Un marco práctico para el crecimiento del coaching
Metas: Establecer metas aspiracionales a alcanzar (a corto y largo plazo).
Realidad: Explorar y examinar las brechas entre la situación actual y el estado objetivo.
Opciones de mejora
: Considerar la viabilidad de diferentes estrategias o acciones.
¿Cuándo se comprometerán?
Trabajo pendiente: discutir y determinar un cronograma para la acción. Decide qué hacer, cuándo actuar, quién lo hará y cuál será.
1. Meta
La meta de desempeño es establecer un estándar de desempeño y debe ser una meta que una persona crea que tiene buenas posibilidades de lograr. Los objetivos de desempeño proporcionan un alto grado de control al mismo tiempo que proporcionan una medida del progreso del trabajo.
¿Cuál es tu objetivo?
Si supieras la respuesta, ¿cuál sería?
¿Cuáles son los objetivos específicos?
¿Cuándo se podrá lograr esto?
¿Cuáles son las señales de que estás logrando tus objetivos?
Si se requiere cuantificación, ¿cómo cuantificas tus objetivos?
¿Puedes describir cómo fue cuando alcanzaste tu objetivo?
Devuelve el control a los empleados a la hora de establecer objetivos. Los gerentes habitualmente comunican las metas como imperativos incuestionables, privando a los empleados que se espera que las alcancen de su autonomía y, en consecuencia, comprometidos sus compromisos de desempeño. Los gerentes sensatos intentan mantener una distancia saludable entre ellos y sus objetivos cuando motivan a sus empleados y alientan a sus subordinados a establecer objetivos que sean lo más desafiantes posible.
2. Realidad
(1) Las preguntas comunes sobre la situación actual incluyen principalmente:
¿Cuál es la situación actual?
¿Cómo sabes que esta información es precisa?
¿Cuándo pasó esto?
¿Con qué frecuencia sucede esto?
¿Qué hiciste para conseguir tus objetivos?
¿Quién estuvo involucrado en esto? ¿Cuáles son sus actitudes?
¿Qué te impide alcanzar tus objetivos?
¿Cuáles son los motivos relacionados contigo?
¿Cómo te sientes cuando no se consiguen tus objetivos?
¿Por qué...
¿Cuáles son los otros factores relevantes?
¿Qué acciones has probado?
(2) Habilidades de asesoramiento en la etapa realista
Objetivos
Para acercarse a los hechos, los gerentes y empleados necesitan eliminar la conciencia oculta, que requiere que los gerentes sean altamente Sea justo y formule la pregunta de manera que permita a los empleados dar respuestas prácticas. "¿Qué factores influyeron en su decisión?" en lugar de "¿Por qué hizo eso?" es más objetivo y justo y puede obtener respuestas más precisas. Esta última forma de hacer preguntas hará que los empleados tiendan a dar lo que creen que los gerentes quieren escuchar. responder o defenderse.
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Describe sin juzgar
Los gerentes utilizan un lenguaje descriptivo detallado que los empleados pueden entender y aceptar. El lenguaje descriptivo puede aumentar el valor, mientras que la crítica a menudo lo disminuye.
No les diga simplemente a los empleados que hicieron algo mal, sino dígales: “Este informe de análisis aún está lejos del objetivo que discutimos originalmente. Las empresas de referencia de la industria y las empresas de estos materiales mencionaron la última vez. El análisis de la estructura de costos no se refleja y es inconsistente con nuestros objetivos".
Despierta una conciencia profunda
Las personas tienen cierta elección y control sobre lo que realizan. Lo que no somos conscientes a menudo nos controla. . Por lo tanto, en la etapa de la realidad, los gerentes deben esforzarse por despertar la conciencia de los empleados y hacer que se den cuenta de lo que deben hacer para cambiarse a sí mismos y lograr sus objetivos.
Cuando el gerente hace una pregunta, el empleado permanece en silencio por un corto tiempo y frunce el ceño al mismo tiempo. No se apresure a interrumpir al empleado y espere la respuesta del empleado. En este momento, las mentes subconscientes de los empleados se despiertan constantemente, desde los niveles inferiores a los superiores.
La escena en este momento es como la de los empleados revisando sus archivos internos para encontrar respuestas. Una vez que se encuentra la respuesta, se despierta una nueva conciencia en los empleados, lo que también les otorga más poder.
3. Elección (opción)
(1) Las preguntas comunes sobre la elección incluyen:
¿Qué puedes hacer para cambiar el status quo?
¿Cuáles son las alternativas?
¿Has visto u oído lo que otros han hecho?
¿Qué pasaría si...?
¿Qué opción crees que tiene más probabilidades de tener éxito?
¿Cuáles son los pros y los contras de estas opciones?
Indique y califique la probabilidad de acción.
¿Qué indicador podría ajustarse para aumentar la probabilidad de acción?
(2) Las técnicas en la etapa de selección del plan son:
①Más opciones. El objetivo de la fase de selección no es encontrar la “respuesta correcta”, sino proponer y enumerar tantas alternativas como sea posible. En esta etapa, la cantidad de soluciones es más importante que la calidad y viabilidad de cada opción específica. Las buenas soluciones no llegan todas a la vez. Sólo anteponiendo las posibilidades podremos encontrar mejores soluciones.
② Maximiza el abanico de opciones. Los gerentes deben intentar utilizar una variedad de preguntas para motivar a los empleados a encontrar más soluciones. Para ello, comience por crear una atmósfera en la que los empleados se sientan seguros al hablar. Por ejemplo, dé a los empleados suficiente tiempo para expresarse, tome algunas notas, no los interrumpa fácilmente, haga preguntas como "¿Hay algo más?"
No importa cuán simples o incluso divertidas puedan parecer a primera vista las soluciones propuestas por los empleados, los gerentes no deben mostrar impaciencia, sino que deben llevar registros y registrar los puntos centrales de todas las soluciones. base para la discusión. Además, algunas soluciones aparentemente simples o poco realistas pueden generar mayores oportunidades y tener el efecto de atraer buenas ideas. Los gerentes y los empleados generarán buenas ideas después de una colisión adecuada.
③ Evite dar las cosas por sentado. Durante el proceso de coaching, los empleados suelen realizar algunas acciones defensivas y decir algunas palabras conservadoras. Por ejemplo, eso no funcionará en absoluto; si el costo es demasiado alto, la empresa no estará de acuerdo; el tiempo es demasiado corto para hacerlo, simplemente no tenemos tiempo, nuestros competidores también deben haber pensado en el método; acabamos de pensar.
Estas palabras defensivas a menudo se mezclan en el proceso de conversación, tienen un efecto destructivo y pueden llevar al fracaso del coaching. Los gerentes deben descubrir estas trampas del pensamiento de manera oportuna y ayudar a los empleados a salir de las limitaciones de su propio pensamiento, salirse de la caja y encontrar más posibilidades. Para ello, puedes plantearte las siguientes preguntas: "¿Qué pasaría si tuvieras suficiente presupuesto?" "¿Qué pasaría si tuvieras más gente?" "¿Qué pasaría si supieras qué hacer?" ¿Qué harías?" Espera.
4. Voluntad de actuar
Las preguntas frecuentes son las siguientes:
¿Cuál es el siguiente paso?
¿Cuándo es el mejor momento para dar el siguiente paso?
¿Cuáles son los posibles obstáculos?
¿Qué soporte necesitas?
¿Quién podría ayudar?
¿Cuándo necesitas soporte y cómo lo consigues?
5. Habilidades de coaching
El último paso es convertir la discusión en toma de decisiones. Los gerentes deben ayudar a los empleados a decidir lo que realmente necesitan hacer en el futuro. En este punto, puede preguntar: "Acabamos de discutir muchas soluciones posibles, entonces, ¿cuáles realmente deben realizarse?". En la mayoría de los casos, los empleados terminarán eligiendo múltiples soluciones o integrando varias soluciones.
El calendario específico es una cuestión importante y debe plantearse con mucha precisión, de lo contrario es posible que la reunión no se decida. Aunque hubo mucha discusión, los empleados no tenían sentido de urgencia para hacerlo de inmediato. Entonces, los gerentes preguntan: "¿Cuándo desea comenzar este trabajo y cuándo desea completarlo?" Para ser precisos, puede ser específico de la hora del día.
Si desea garantizar la ejecución efectiva de un trabajo, lo mejor es obtener una respuesta como esta: "Este trabajo se completará a las 10 am del miércoles 10 de julio y generalmente se entregará por escrito". , se requieren la fecha de inicio y la fecha de finalización. Si la tarea es repetitiva, entonces se debe establecer el intervalo: "Convocar una conferencia telefónica todos los martes para resumir el trabajo de la semana pasada y planificar el trabajo de la próxima semana".
A través del modelo GROW, Los gerentes pueden ayudar eficazmente a los empleados a perfeccionar sus objetivos, encontrar el núcleo del problema, alentar a los empleados a pensar de manera divergente pero creativa y discutir soluciones con los empleados. Este proceso también permite que los empleados tengan suficiente compromiso y compromiso con el seguimiento de los planes de acción.