Detrás del mito de la logística de Coca-Cola
Detrás del mito de la logística de Coca-Cola: una entrevista con la Sra. Xu Xiangli, directora de logística de Shanghai Shenmei Beverage and Food Co., Ltd.
En mayo de 1886, Coca-Cola se lanzó por primera vez en Jacob's en Atlanta, Georgia, EE. UU. Bu Pharmacy tiene ahora casi 115 años. Como líder y pionero en el mercado de refrescos, The Coca-Cola Company vende sus productos a más de 200 países y regiones de todo el mundo a través de su sistema de distribución global, lo que representa el 48% del mercado mundial de refrescos. Sin embargo, las enormes ventas también son inseparables del apoyo logístico que las respalda. En este número, entrevistamos a la Sra. Xu Xiangli, directora de logística de Shanghai Shenmei Beverage and Food Co., Ltd., la fábrica embotelladora y empresa de ventas de Coca-Cola. Cola Asia, y la escuché hablar sobre el mito logístico de Coca-Cola en China.
Entrevistador: AMT Public *** Base de conocimientos Huang Miaofen
¿Puedes presentarnos brevemente algunas de tus experiencias personales? ¿Cuál de estas experiencias te dejó una profunda impresión?
Xu Xiangli: Creo que soy más adecuado para trabajar en una empresa extranjera, porque una empresa extranjera puede brindarme un gran escenario para actuar. Mi primera empresa extranjera fue en Shanghai Intel Nutritional Dairy Co., Ltd., donde trabajé como gerente de producción y gerente de compras. Antes de unirme a Shenmei, trabajé como gerente de logística en GE Industrial y luego llegué a Shenmei como director de logística. Shanghai Intel Nutritional Dairy Co., Ltd. es una empresa europea y su estilo de trabajo es muy ordenado y riguroso. Dado que producimos leche en polvo infantil, tenemos requisitos muy altos en cuanto a calidad de adquisición, calidad y medio ambiente. Creo que la formación que te brinde tu primera empresa es muy importante. Estas experiencias de gestión, modelos de formación y cultura empresarial afectarán tu futuro laboral. En Shenmei promovemos una cultura de la pasión. Debido a la enorme escala de las operaciones de la empresa, la presión suele ser muy alta, pero creo que mientras tengas una buena actitud y seas optimista y positivo, no hay problema que no pueda resolverse. Cuando me convertí en director de logística por primera vez, nadie podía aceptar la primera implementación de la subcontratación y hubo resistencia. Así que seguí comunicándome y transmitiéndoles mis ideas. Y también he visto muchas cosas maravillosas en todos. Viajamos juntos hacia y desde el trabajo. Aunque es muy difícil, también es muy satisfactorio. Siento que he recibido aplausos en mi propio escenario, y mi valor ha sido reflejado y testimoniado.
Como todos sabemos, Coca-Cola es la empresa de bebidas más grande del mundo, con alrededor de mil millones de tazas de bebidas consumidas cada día. Como su planta embotelladora y empresa de ventas en Asia, la situación comercial de Shanghai Shenmei Beverage. y Food Co., Ltd. ¿Cómo es?
Xu Xiangli: Me uní a Shanghai Shenmei Beverage and Food Co., Ltd. en 2001 y el negocio de la empresa se encuentra en una etapa de rápido crecimiento. Dado que los productos de Coca-Cola son productos pesados, los costos logísticos son relativamente altos, por lo que básicamente cada provincia tiene una fábrica embotelladora. El negocio de nuestra empresa se concentra principalmente en el este de China, como Shanghai, Wuxi y Suzhou, con un área de distribución de ventas de 250 kilómetros. En 2001, el volumen de ventas de la empresa fue de 66 millones de TEU y en 2005 alcanzó los 150 millones de TEU, creciendo a un ritmo del 20% casi todos los años. Al mismo tiempo, los productos de Coca-Cola requieren mucha mano de obra y se venden a precios bajos, por lo que los costos logísticos representan una gran proporción de ellos. Por lo tanto, ¿cómo mantenerse al día con el rápido crecimiento del negocio de la empresa en los canales modernos MT y los canales tradicionales GT (los canales modernos MT se refieren principalmente a hipermercados, supermercados, tiendas de conveniencia, etc.; los canales tradicionales GT incluyen principalmente distribuidores, mayoristas y pequeñas empresas tradicionales? tiendas, etc). Además, el rápido crecimiento empresarial de la empresa incluye no sólo bebidas carbonatadas sino también bebidas no carbonatadas como zumos, tés, etc. A partir de 2003, las bebidas no carbonatadas comenzaron a aumentar. Por ejemplo, con el crecimiento de algunas marcas nacionales, como Uni-President, Master Kong, Nongfu Spring y otras bebidas no carbonatadas, Coca-Cola ha desarrollado muchas bebidas no carbonatadas, como Queer, Fruit Orange y Tea Research Workshop. , y Nestlé Lemon Tea, Nestlé Ice Extremadamente. Por lo tanto, las bebidas no carbonatadas básicamente han comenzado desde cero y han crecido a un ritmo del 50% anual mientras que las bebidas carbonatadas tienen una trayectoria de 100 años en el exterior, pero aún así han crecido rápidamente desde su ingreso al país, y actualmente crecen a un ritmo; tasa del 8% al 10%. Actualmente, las bebidas carbonatadas representan aproximadamente el 60% del negocio de nuestra empresa y las bebidas no carbonatadas representan aproximadamente el 40%.
Escuché que el sistema logístico de su empresa ha sido subcontratado. Entonces, ¿qué le hizo decidir subcontratarlo en primer lugar? ¿Cuál es el modelo de subcontratación de su empresa?
Xu Xiangli: Dado que nuestro puesto de negocios es muy grande, nuestro negocio se divide en dos partes: dentro de la ciudad y fuera de la ciudad.
La ciudad se refiere al área de Shanghai y hay cinco áreas fuera de la ciudad: Wuxi, Suzhou, Nantong, Jiaxing y Changshu. Las ventas dentro y fuera de la ciudad representan cada una el 50%. Además, también tenemos un gran negocio de barriles de agua, es decir, almacenamiento de agua de 5 galones. Este negocio comenzó desde cero alrededor de 2002 y alcanzó ventas de 4,5 millones de barriles en 2005. El negocio ha crecido muy rápidamente.
Debido a la particularidad de la industria de bebidas, las ventas de nuestros productos en temporada baja y temporada alta varían mucho, con una diferencia de 5 veces, además, la diferencia en el volumen de pedidos entre días en. La temporada alta también es muy larga, por lo que es difícil de dominar. Nuestras temporadas altas se concentran principalmente en junio, julio, agosto, septiembre y el Festival de Primavera. Durante estos cinco meses, nuestro lugar es como un campo de batalla, en pleno apogeo, pero todavía hay situaciones en las que los productos no se envían a tiempo y. La presión logística es muy alta. Nuestro compromiso con los clientes es: en circunstancias normales, entrega dentro de las 24 horas dentro de la ciudad y dentro de las 48 horas fuera de la ciudad. Por lo tanto, mientras el negocio crece rápidamente, la logística de la empresa también debe seguir dando seguimiento y desarrollándose a través de ajustes estratégicos, modelos de subcontratación, etc.
Cuando me uní en 2001, descubrí que durante la temporada alta, a menudo nos topábamos con problemas como falta de vehículos y canales de carga insuficientes, lo que provocaba que los pedidos no se entregaran a tiempo. Como resultado, dos nuevos almacenes de 10.000 metros cuadrados y dos vías de carga rápida han aumentado la capacidad de carga original de 120.000-150.000 cajas/día hasta las 400.000 cajas/día actuales. La eficiencia de carga ha mejorado enormemente. Al mismo tiempo, la diferencia entre temporada baja y temporada alta también generó muchos costos de gestión y mano de obra, por lo que decidí subcontratar la logística. ¿Ha encontrado dificultades y desafíos durante su viaje?
Xu Xiangli: Al principio, planeé subcontratar toda la logística de la empresa a un proveedor de logística, así que realicé un proceso de licitación. En ese momento, muchas grandes empresas de logística presentaron ofertas, aunque sus ofertas eran muy buenas, en la operación real estas empresas de logística de terceros no pudieron adaptarse a nuestros requisitos en cuanto a tiempo de entrega del producto, respuesta rápida, requisitos de devolución de pedidos y gestión de costos. A pesar de las elevadas exigencias en todos los aspectos, la licitación fracasó.
Después de eso, decidí cambiar mi estrategia e implementar una estrategia de subcontratación descentralizada. Fuera de la ciudad, seleccionamos transportistas locales para licitar y los capacitamos en operaciones comerciales. Dado que nuestro puesto comercial es muy grande, buscaremos un transportista en cada área y distribuiremos la presión logística a estos cinco transportistas. No solo eso, debido a que los transportistas están muy familiarizados con sus mercados locales, les subcontratamos la distribución local, la gestión de inventario, el transporte troncal, etc., les vendimos nuestros vehículos locales y les brindamos capacitación específica sobre gestión de almacenes. Métodos de operación local, como distribución dentro de la ciudad y transporte troncal, de acuerdo con los procesos y los indicadores de salud, medio ambiente y otros de Coca-Cola. Incluso les permitimos utilizar el sistema de gestión de información de nuestra empresa para hacer que la información sea transparente y controlar de forma centralizada la gestión de pedidos. gestión de inventarios, gestión de operaciones, etc.
Por otro lado, en términos de logística y distribución en Shanghai, puedo estar muy orgulloso de decir que somos básicamente una de las empresas de logística y distribución más grandes de Shanghai. La empresa tiene 100 vehículos Iveco con anuncios de Coca-Cola. Estos vehículos se utilizan principalmente para realizar entregas a más de 8.000 clientes, como supermercados, restaurantes, cibercafés y escuelas. Dado que estos clientes tienen pedidos pequeños y una alta frecuencia de pedidos, un automóvil debe funcionar con al menos 3 o 4 automóviles por día durante la temporada alta. Además, además de nuestro almacén de 28.000 metros cuadrados y dos líneas de carga en Jinqiao, también contamos con tres almacenes en la ciudad para distribución, formando una red de distribución muy densa para satisfacer mejor las necesidades de los clientes de Coca-Cola.
Para el negocio de vehículos, los vehículos propios de Shenmei se asignan principalmente de acuerdo con el volumen de ventas fuera de temporada. Por lo tanto, durante la temporada alta, subcontratamos el exceso de volumen de negocio a diez transportistas. capacidad de transporte.
En definitiva, nuestro modelo de subcontratación sigue teniendo mucho éxito. Sus propios costos laborales y de gestión también se han reducido considerablemente. A lo largo de los años, creo que nos lo hemos pasado muy bien trabajando juntos. Todos se complementan, aprecian su cooperación con nosotros y siempre siento que su éxito es también el nuestro.
Después de subcontratar la logística, ¿cómo se evalúa al subcontratista?
Xu Xiangli: Desde la implementación del modelo de subcontratación, hemos evaluado a los subcontratistas todos los meses. Los indicadores de evaluación son: tasa de carga oportuna, tasa de devolución de pedidos oportuna y tasa de devolución oportuna de tableros. Y clasificaremos según los resultados de la evaluación, para que los subcontratistas puedan competir entre sí y aprender unos de otros en las clasificaciones.
Usted mencionó anteriormente que Shenmei utiliza sistemas de TI para gestionar pedidos, clientes, productos, etc., entonces, ¿puede hablarnos sobre la situación de informatización de su empresa?
Xu Xiangli: A medida que el negocio de la empresa continúa creciendo, para mejorar la eficiencia de la gestión, la empresa ha establecido un sistema BASIS, ha implementado un control central, está en línea las 24 horas del día, se actualiza cada hora y hace toda la información de datos transparente y operativa. Mejorar continuamente. Este sistema está diseñado por Coca-Cola en todo el mundo para sus plantas embotelladoras. Es adecuado para su uso dentro de cada planta embotelladora. Es muy flexible y potente. El sistema incluye secciones como gestión de clientes, estado de crédito, estado de cobro, gestión de precios y gestión de canales. El aspecto de logística incluye principalmente gestión de inventario, envío de pedidos y estado de finalización, etc. Además, también hemos instalado un módulo de programación automática combinado con mapas electrónicos. El sistema proporcionará automáticamente la ruta de entrega más razonable, el tiempo más corto y la mayor cantidad de tiempo. ruta de entrega adecuada según la ubicación del pedido, el peso y la distancia más corta para enviar los pedidos. La eficiencia de la distribución ha mejorado enormemente.
Por supuesto, también encontramos cierta resistencia cuando se lanzó la informatización porque los empleados no eran adaptables y no estaban acostumbrados. Pero a medida que el negocio crecía gradualmente, los empleados también sintieron las ventajas del rápido funcionamiento del sistema.
A medida que este modelo de subcontratación madura gradualmente, ¿cuáles son sus planes para el futuro?
Xu Xiangli: De hecho, nuestra estructura ya se ha establecido y me centraré en la gestión interna en el futuro. Confiar en la gestión para mejorar la eficiencia del trabajo y enriquecer y mejorar nuestra estructura.
Tomemos como ejemplo el sistema de bonificación. Después de unirme a la empresa, establecimos un sistema de bonificación para los conductores. La eficiencia del trabajo del conductor se evalúa a través de indicadores como el volumen de entrega, el número de clientes y los kilómetros. Cada vez que un conductor sale, su carga de trabajo se ingresará en el sistema y el sistema realizará cálculos estadísticos basados en la proporción correspondiente para determinar el ingreso de bonificación mensual del conductor. Después de la implementación, la proactividad y la eficiencia laboral de nuestros conductores han mejorado enormemente. También realizamos mejoras continuas basadas en las condiciones reales.
Bajo su estrategia y gestión, se puede decir que el modelo logístico de Shenmei es muy exitoso. Entonces, ¿qué opina del desarrollo de la subcontratación logística en mi país?
Xu Xiangli: En la actualidad, las industrias de transporte aéreo, marítimo y ferroviario de nuestro país son relativamente maduras, pero la industria del transporte automovilístico interior es relativamente inmadura. A menudo debido a la competencia feroz, las ganancias de esta industria están disminuyendo. y más bajo, y sobrecarga La situación es grave. Creo que esta industria actualmente necesita un estándar industrial y un departamento de gestión unificado para limitar y gestionar.