Por qué Huawei tiene éxito
Extraído del análisis de otras personas
Análisis del secreto del éxito de Huawei El rápido crecimiento de Huawei es a la vez accidental e inevitable. La coincidencia es que puede combinar varias armas en una. Lo inevitable es que con estas armas, Huawei naturalmente podrá superar los obstáculos y convertirse en el líder de las empresas privadas de China. Según noticias del 9 de julio de 2007, el presidente de Productos Inalámbricos de Huawei, Yu Chengdong, dijo recientemente en una entrevista con Reuters que Huawei se esfuerza por capturar el 30% del mercado mundial de equipos de red GSM en 1 o 2 años. Actualmente, Ericsson es líder en el mercado mundial de equipos de red GSM, con una cuota de mercado del 30% el año pasado. Nokia y Siemens le siguieron de cerca, con una cuota de mercado del 15%. Si Huawei puede capturar el 30% del mercado, definitivamente amenazará las ventas de gigantes como Ericsson. Las declaraciones externas de los ejecutivos de Huawei tienen una base sólida. En junio de 2007, Huawei derrotó con éxito a muchos grandes grupos internacionales y se convirtió en el mayor ganador de la licitación GSM de 35 mil millones de yuanes de China Mobile. El gran pedido de China Mobile refleja el panorama competitivo emergente de la industria GSM global. Las empresas emergentes de equipos de China representadas por Huawei están creciendo rápidamente. Algunos gigantes de las telecomunicaciones establecidos, como Nortel Networks, han comenzado a alejarse. Huawei ha pasado de ser una pequeña empresa en una casa sencilla a una empresa de comunicaciones de clase mundial. ¿Por qué Huawei tiene éxito? Sus armas merecen una atención especial. La I+D local se apodera de las zonas estratégicas Una característica de la industria de las comunicaciones es que quien domine la tecnología central dominará las zonas estratégicas de la competencia en el mercado. Sólo confiando en la tecnología central podremos ser imparables. Cuando sus ingresos anuales todavía eran de 20.000 yuanes, Huawei invirtió una gran cantidad de dinero en investigación y desarrollo sin dudarlo. Veinte años después, Huawei finalmente se ha convertido en el orgullo de la tecnología china. La mayoría de las empresas consideran la región china, mientras que Huawei considera el mundo. Generalmente, las empresas considerarán expandir el mercado con productos, mientras que Huawei impulsa el mercado a través de la investigación y el desarrollo. Huawei ha establecido muchos institutos de investigación a nivel nacional e internacional: el Instituto de Investigación de Silicon Valley, el Instituto de Investigación de Dallas, el Instituto de Investigación Sueco, el Instituto de Investigación de la India, el Instituto de Investigación Ruso y otras instituciones extranjeras, Huawei Technologies (con sede en Shenzhen), el Instituto de Investigación de Beijing, el Instituto de Investigación de Shanghai. , Instituto de Investigación de Xi'an, Instituto de Investigación de Chengdu, Instituto de Investigación de Hangzhou, Instituto de Investigación de Nanjing y otras instituciones nacionales. Desarrollar el diseño global de Huawei a través de la localización de la investigación y el desarrollo tecnológico es una característica estratégica de Huawei y también refleja profundamente la naturaleza de esta industria. Un diseño técnico que no pueda adaptarse a la estética, el pensamiento y los hábitos de trabajo de la población local será difícil de ganar clientes. Un producto y una tecnología que no estén completamente localizados tendrán más dificultades para ganarse la emoción y la lealtad de los clientes. Basándose en un profundo conocimiento de la naturaleza de la industria, Huawei ha elaborado una estrategia de globalización guiada por la I+D localizada. Tomar prestado un barco para hacerse a la mar Estrategia indirecta para ganar el mundo Centrarse en industrias estratégicas es una fuerza muy poderosa. El enfoque de Huawei en el suministro de equipos de comunicaciones ha sentado las bases para formar alianzas más estratégicas. La competencia empresarial a veces es extraña. Para eliminar a los competidores potenciales, no importa cuánto dinero se gaste. En la industria monopólica de las operaciones de comunicaciones, las empresas pueden obtener una pequeña porción de los ingresos en una región, pero en más lugares los operadores cerrarán los canales en los que pueden ingresar. Ren Zhengfei comprende las debilidades de la naturaleza humana y se adhiere a los intereses estratégicos a largo plazo de Huawei. No muchos clientes en los países desarrollados conocen Huawei, pero todos conocen Nokia, Ericsson, Siemens, GE, Microsoft, IBM, Sony, Alcatel, 3COM, etc. La alianza estratégica de Huawei con estos gigantes es, sin duda, una estrategia indirecta para tomar prestados barcos para ir al extranjero. Los clientes también tienen una cierta comprensión de la marca Huawei a través de estos gigantes. El credo común de las empresas chinas es: esforzarse por crear los productos más perfectos, crear marcas y conquistar el mundo. Huawei se ha dado cuenta además del valor de las estrategias indirectas y ha logrado una amplia cooperación con empresas multinacionales. Basándose en sus propios productos y tecnologías, a través de participación accionaria o holding, Huawei está orientado a la tecnología y aprovecha marcas y canales reconocidos para lograr la expansión del territorio tecnológico global de Huawei. Esta es la esencia de la estrategia indirecta. En la práctica de la globalización, Ren Zhengfei comprende profundamente la importancia de la replicabilidad y previsibilidad de las organizaciones empresariales, que se refleja en una serie de procesos internos y el modelado de entornos internos y externos, y se ha convertido en un estándar de gestión de escala moderna. En el proceso de introducir la gestión occidental, Huawei pasó por el doloroso proceso de cortarse los pies para adaptarlos a sus zapatos. En 1998, Huawei gastó mucho dinero para contratar a IBM para que guiara la optimización interna de la empresa. IBM trasplantó el gen de crecimiento del mercado centrado en el cliente a la investigación y desarrollo de terminales de Huawei utilizando un modelo de gestión integrado y lo solidificó a través de procesos, lo que generó beneficios económicos directos. Ren Zhengfei tomó la decisión decisiva de rediseñar todo el proceso de Huawei y propuso los lemas de "primero endurecer, luego optimizar, luego solidificar" y "si quieres usar zapatos americanos, debes cortarte los pies para que se ajusten a los zapatos", que Expresó la voluntad y determinación de Ren Zhengfei. Huawei una vez contrató a expertos de IBM para otorgar calificaciones de gestión (TPM) a cada uno de sus departamentos. Basado en una puntuación total de 5, la puntuación promedio de Huawei en 2003 fue sólo 1,8, y sólo alcanzó 2,3 en 2004, mientras que el objetivo para ese año era. 2.7. Según la opinión de los expertos de IBM, una empresa multinacional con una gestión verdaderamente eficiente y estandarizada debería tener una puntuación de TPM de 3,5. Según la evaluación de los expertos de IBM, la eficiencia laboral per cápita de Huawei es sólo la mitad de la de las empresas de clase mundial. Antes de que Huawei reestructurara su cadena de suministro, existía una gran brecha entre su nivel gerencial y el de otras empresas de la industria.
La tasa de entrega oportuna de pedidos de Huawei es solo del 50%, mientras que el promedio internacional de otros fabricantes de equipos de telecomunicaciones es del 94%; la tasa de rotación de inventario de Huawei es de solo 3,6 veces al año, mientras que el promedio internacional es de 9,4 veces al año. hasta de 20 a 25 días, y el promedio para los fabricantes internacionales de equipos de telecomunicaciones es de unos 10 días. El propósito de la reorganización de la cadena de suministro de Huawei es diseñar y establecer una cadena de suministro integrada de menor costo y centrada en el cliente, sentando una buena base para convertirse en una empresa de clase mundial en una fecha temprana. Curiosamente, Huawei ha contratado a Mercer Management Consulting dos veces para integrar el modelo de gestión matricial altamente centralizado de IBM. Por primera vez, Mercer formuló un plan centralizado para aprender completamente de IBM, pero Huawei no lo adoptó. Debido a que el "modelo centralizado" tiene requisitos muy altos para los altos directivos, a Ren Zhengfei le puede preocupar que los directivos de Huawei no cumplan con los requisitos, por lo que decidió quedarse por el momento. En 2004, Huawei volvió a contratar a Mercer para la segunda reestructuración organizativa de la gestión corporativa. Hay dos propósitos: primero, cambiar la estructura organizacional de la empresa de una organización funcional lineal establecida según departamentos a una organización de procesos; segundo, establecer un sistema de marketing que esté en línea con los estándares internacionales (incluidos los de nivel empresarial y regional); , productos y clientes a gran escala y otros subsistemas) para adaptarse a las cada vez más obvias necesidades de marketing de consultoría de los clientes en los mercados locales e internacionales. Establecimiento meticuloso y completo de un agregador de soluciones totales Huawei se apega al campo de los proveedores de equipos, pero la filosofía de Huawei es continuar creando valor a largo plazo y crecimiento potencial para los clientes. Por lo tanto, los productos y servicios de Huawei han penetrado profundamente en las terminaciones nerviosas de todos los operadores, incluidos los sistemas de estaciones base, las operaciones de procesos, la gestión de la información y la construcción, el mantenimiento y la gestión de todos los sistemas de los operadores, así como todos los repuestos y productos relacionados. Huawei participa en todo tipo de software y chips. Esta profunda extensión de la cadena de suministro hace que Huawei sea plenamente consciente de todos los problemas y vínculos dentro del sistema del operador. En la solución general, el operador se convierte en un caparazón y Huawei se convierte en el proveedor de contenidos. Cualquier tipo de extensión y expansión por parte de los operadores en realidad crea nuevos mercados para Huawei. A veces, Huawei puede ayudar a los operadores a encontrar nuevas formas de agregar valor y crear nuevo valor de manera proactiva para ellos. El agregador de soluciones general de Huawei no solo crea valor para los clientes y para sí mismo, sino que también forma una fuerte barrera competitiva. La meticulosidad de Huawei ha cultivado los hábitos de los clientes, de modo que una vez que los clientes ingresan al agregador de Huawei, no querrán volver a salir nunca más. Al mismo tiempo, las necesidades personalizadas de los clientes son infinitas y las soluciones generales integradas están destinadas a verse superadas por las necesidades reales. Ren Zhengfei es muy consciente de esto, por lo que siempre ha enfatizado las alianzas y que todos los participantes son aliados. Una vez que la alianza alcance una gran escala, se formará una alianza de cadena de suministro ágil y Huawei pasará a un nivel superior. Sólo operando con corazón y siendo poco convencional podemos lograr un rendimiento de primera clase. Durante más de diez años, Huawei siempre ha tenido como objetivo crear valor a largo plazo y crecimiento potencial para sus clientes. Para Ren Zhengfei, dirigir una empresa no es por el bien de la grandiosidad o las clasificaciones glamorosas, no es con el propósito de convertirse en un líder espiritual social, ni con el propósito de convertirse en un burócrata del gobierno; Dirigir un negocio es un estado de existencia y también es una especie de obediencia. Debe obedecer lealmente cada llamada de los clientes, del mercado y de los empleados. Siempre habrá innumerables crisis en la gestión de una empresa y siempre se enfrentará al punto crítico del colapso. Dirigir un negocio requiere eterna humildad, tener presente el papel del tiempo y estar siempre alerta ante la naturaleza efímera de las cosas. Muchos emprendedores actúan y piensan por miedo, pero Ren Zhengfei lo hace por amor. El regreso de Li Yinan fue lo más feliz para Ren Zhengfei en 2006. Los chinos a veces son tolerantes con sus enemigos, pero odian a los "traidores" hasta la médula, pero Ren Zhengfei es tolerante. Li Yinan tomó un desvío y dejó Huawei para iniciar su propio negocio, y siempre usó a Huawei como su oponente. Pero a los ojos de Ren Zhengfei, Li Yinan, que ha experimentado esto, es aún más valioso. Porque Ren Zhengfei sabe que Li Yinan es la riqueza de Huawei. Cuando las empresas chinas transmiten la presión que enfrentan por parte de las empresas multinacionales a cada empleado, mientras se estimula la creatividad de todos los empleados, la depresión de los empleados también comienza a ocurrir con frecuencia. Ren Zhengfei, que admira la gestión basada en el corazón, ha dedicado grandes esfuerzos a este fin, promulgó una serie de políticas e incluso escribió personalmente artículos para cuidar y consolar el cuerpo y la mente de los empleados desde un nivel espiritual. Ren Zhengfei debe haber escuchado una voz misteriosa: abandone las actividades lucrativas de los empresarios, atrévase a pensar y actuar, sea lo suficientemente valiente como para estar solo, evite ser vulgar y mediocre y conviértase en una empresa de clase mundial. Sólo los fuertes pueden declarar su estado de bienaventuranza como un patrón. El modelo de Huawei habla demasiado bajo y atrae sólo a las almas más sobrias.