familia primero, los negocios después". El "nepotismo" puede conducir fácilmente a la formación de un "mundo familiar" en una empresa, y puede fácilmente formar una tendencia nociva a suprimir y rechazar las opiniones correctas de los extraños e incluso intimidar a los extraños, lo que lleva a una falta de justicia, reconocimiento y responsabilidad. Para la empresa por parte de empleados externos, lo que frena la capacidad de los talentos de alta calidad. El desempeño en la empresa ha provocado un enorme desperdicio de recursos humanos en la empresa y, en última instancia, ha provocado la pérdida de empleados en la empresa.
3. La calidad de los empleados es baja y faltan talentos técnicos y de gestión de alto nivel. La mayoría de los empresarios de empresas familiares inician sus propios negocios localmente y tienen relativamente pocos recursos. Los empleados de la empresa son principalmente locales. A medida que la escala de las empresas familiares continúa expandiéndose, sus niveles técnicos y de gestión no pueden seguir el ritmo del desarrollo del negocio. Debido a que un número considerable de empresas familiares a menudo no están ubicadas en grandes ciudades, el entorno es relativamente remoto y difícil, y las condiciones geográficas limitan la introducción de talentos técnicos y de gestión de alto nivel.
4. La inversión en capital humano es muy insuficiente y la movilidad del personal es alta. La pérdida de empleados ha exacerbado el problema de la falta de talento en las empresas familiares y no favorece la estabilidad y el desarrollo de los empleados de las empresas familiares. En particular, la pérdida de empleados con habilidades y experiencia especiales ha traído enormes pérdidas económicas a las empresas familiares.
Solución
El modelo organizativo y la naturaleza propietaria de las empresas familiares determinan que el factor limitante último en el desarrollo de las empresas familiares sea el factor humano, por lo que el mecanismo de empleo se puede resolver o no. la clave para solucionar el problema de las empresas familiares. En primer lugar, se debe aclarar el alcance y el modelo de negocio, y luego se debe abrir el mecanismo de empleo. Se pueden conservar las características culturales de la empresa familiar, pero se debe abrir la cultura laboral sanguínea de los miembros de la familia y, en última instancia, se debe abrir. el gobierno de un líder único debe avanzar hacia el estado de derecho en la gestión institucional.
(3) Método
1. Clarificar los objetivos estratégicos de la empresa y hacer un buen trabajo en la planificación de recursos humanos. El obstáculo para el desarrollo de las empresas familiares reside en la ambigüedad de la estrategia. En primer lugar, es necesario aclarar la estrategia y realizar la correspondiente planificación de recursos humanos en función de la estrategia. Bajo la estrategia de diferenciación, la planificación de recursos humanos es más adecuada para adoptar un marco de corto plazo y hacer un mayor uso de recursos externos para servir a la organización.
2. Crear una cultura corporativa "familiar" orientada a las personas y mejorar la fuerza centrípeta y la cohesión. La creación de una cultura corporativa "familiar" orientada a las personas permitirá que varias fuerzas dentro de la empresa se den cuenta de su propio valor y converjan en la misma dirección, creando cohesión y fuerza centrípeta en la empresa, y los empleados tendrán un sentido de pertenencia y estarán dispuestos a compartir las alegrías y las tristezas con la empresa. Esto ayuda a las empresas familiares a atraer y retener talentos en un entorno de competencia desfavorable y proporciona los recursos humanos necesarios para el rápido desarrollo del negocio.
3. Invertir en el capital humano existente y promover el desarrollo profesional de los empleados. Por un lado, las empresas familiares brindan a sus empleados capacitación en tecnología, gestión, pensamiento estratégico y otros aspectos de acuerdo con sus propias características, lo que no solo puede mejorar los conocimientos y habilidades de los empleados para adaptarse a los nuevos y mayores requisitos planteados por el rápido desarrollo. de ciencia y tecnología, por otro lado, cumplen con los requisitos de desarrollo profesional de los empleados.
4. Nombrar personas según sus méritos y reclutar talentos. Drucker sugirió una vez que si una empresa familiar quiere sobrevivir y mantener un funcionamiento eficaz, debe haber al menos un miembro no familiar entre los altos directivos, sin importar cuántos miembros de la familia haya y sin importar lo buenos que sean. Por tanto, las empresas familiares deben cambiar el mecanismo de empleo del "nepotismo". Sólo designando personas según sus méritos y ocupando altos cargos podremos emplear personas de manera efectiva y razonable, evitar el desperdicio de talentos en la empresa y garantizar el rápido desarrollo de la empresa.
5. Establecer y mejorar diversas reglas y regulaciones de la empresa y promover gradualmente la construcción de sistemas empresariales modernos.
Las empresas familiares deben seguir respondiendo a las necesidades del desarrollo interno, trascender la gestión familiar, promover gradualmente el sistema empresarial moderno y pasar verdaderamente del imperio del hombre al imperio de la ley. La gestión científica puede hacer que la producción y operación de una empresa se desarrollen de manera ordenada, armonizar las relaciones internas entre los empleados, hacer que los empleados confíen en la empresa y crear un buen ambiente para que la empresa adquiera y retenga talentos.