Sistema de incentivos de equidad para empleados de Huawei

El contenido del sistema es el siguiente:

1. Incentivos bursátiles durante el período empresarial:

En 1990, Huawei propuso por primera vez los conceptos de financiación interna. y propiedad accionaria de los empleados. En ese momento, el precio de las acciones era de 10 yuanes por acción y el 15% de las ganancias después de impuestos se utilizaba como dividendo de capital. En ese momento, la remuneración de los empleados de Huawei consistía en salario, bonificaciones y dividendos en acciones, y las tres partes eran casi iguales en cantidad. Las acciones se distribuyen un año después de que el empleado se une a la empresa, según el puesto del empleado, su desempeño trimestral, su estado de calificación y otros factores, y generalmente se compran con la bonificación anual del empleado. Si el bono anual del nuevo empleado no es suficiente para distribuir las acciones, la empresa ayuda al empleado a obtener un préstamo bancario para comprar acciones.

2. La propiedad de acciones de los empleados se cambió a un sistema de incentivos:

En 1997, Huawei se reestructuró con referencia a las regulaciones de propiedad de acciones de los empleados emitidas por Shenzhen. gestionado por el sindicato. Con la mejora, el sistema de propiedad de acciones de los empleados se ha convertido en un sistema de incentivos. Para aumentar el atractivo para los talentos, emitimos acciones internamente a un precio de emisión de 1 yuan y utilizamos el aumento anual de los activos netos para asignar capital a los empleados, aumentando la intensidad de la asignación de acciones a los empleados.

3. Plan de acciones restringidas virtuales:

En 2000, para resolver problemas de financiación e incentivos, Huawei volvió a realizar ajustes e implementó acciones restringidas virtuales. Destaca principalmente la apreciación y los dividendos de las acciones, y los objetos de incentivo ya no tienen derecho a voto. También enfatiza la pérdida de beneficios de incentivo cuando los empleados abandonan la empresa. El período de ejercicio de este tipo de opciones se basa en un ciclo de cuatro años, con un trimestre cada año, y ha pasado de incentivos completos a los empleados en la etapa inicial a incentivos enfocados a los empleados técnicos centrales y a la gerencia.

4. Plan de financiación de adjudicaciones para captar talentos:

En 2003, la crisis del SARS afectó gravemente a la exportación de la industria de las comunicaciones. como empleados que abandonan Cisco, con el fin de fortalecer aún más el efecto de los incentivos de capital y atraer y retener los talentos principales, el plan de incentivos de capital ajustado aclara el período de bloqueo de las asignaciones, es decir, los empleados no pueden retirar efectivo dentro de los 3 años, y el Las opciones se invalidarán una vez que se vayan. Al mismo tiempo, el ratio de reembolso cayó a 1/10 del año. La implementación de este plan básicamente revirtió la situación en la que se encontraba Huawei en ese momento.

5. Plan de incentivos laborales:

Cuando estalló la crisis financiera en 2008, para estabilizar los corazones de las personas y atraer talentos, Huawei innovó aún más e implementó un límite accionario claro para los empleados. a nivel de puesto de trabajo. Por supuesto, la implementación de este plan ha resultado en que los antiguos empleados básicamente alcanzaron el límite de participación y no participaron en la asignación. Sin embargo, dado que la tasa de interés anual de este incentivo de capital es 6, que es significativamente más alta que la tasa de interés de los depósitos bancarios durante el mismo período, los antiguos empleados aún poseen el capital de la empresa. Básicamente logró la estabilidad de la empresa.

6. Plan TUP:

En 2014, Huawei lanzó el plan TUP (Time unit Plan), que distribuye una determinada proporción de opciones a diferentes empleados cada año en función de sus puestos. niveles y rendimiento. Esta opción no cuesta dinero y el plazo suele ser de 5 años. No hay dividendo en el año de compra, 1/3 del dividendo se paga cada año durante los primeros tres años y el dividendo completo se recibe en el cuarto año. Al mismo tiempo, la liquidación por la apreciación de las acciones se obtendrá en el último año y luego se compensará el monto de las acciones. Este plan no sólo alivia la presión de efectivo de los empleados para comprar acciones, sino que también fortalece el entusiasmo laboral de los empleados a través de opciones.