"Búsqueda de la excelencia"
Peters cree que estos ocho principios representan el estándar para el éxito.
Entonces, si otras empresas tienen la capacidad de practicar estos ocho principios, es posible que se conviertan en una empresa destacada. Esta es la lógica básica expuesta en este libro.
Te lo cuento uno por uno.
El primero se llama "Acción de Promoción".
Peters dijo que no importa cuán grande o fuerte sea su empresa, enfrentará cambios todos los días y enfrentará desafíos todos los días. Entonces, ¿qué debe hacer en este momento?
Peters dijo: "Ante desafíos importantes, la mayoría de las empresas destacadas no preparan informes para participar en grandes demostraciones teóricas, sino que crean inmediatamente equipos dedicados para una respuesta rápida. La fluidez organizacional es muy importante para las empresas. Unidades pequeñas son la fuerza visible de acción y la unidad organizativa básica de empresas destacadas”.
Esta observación fue muy importante en los años 1980, porque en los años 1970 y 1980 aparecieron en Estados Unidos algunas empresas gigantes, multinacionales. .
En términos generales, muchas empresas grandes contratarán algunas firmas de consultoría estratégica, o varias firmas de consultoría estratégica, para ayudar a la junta directiva a tomar decisiones. Debido a que nuestra empresa es grande, no podemos cometer errores fácilmente, por lo que cuando a menudo nos enfrentamos a un gran desafío, realizamos innumerables demostraciones.
Pero Peters dijo que hay un enorme gen del fracaso, es decir, cuando ocurre un desafío, en realidad significa la llegada de un tipo de incertidumbre, si no tienes este tipo de incertidumbre. Si reaccionas rápidamente, cuando lo hagas, es posible que el Dios de la Destrucción ya te haya estrangulado por el cuello.
Entonces, ¿cuándo podemos actuar?
El fundador de Amazon se llama Bezos. ¿Qué dijo una vez?
Incluso para una empresa como Amazon, enfrentamos muchos desafíos, y cuando surge una nueva oportunidad y posibilidad de negocio, dijo Bezos, incluso creo que solo tiene un 30% de probabilidad de éxito, pero tengo que hacerlo. Empieza a actuar, porque cuando crees que tiene un 70% de probabilidad de éxito, esta oportunidad no tiene nada que ver contigo, o esta oportunidad se ha convertido en un arma que te destruirá a ti mismo, así que aunque sea solo un 30%, actúa rápido.
Este es el primer principio de 43 de las mejores empresas de Estados Unidos, llamado "Advocating Action".
¿Cómo se llama el segundo criterio? Se llama "cerca de los clientes".
Peters cree que los clientes son una fuente importante de innovación y que las empresas destacadas se ven mucho más afectadas por los clientes que por la tecnología o los costos.
Sin embargo, todas las empresas tienen diferentes opciones a la hora de afrontar las necesidades de los clientes.
Por ejemplo, tiene tres opciones.
El primero se llama catering.
Es decir, descubro lo que le gusta al cliente, luego produzco algo que le gusta y se lo vendo. A esto se le llama catering.
El segundo tipo se llama adaptación.
Estudio a los clientes, qué tipo de necesidades tienen, y luego hago un producto. Mi producto tiene su propia capacidad de innovación y el producto en sí forma una relación de adaptación con las necesidades del cliente.
La tercera es la creación.
Fui a estudiar a los consumidores y finalmente descubrí que los consumidores tienen una necesidad que ni siquiera los propios consumidores entienden. Luego hice un producto para inducir el deseo de demanda de los consumidores, es decir, creé un producto. Nueva demanda, y esta demanda vino de los consumidores y finalmente fue satisfecha por mi innovación.
Como todos sabemos, si es una empresa de catering, difícilmente tendrá futuro, porque es una empresa que se ha perdido y siempre se dejará liderar por sus clientes.
El tercer punto, dijo Peters, es que la razón más importante por la que una empresa puede desarrollarse se llama "innovación independiente".
Sabemos que la innovación se ha convertido en la capacidad más importante para el desarrollo y la supervivencia empresarial desde que Schumpeter escribió un libro llamado "Innovación y emprendimiento".
Una empresa sin capacidad de innovar definitivamente no tendrá futuro.
Peters estudió 43 empresas. Él cree que la innovación realmente necesita formar un mecanismo dentro de la empresa. La innovación no es un eslogan, sino que se logra mediante la construcción de un sistema.
Dijo que en una empresa, a menudo hay tres roles en torno a la innovación.
Un tipo se denomina "guerreros de la innovación de productos", que son las personas del nivel más bajo que completan la innovación.
El segundo tipo se llama "Supervisor guerrero de la innovación", que gestiona esos cuadros innovadores de nivel medio.
El tercero se denomina "Padrino de la Innovación", que es la persona en el nivel de toma de decisiones de toda la empresa que fija y estructura las capacidades organizativas innovadoras de la empresa. Entonces hay guerreros, supervisores y padrinos, y luego estos tres roles diferentes constituyen la organización innovadora de la empresa, una capacidad estructural del equipo.
Entonces la propia innovación supondrá un enorme reto para la organización y gestión de la empresa.
¿Podrá nuestra empresa resistir estos desafíos?
En este momento, Peters cree que las empresas innovadoras generalmente adoptan estructuras organizativas descentralizadas, lo que fomenta una feroz competencia dentro de la empresa. La posibilidad de una innovación exitosa es una especie de juego digital.
De hecho, en los años 80 había muy pocas grandes empresas con organizaciones descentralizadas, porque en aquella época se trataba básicamente de un modelo de gestión centralizada.
Así, Peters tuvo una brillante visión del posible impacto de la innovación en la estricta estructura organizativa piramidal y el modelo de gestión científica desde una fase muy temprana.
¿Qué hacer?
Es decir, quiero tener una organización descentralizada dentro de la organización. Hoy la llamamos "organización celular", y toda la empresa es como un panal.
Luego, dentro de la organización celular, cada célula debe formar un mecanismo de carrera de caballos. Cada célula es una estructura organizativa independiente. Al mismo tiempo, toda la organización debe formar una especie de innovación para cada célula. -El mecanismo tolerante debería permitir a todos innovar y cometer errores.
Cuando hablamos de estos conceptos hoy, Internet se ha estado desarrollando durante 20 años. Hoy en día, la mayoría de las empresas de Internet en el mundo, incluidas BAT en China, Google, Amazon y Facebook en Estados Unidos, lo están. básicamente redes celulares.
Entonces, en este tipo de organización descentralizada, ¿cuál es otro criterio importante para el desarrollo empresarial?
Dijo que se llama "orientado a las personas".
Dijo que la empresa y cada empleado son institucionalmente una relación laboral. Si dedicas tu tiempo y capacidad a fabricar productos y prestar servicios, la empresa te pagará a través del trabajo.
Pero detrás de esta relación laboral, Peters cree que una empresa que realmente puede desarrollarse es aquella que trata a sus empleados como amigos y los trata como socios.
Entonces cada empleado debe ser socio de la empresa, entonces, ¿cómo existe este socio?
Peters cree que es necesario establecer tres mecanismos.
El primero se llama mecanismo objetivo.
Estamos todos juntos, ¿por qué? En primer lugar, no se trata de ganar dinero. Lo primero que hacemos juntos es lograr un objetivo juntos, por eso somos iguales frente a ese objetivo.
En segundo lugar, se debe establecer un mecanismo de autonomía.
Es decir, cada empleado pertenece a diferentes niveles dentro de la empresa, pero cada uno en diferentes niveles no es un tornillo ni un ladrillo, es una persona independiente, y luego personas en diferentes niveles y en diferentes. puestos, deben tener la capacidad de innovar de forma independiente.
En tercer lugar, debemos formar una cultura corporativa única.
Entonces Peters dijo que detrás de estar orientado a las personas está en realidad el mecanismo de objetivos, el sistema de autonomía y la construcción de una cultura corporativa.
Jack Ma dijo una vez que en Alibaba nos enfrentaremos a personas con diferentes roles, entonces, ¿quién ocupa el primer lugar?
Jack Ma dijo que las personas que ocupan el primer lugar se llaman empleados, los empleados ocupan el primer lugar, los consumidores ocupan el segundo lugar y los accionistas ocupan el tercer lugar. Esta es una cultura dentro de la empresa. En el proceso de una cultura corporativa en la que los empleados ocupan el primer lugar, cada persona se convierte en una fuerza impulsora importante para la innovación de la empresa y se formará una cultura y un mecanismo corporativo orientados a las personas.
El quinto criterio, cree Peters, se llama "basado en valores".
Dijo que cada empresa enfrentará algunos objetivos conflictivos en su proceso de desarrollo, y luego debe elegir uno de los objetivos conflictivos para que se convierta en uno de sus valores.
Por ejemplo, las empresas elegirán entre ganar dinero y servicios, entre gestión e innovación, entre centrarse en la forma y ser ecléctico, y entre enfatizar el control y enfatizar a las personas. Elegir entre factores...
Así que las diferentes empresas parten de diferentes culturas corporativas y cualidades y valores empresariales. Usted debe tomar una decisión, y esta elección constituirá un impulsor de valor.
A principios de este año, llevé a algunos empresarios chinos a Silicon Valley y fuimos a Google para realizar una inspección y un estudio.
Un vicepresidente de Google vino a decirnos ¿cuál es el valor que tenemos en Google? Se llama "No hagas el mal".
“No seas malo” es un valor que nuestra empresa ha desarrollado hasta el día de hoy.
Entonces le pregunté al vicepresidente, ¿puede darme un ejemplo de lo que significa “no hacer el mal”?
¿Cómo es que este "no hacer el mal" se convirtió en una capacidad impulsada por valores para decenas de miles de empleados de Google?
Me contó una historia. Dijo que nuestra empresa se dedicaba a la búsqueda y, de repente, un día llegó un empleado junior. Se graduó de la universidad y un día trabajó en un puesto muy básico. Escribió una carta a la junta directiva de Google, diciendo que había descubierto un error que afectaba nuestros valores en Google.
¿Qué dijo? Dijo que busqué una palabra llamada "suicidio" en Google.
Luego, cuando se ingresa la palabra "suicidio", aparecerá una variedad de métodos de suicidio en Google.
Luego dijo que esto es inmoral porque somos el portal de información más grande del mundo. Muchas personas en todo el mundo se suicidan. Cuando estaba buscando, no se convenció, pero se animó. Por lo tanto, no cumple con nuestro principio de "no ser malo".
Entonces el vicepresidente me dijo, Sr. Wu, mire, si abre Google hoy y busca la palabra "suicidio", ¿cuál es el primer elemento que aparece? Es un teléfono de consulta de prevención del suicidio.
La sexta regla de la búsqueda de la excelencia se llama “Cíñete al negocio”.
Peters encontró entre 43 empresas que todas las empresas que podían sostener el desarrollo no eran empresas diversificadas.
Fortune 500 se evaluará cada año. El indicador principal es la facturación. Por ejemplo, si su facturación alcanza los 160 mil millones de yuanes en 2018, tendrá la oportunidad de ingresar a Fortune 500.
Entonces, cuando la facturación se convierte en el objetivo que persigue una empresa, surgirá la pregunta si soy un fabricante de ropa, ¿cómo puede mi empresa de ropa entrar en Fortune Global 500?
De dos maneras: primero, puedo vender ropa con una facturación de 160 mil millones. Segundo, además de ropa, puedo comerciar con petróleo y abrir un hotel, hice algunas inversiones cinematográficas y luego. A través de métodos de diversificación, algunos no relacionados con la diversificación y otros relacionados con la diversificación, entré en Fortune 500, por lo que más de la mitad de las empresas de Fortune 500 son empresas diversificadas.
Peters cree que una empresa verdaderamente buena es una empresa que se ciñe a su negocio principal. Dijo que las empresas más exitosas suelen ser empresas que desarrollan productos diversificados con una única tecnología.
Esta frase es muy interesante. A medida que su empresa amplía su escala de desarrollo, ¿cuál es su base? Tienes una tecnología. El progreso tecnológico es la capacidad central del desarrollo sostenible de las empresas, no el modelo de negocio.
Así que si el desarrollo de una empresa se basa en su modelo de negocio y estructura de capital, entonces debe ser frágil porque su centro está hueco.
Así que la tecnología y los productos son la base fundamental para la existencia y el desarrollo a largo plazo de una empresa. En torno a esta tecnología, se producirá una variedad de productos, y detrás de este producto está el mercado y las necesidades de los consumidores.
También descubrió que en el proceso de gestión, muchas empresas de fusiones y adquisiciones a menudo fracasaban.
Esta es también una situación descubierta por muchos científicos de la gestión, es decir, es difícil que se produzcan alianzas fuertes en el mundo empresarial. Soy una muy buena compañía y tú también eres una muy buena compañía. ¿Qué tal si nos casamos y nos fusionamos? 1+1 puede ser mayor que 2, puede ser mayor que 3 y puede ser mayor que 4.
En el mundo de la gestión, estas cosas rara vez suceden. 1+1 suele ser menor que 2, o incluso menor que 1. Por lo tanto, es muy importante que las empresas amplíen la escala de su empresa mediante fusiones y adquisiciones Cosa muy arriesgada.
Si eres una persona de negocios y estás escuchando este programa mío, debes recordar esto: el desarrollo final del negocio, ¿cómo se llama su competencia central? Se llama tecnología, se llama contenido.
El contenido y la tecnología son el motor fundamental para el desarrollo sostenible y de largo plazo de una empresa, no el modelo de negocio ni el capital.
El séptimo principio se llama "mejores tropas y administración más sencilla".
Peters dijo que implementar una estructura simple puede aclarar las responsabilidades y evitar la parálisis causada por estructuras organizativas complejas.
Ha visto un problema y dijo que en el desarrollo de las empresas estadounidenses en la década de 1980, aparecieron muchas grandes empresas de tipo fiduciario y muchas empresas multinacionales, y estas empresas sin excepción tenían una gran burocracia. La enfermedad de la empresa y la burocracia y la enfermedad de las grandes empresas son casi la sombra de una gran empresa. A medida que su empresa continúa expandiéndose, definitivamente sufrirá esta enfermedad. Entonces, ¿qué debe hacer?
Solo tienes una forma, que es formar una unidad organizativa más pequeña y clara en tu gran empresa. En una empresa grande, tu unidad de liquidación debe ser muy pequeña. En cada unidad de liquidación pequeña, ambas deben ser. orientada a las personas y debe dar pleno juego a la iniciativa de las personas. Al mismo tiempo, la empresa debe formar un mecanismo para tolerar el fracaso. Esta es una estructura disipativa.
Entonces, en la década de 1980, la razón por la cual este libro causó una gran respuesta en la comunidad gerencial fue porque planteaba un gran desafío al gran corporativismo estadounidense, y este desafío procedía de las personas más poderosas de los Estados Unidos. Las experiencias exitosas de 43 grandes empresas exitosas.
Este último se llama "Combinando indulgencia y severidad".
Dijo que una empresa es en realidad una organización disciplinaria.
En el centro comercial, ocurrirán situaciones completamente diferentes cada minuto y cada segundo. En este momento, cada empleado debe responder de forma independiente, por lo que la indulgencia y la rigurosidad forman una relación muy especial en una organización empresarial. Y la estructura inevitable es la forma en que las empresas pueden mantener su disciplina.
Este es el primer punto.
El segundo punto es, en una organización disciplinada, cómo puede cada empleado desarrollar la capacidad de innovar de forma independiente.
Por eso es difícil definir indulgente y estricto en un sentido científico.
Entonces, en cierto sentido, la gestión empresarial no es una ciencia, es un arte. Diferentes empresas llevarán a cabo diferentes medidas organizativas, salariales y diversas en términos de indulgencia y rigor.
Peters cree que diferentes empresas tienen diferentes concepciones sobre la indulgencia y la severidad, y ¿qué significa detrás de esta diferente comprensión? Lo que significa que cada empresa tiene una cultura corporativa única.
Entonces Peters dijo, al final de los ocho principios, ¿cuál es el nombre subyacente? Es cultura corporativa.
La cultura corporativa es algo esquivo, invisible e intangible, pero una empresa eventualmente puede desarrollarse y convertirse en una empresa con acción, visión, producción de buenos productos técnicos y contribución a la sociedad. La organización con fines de lucro que desarrolla y contribuye al progreso humano es cultura corporativa.
Este es el libro "The Pursuit of Excellence" publicado por Peters en 1982. En él se estudian los ocho principios derivados de 43 de las empresas más exitosas de Estados Unidos que abogan por la acción, por estar cerca de los clientes. e innovación independiente, orientada a las personas, impulsada por valores, adherida a la industria, con mejores tropas y una administración más sencilla, y combinando indulgencia y rigor.
Entonces diría que si su empresa realmente puede implementar estos ocho principios, desde promover la acción hasta la orientación hacia las personas y la autoinnovación y combinar indulgencia y rigor, pensará que definitivamente se convertirá en una empresa exitosa. .empresa, incluso convertirse en una empresa destacada, y luego hacer que esta empresa sea imperecedera y convertirse en una empresa centenaria.
Pero amigos, ¿es esto cierto?
Lo que ocurrió después fue muy vergonzoso para Peters.
Este libro se publicó en 1982 y se convirtió en un súper éxito de ventas. También fue considerado por Forbes como el mejor libro de gestión del siglo XX.
Pero en 1992, alguien hizo algo. Realizó entrevistas una por una a las 43 empresas sobre las que Peters escribió en "La búsqueda de la excelencia". Resultó que en este libro, diez años después de su publicación. De hecho, 14 de las 43 empresas se encontraban en crisis financiera. Una empresa llamada "Wang An Computer", fundada por el científico chino Wang An, ha quebrado.
Cuando se conoció esta noticia, toda la comunidad de opinión pública se alborotó y dijo: Peters, ¿qué te pasa?
Tratamos a estas 43 empresas como dioses todos los días para aprender de sus experiencias exitosas. Como resultado, 14 de ellas han experimentado crisis financieras y una ha quebrado diez años después. ¿Son fiables los ocho principios? Esto causó mucha controversia.
Diez años después, en 2002, "Forbes" iba a seleccionar los libros de gestión más importantes de este siglo y otorgó la medalla del primer lugar a Peters y "Pursuing Excellence".
¿Pero lo sabes? En 2002, "Forbes" también descubrió la situación, el 70% de estas 43 empresas, es decir, 30 empresas. En los últimos 20 años, su nivel de desempeño de desarrollo ha sido inferior al promedio del mercado en la industria.
Así que cuando "Forbes" le dio a Peters la primera medalla por el libro de gestión más importante que influyó en el siglo XX, también publicó un artículo en la revista llamado "¿Está Tom Peters equivocado?"
Entonces "Forbes" hizo algo muy interesante: por un lado, te dio una medalla y, por otro, te hizo una pregunta.
¿Cómo respondió Peters?
Dijo, se nos olvidó poner una etiqueta de advertencia, presten atención, nada es eterno, cualquier cosa que se coma en exceso será venenosa, por favor presten atención, todo en los negocios es una paradoja, para lograr el objetivo. de Persistencia, y cuando perseveras, eres vulnerable, verás, esa es la paradoja, ¡enfréntalo!
Finalmente, Peters dijo que la excelencia es un concepto demasiado estático y que el mundo está cambiando demasiado rápido.
Es decir, si comprendes todos los principios de la vida, es posible que no puedas vivir una vida maravillosa.
Has dominado y aprendido los secretos del éxito de todas las grandes empresas del mundo. Guarda estos secretos en tu bolsillo y los recitas cinco o diez veces al día. También puede que no conduzca al éxito, e incluso para aquellas grandes empresas que han tenido éxito basándose en estos principios, si no puedes permanecer atento a la incertidumbre, incluso si dominas estos principios, aún puedes arruinarte y llegar al final. Nueva crisis.
Entonces la gestión empresarial es algo maravilloso. Siempre enfrentará el desafío de la incertidumbre. Todos los éxitos son muy frágiles, ¿y qué es lo único que se puede aprender? Se trata de si has dominado algún tipo de sabiduría para evitar la muerte y el fracaso.
Esto es todo por la interpretación de “La búsqueda de la excelencia”.
Mi nombre es Wu Xiaobo. Nos vemos en el próximo libro.