Gerentes eficaces: extractos de lectura
"El directivo eficaz"
Autor, Peter Drucker (1909-2005). Se le conoce como el fundador de la disciplina de gestión y el padre de la gestión moderna.
A este libro le daría un 9,5 sobre 10 puntos. Libro clásico, realmente bueno, ¡me beneficié mucho!
Los siguientes son algunos extractos de mi lectura.
Es decir, los trabajadores del conocimiento son diferentes de los trabajadores manuales. Cuando se trata de "trabajo manual", valoramos la eficiencia al hacer las cosas bien, no hacer las cosas correctas. En cuanto al trabajo físico, disponemos de un completo conjunto de métodos y sistemas de medición. No podemos supervisar estricta y cuidadosamente a los trabajadores del conocimiento; sólo podemos ayudarlos. Los trabajadores del conocimiento deben administrarse a sí mismos, completar tareas conscientemente, hacer contribuciones conscientes y buscar conscientemente la eficiencia en el trabajo. Los trabajadores del conocimiento no producen productos que sean inherentemente útiles. Por lo tanto, los trabajadores del conocimiento deben hacer cosas que los trabajadores manuales no necesitan hacer.
Entre los supervisores, también hay muchas personas que no son gerentes. En otras palabras, muchas personas son simplemente jefes o "supervisores" de otras personas. Asimismo, quien toma decisiones tiene el mismo trabajo que el presidente y los líderes ejecutivos. Aunque su ámbito de competencia sea limitado, aunque su función o su nombre no se encuentren en el sistema organizativo y la oficina ni siquiera tenga un teléfono exclusivo, sigue siendo un directivo.
1. El tiempo de los directivos a menudo pertenece sólo a los demás, no a ellos mismos.
En la investigación del profesor Carlsson, incluso los directivos más eficientes descubrieron que la mayor parte de su tiempo lo ocupaban otros, y que el tiempo invertido a menudo no producía ningún beneficio.
2. Los gerentes a menudo se ven obligados a estar ocupados con las "operaciones diarias" a menos que se atrevan a tomar medidas para cambiar todo lo que los rodea.
3. El tercer factor práctico que hace que los directivos carezcan de eficacia es que los propios directivos están en una "organización".
?Un gerente sólo es efectivo cuando otros pueden aprovechar sus contribuciones.
Para la eficacia de los gerentes, las personas más importantes a menudo no son los subordinados directamente controlados por el gerente, sino personas de otros departamentos, las llamadas "personas colaterales", o gerentes Mi jefe. Si un gerente no puede contactar proactivamente a estas personas y permitirles aprovechar sus contribuciones, él mismo es ineficaz.
4. Los gerentes están "dentro" de una organización y están limitados por la organización.
Todo directivo suele pensar que los asuntos internos de la organización son la realidad más estrechamente relacionada con él. No puede experimentar personalmente los cambios en los asuntos externos. El mundo exterior que ve ha sido procesado subjetivamente. mundo externo.
En cuanto a las condiciones externas, lo que realmente importa no es la tendencia, sino el cambio de tendencia. Los cambios en las tendencias son los que determinan el éxito o el fracaso de una organización y sus esfuerzos. Por tanto, hay que ser consciente de este cambio.
Debemos aprender una forma de construir una organización: si alguien tiene una habilidad en un campo importante, que le dé pleno juego a esa habilidad.
Los generalistas, como los genios, pueden encontrarse pero no buscarse. Lo que deberíamos esforzarnos en hacer es aprender a hacer un buen uso de quienes se especializan en un determinado campo.
Los directivos eficaces tienen una cosa en común, es decir, todos pasan por un período de formación en la práctica, que les permite trabajar de forma eficaz. En otras palabras, la eficacia es un hábito adquirido, una síntesis de la práctica. Como es un hábito, se puede aprender.
Para convertirse en un gerente eficaz, debe desarrollar los siguientes 5 hábitos en su mente:
1. ¿Saben dónde gastan su tiempo? —— ¿Gestión del tiempo?
2. Los gerentes eficaces valoran su contribución al mundo exterior. No trabajan por trabajar, trabajan para obtener resultados.
3. Los gerentes eficaces son buenos para utilizar las fortalezas, incluidas las suyas propias, las de sus jefes, las de sus colegas y las de sus subordinados. También son buenos para aprovechar situaciones favorables y hacer lo que quieren.
4. Los gerentes eficaces se centran en unas pocas áreas importantes, en las que un desempeño excelente puede producir resultados excelentes. Es decir, lo primero es lo primero.
5. Los directivos eficaces deben ser buenos a la hora de tomar decisiones eficaces.
Los gerentes eficaces no empiezan a trabajar desde el principio, a menudo empiezan con la programación.
"Registrar el tiempo, gestionar el tiempo y organizar el tiempo de manera uniforme" son los tres pasos que constituyen la base de la eficacia de los gerentes.
El tiempo es un factor limitante. Si desea comunicarse eficazmente con los demás, debe dedicar suficiente tiempo. Si realmente desea influir en los demás, le llevará al menos una hora o más. Establecer relaciones con otros trabajadores del conocimiento requiere mucho tiempo. Las decisiones de personal requieren mucho tiempo.
Cuantas más personas trabajen juntas, más tiempo deberán dedicar los trabajadores a coordinar las relaciones entre sí y menos tiempo dedicarán realmente a trabajar.
Los directivos eficaces saben que si quieren gestionar bien su tiempo, primero deben entender cómo se emplea realmente su tiempo.
El primer paso para mejorar la eficacia de un directivo es registrar el uso real de su tiempo. Es decir,
1. Registre el tiempo.
De hecho, muchos directivos disponen de un cuadernillo, que deben anotar "en el momento" en el que se realiza una determinada tarea, y no pueden reponerse de memoria posteriormente. Los gerentes suelen mantener ese registro de tiempo y revisarlo periódicamente cada mes.
2. Hacer una gestión sistemática del tiempo. Primero, identifique las actividades improductivas y que hacen perder tiempo y excluya dichas actividades del cronograma tanto como sea posible.
Primero, descubre qué es lo que no necesitas hacer en absoluto. Hacer estas cosas es una completa pérdida de tiempo y no contribuye a obtener resultados.
La segunda pregunta que debemos hacer es: "¿En qué actividades del registro de tiempo pueden participar otros sin afectar el efecto?
En tercer lugar, hay otros factores de pérdida de tiempo que los gerentes pueden controlar y eliminar son: los gerentes están perdiendo el tiempo de otras personas
La reducción drástica del trabajo innecesario por parte de un gerente nunca será demasiado grande. Siempre existe una tendencia entre las personas a sobreestimar la importancia de su puesto y pensar que incluso el más. Los gerentes eficaces todavía tienen que hacer mucho trabajo innecesario e improductivo.
Reducir audazmente el trabajo innecesario nunca socavará la eficacia
La pérdida de tiempo a veces es causada por una mala gestión y fallas organizativas. p> 1. Descubra la falta de sistema. O factores que provocan pérdida de tiempo por falta de previsión
2. Demasiada gente también suele provocar pérdida de tiempo
3. Otra razón común para perder el tiempo es que la organización no es sólida. La manifestación es que hay demasiadas reuniones”
La razón por la que tenemos reuniones es simplemente porque cada uno tiene su propio trabajo. Necesitamos cooperar entre nosotros para completar una tarea específica.
Si un directivo dedica demasiado tiempo a las reuniones, es señal de una organización disfuncional. Aunque hay excepciones: algunas organizaciones especiales se crean con el fin de celebrar reuniones. Pero, en principio, las reuniones no deben consumir demasiado tiempo de un directivo. Demasiadas reuniones indican una estructura de trabajo inapropiada y una configuración inapropiada de la unidad. Demasiadas reuniones significan que el trabajo que debe realizar un puesto o unidad se distribuye entre varios puestos o unidades. También representa una confusión de responsabilidades y una imposibilidad de hacer llegar la información a quienes la necesitan.
4. El último factor que nos hace perder el tiempo es la función de información incompleta.
Solo alrededor de 1/4 del tiempo que los altos directivos pueden utilizar libremente. Cuanto más alto sea el puesto de un directivo, más tiempo tendrá a su disposición. Incluso con una eficacia mínima, la mayoría de las tareas de un directivo requieren una parte sustancial de su tiempo. El directivo eficaz sabe que debe centrar su tiempo libre. El tiempo se divide en muchos segmentos, lo que equivale a no tener tiempo. Por lo tanto, el último paso en la gestión del tiempo debe ser recopilar el tiempo fragmentado que puede controlar el gerente.
Por ejemplo: Algunos miembros del personal superior tienen un día a la semana para trabajar desde casa. “Trabajos como celebrar reuniones de negocios, invitar al personal superior a discutir y recibir clientes importantes están programados los lunes y viernes.
No hay horario fijo de trabajo los martes, miércoles y jueves por la tarde. ”
“Utilizando 90 minutos como unidad. ”
Una mala situación: la gente piensa que pueden trabajar horas extras por la noche, por lo que no aprovechan el tiempo de trabajo durante el día.
El primer paso para un gerente eficaz debe ser calcule la disponibilidad real de cuánto "tiempo libre" es realmente su propio tiempo y luego reserve una cantidad considerable de tiempo continuo.
Todos los gerentes eficaces comprenden que el control y la gestión del tiempo no se pueden lograr de una vez por todas.
Prestar atención a la contribución es la clave para la eficacia. La llamada eficacia se refleja en los siguientes tres aspectos: (1) el propio trabajo, incluido el contenido del trabajo, el nivel del trabajo y el impacto; Uno mismo y uno mismo. Relaciones con los demás, incluidos jefes, colegas y subordinados; (3) El uso de diversos métodos de gestión, como reuniones o informes, etc.
Solo centrándose en las contribuciones los gerentes pueden centrar su atención. Sólo si está limitado por su propia experiencia, no por su propia tecnología ni por su propio departamento, podrá ver el rendimiento general y, al mismo tiempo, podrá prestar más atención al mundo externo. p> Propuesto. La pregunta "¿Qué contribución puedo hacer?" es aprovechar el potencial no aprovechado en el trabajo. Si un gerente no se pregunta "¿Qué contribución puedo hacer?", no tendrá metas ambiciosas en su trabajo. p >
Los requisitos generales de desempeño de las organizaciones a menudo se reflejan en los siguientes tres aspectos: resultados directos; establecer nuevos valores y reafirmarlos; cultivar y desarrollar los talentos necesarios para el mañana. Las organizaciones deben tener sus propias opiniones e ideas, de lo contrario sufrirán inevitablemente desintegración, caos y parálisis.
Los trabajadores del conocimiento no producen "objetos físicos", producen ideas, información e ideas. p> Si está dispuesto a contribuir, debe poner su "producto", es decir, su conocimiento, a disposición de los demás.
Preste más atención a la gestión de la contribución en su propio trabajo y en sus relaciones interpersonales. . Las personas suelen tener buenas relaciones interpersonales.
Las relaciones interpersonales efectivas tienen cuatro requisitos básicos: comunicación mutua; desarrollo personal; énfasis en la contribución. comunicación y, por lo tanto, promueve el trabajo en equipo.
Un gerente eficaz pensará claramente en el propósito de la reunión con anticipación, pensará claramente en los informes que se requieren y pensará claramente en el propósito de la sesión informativa. la reunión debe ser genuina.
También intenta mantener la reunión centrada en el tema. Nunca permitirá que la reunión se convierta en una oportunidad para que todos hablen libremente. contribución, es decir, enfatizar la efectividad
Emplear personas no requiere que sean competentes en todo o que sean una "persona perfecta"
La política de empleo de Lincoln es garantizar que las personas. puede desempeñar sus funciones, no importa quién sea, si sólo quiere evitar deficiencias al nombrar a una persona, la organización que dirige eventualmente será mediocre "puede que en realidad no sirva para nada". Las personas con mayores talentos tienden a tener más defectos.
Los directivos eficaces saben que la razón por la que contratan gente es para hacer cosas, no para invertir en los intereses del supervisor.
Prestar atención a las fortalezas de una persona significa establecer requisitos para su desempeño laboral. Demasiada consideración de las deficiencias de las personas impedirá que la organización alcance sus objetivos. Las fortalezas de las personas pueden producir resultados en una organización, mientras que las debilidades de las personas pueden hacerla ineficaz.
Los gerentes que pueden establecer un sistema de gestión de primera clase generalmente no mantienen relaciones demasiado estrechas con sus colegas y subordinados. Los talentos no deben seleccionarse en base a gustos y disgustos personales, sino que deben basarse en lo que pueden hacer y en su desempeño laboral, y nunca en si te obedecen. Por lo tanto, para garantizar que se seleccione a la persona adecuada, los gerentes deben mantener una distancia adecuada con sus colegas o subordinados directos.
Los directivos eficaces saben que, si bien utilizan a las personas por sus fortalezas, deben tolerar sus debilidades.
El hecho de que alguien sea incompetente para este puesto no significa que definitivamente no esté calificado para otros puestos.
Si el supervisor superior no es lo suficientemente capaz, los subordinados normalmente no pueden ascender. Si el jefe no es ascendido, los subordinados siempre tendrán que sucumbir a él.
Si un día el jefe es transferido debido a un desempeño deficiente, el sucesor suele ser de otros departamentos y las personas de la unidad rara vez son ascendidas.
Para que tu jefe aproveche al máximo sus puntos fuertes, no puedes limitarte a seguir órdenes. Debes empezar con las cosas correctas y hacerle sugerencias a tu jefe de una manera que sea aceptable para él.
Un directivo eficaz entiende que su jefe es un ser humano (sin embargo, no siempre es así para los subordinados más jóvenes). Como los jefes son seres humanos, deben tener sus fortalezas y debilidades.
Si puedes trabajar en los puntos fuertes de tu jefe y ayudarlo a hacer el trabajo que quiere hacer, tu jefe será eficaz y tus subordinados también lo serán.
Los gerentes eficaces ciertamente están preocupados por las limitaciones que enfrentan, pero también deben comprender que hay mucho más que pueden y deben hacer. Aunque algunas personas se sienten agraviadas e incapaces de hacer cosas, los gerentes eficaces avanzan con valentía.
El llamado “otros no me dejan” es probablemente una excusa para la pereza y la falta de coraje. Incluso si las condiciones objetivas son realmente limitadas (de hecho, nadie puede evitar las limitaciones en nada de lo que hace), todavía es posible hacer mucho trabajo significativo e importante.
Lo importante es que los directivos eficaces se adapten a sus propios rasgos de personalidad y no se fuercen.
Pregunte más "¿Qué puede hacer esta persona" en lugar de "¿Qué no puede hacer esta persona?".
Los gerentes efectivos también saben que los estándares de comportamiento de cualquier grupo. Todo depende de la desempeño del líder, por lo tanto, los gerentes efectivos darán su ejemplo basándose en aprovechar al máximo sus fortalezas.
Es fácil mejorar el nivel de los líderes, pero es difícil mejorar el nivel de todos los empleados. . Por lo tanto, debe encontrar talentos que estén calificados para hacer contribuciones sobresalientes y tomar la iniciativa, y darles el estatus de líderes.
La tarea de los gerentes no es cambiar a las personas, consiste en utilizar las de todos. talentos.
Si hay algún secreto para ser eficaz, es ser bueno a la hora de centrarse. Los directivos eficaces siempre anteponen las cosas importantes y hacen una cosa a la vez. Cuanto más quiere un gerente hacer una contribución significativa, más tiempo necesita para hacer una cosa a la vez y el resultado es que siempre dedica mucho menos tiempo que los demás. p> Las razones por las que nada se puede lograr o incluso es difícil:
1. Subestiman la finalización de una tarea
2. El gerente promedio (a menudo también el menos efectivo). Al gerente) siempre le gusta apresurar el trabajo, y el resultado de apresurar el trabajo inevitablemente hará que el progreso se quede aún más por detrás de la gestión eficaz. Las personas que no quieren correr, van paso a paso y avanzan de manera constante. >
3. A los gerentes generales les gusta trabajar en varias cosas importantes al mismo tiempo, como resultado, no pueden obtener suficiente tiempo mínimo para cada cosa.
Si no lo hacen. Si no es necesario, abandonarán el trabajo, o al menos no invertirán recursos en el pasado que ya no producen valor. /p>
Cada gerente debe gastar constantemente tiempo, energía y talento para compensar y salir. las acciones y decisiones de ayer”.
Priorizar: lo que importa
Aquí hay algunos principios importantes que le ayudarán a priorizar, cada uno de los cuales está estrechamente relacionado con el coraje:
Centrarse en el futuro en lugar del pasado;
?Dar importancia a las oportunidades, no solo ver las dificultades;
?Elija su propia dirección, en lugar de seguirla ciegamente;
?Apunta alto, sé innovador y no busques sólo seguridad y comodidad.
Sólo los directivos necesitan tomar decisiones. Un gerente es gerente precisamente por su estatus y conocimiento especial, por lo que se espera que tome decisiones que tengan un impacto especial en toda la organización, el desempeño y los resultados.
Los directivos eficaces toman decisiones eficaces.
Los directivos eficaces saben cuándo tomar decisiones basadas en principios y cuándo tomar decisiones basadas en necesidades situacionales reales.
En todo el proceso de toma de decisiones, lo que más tiempo consume no es la decisión en sí, sino la implementación de la decisión.
Cuando una persona eficaz que toma decisiones se encuentra con un problema, siempre asume que el problema es de "naturaleza frecuente"
El primer paso para una persona eficaz que toma decisiones es siempre empezar desde el nivel más alto. Para buscar soluciones en términos de conceptos jerárquicos.
Los gerentes efectivos entienden que una decisión que no cumple con las condiciones límite es definitivamente una decisión inválida e inapropiada. Las decisiones que no cumplen las condiciones límite son a veces más equivocadas que las decisiones que cumplen las "condiciones límite equivocadas".
Respecto a la cuestión de si una decisión es fácilmente aceptada por los demás, siempre hay que considerar cómo ser aceptado por los demás, Aceptar y temer que otros se opongan es una completa pérdida de tiempo y no producirá ningún resultado.
"La llamada elección no suele ser una elección entre "sí" y " no", pero a lo sumo es "probablemente". Una elección entre "correcto" y "tal vez incorrecto"
La toma de decisiones efectiva a menudo surge de múltiples opiniones diferentes y contradictorias; a menudo de múltiples soluciones igualmente compatibles con mutuos ventajas y desventajas
Los gerentes efectivos saben que una decisión no comienza con la recopilación de hechos, sino con sus propias opiniones. Esto es correcto porque todos los que tienen experiencia en un determinado campo deben tener opiniones.
Un gerente eficaz anima a todos a dar opiniones, pero al mismo tiempo que los anima, también les pedirá a todos que piensen profundamente en sus opiniones y comprendan los resultados de sus opiniones.
Los gerentes eficaces primero deben tener varias opiniones diferentes. soluciones de medición y luego elegir la más adecuada