Una revisión de la investigación sobre las diferencias en la competitividad internacional entre empresas chinas y extranjeras
Las empresas excelentes en Estados Unidos, Japón y otros países desarrollados tienen una característica común, es decir, todas tienen sus propios valores fundamentales. y una cultura corporativa única. En los últimos años, las economías de los países en desarrollo se han desarrollado rápidamente y ha surgido un gran número de empresas internacionalmente competitivas. Entre ellos destaca la cultura corporativa india única que se integra con la cultura tradicional.
(1) Estados Unidos
Las empresas multinacionales americanas son las más competitivas del mundo. Detrás de cada empresa exitosa hay un excelente equipo directivo, que ha creado una empresa adecuada para el mundo. empresa Desarrollar y mejorar continuamente la cultura corporativa de competitividad corporativa. La cultura corporativa estadounidense concede gran importancia a la realización de los valores personales. Por ejemplo, Apple Computer Company cree que se debe desarrollar el potencial intelectual de cada empleado y encontrar el punto brillante de su pensamiento. La cultura corporativa de "todos participan" y "los grupos hablan" permite a la empresa desarrollar continuamente nuevos productos con efectos sensacionales. En el proceso de realización del valor personal, también promueve el desarrollo general de la empresa. La cultura corporativa estadounidense aboga por la dedicación y la competencia. Sólo cuando los empleados están dedicados pueden realmente combinar su desarrollo personal con los intereses generales de la empresa y servir a la empresa de todo corazón. Sólo cuando los empleados compiten puede haber beneficios, resultados y talentos. Al mismo tiempo, las empresas estadounidenses conceden gran importancia a la construcción de una plataforma para una competencia sana para los empleados y a la exploración completa de su potencial. Defender la innovación y la distribución de beneficios es otra característica de la cultura corporativa estadounidense. Las empresas estadounidenses de TI se encuentran entre las líderes del mundo. Mantienen la tradición de innovación, fomentan la innovación y mantienen sus productos a la vanguardia del mundo. En términos de participación en los beneficios, muchas empresas en los Estados Unidos implementan sistemas de acciones conjuntas y asignan acciones a los empleados para mejorar su estatus en la empresa y mejorar su sentido de pertenencia a la misma.
(2) Japón
Las empresas japonesas prestan especial atención a la construcción de la cultura corporativa. Las características de su cultura corporativa son: en primer lugar, el núcleo de la cultura corporativa es la "armonía de almas y talentos". "和" se refiere al espíritu nacional de Japón y "talento extranjero" se refiere a la tecnología europea y estadounidense. La combinación de "alma de armonía" y "talento extranjero" se ha convertido en la ideología rectora de las actividades comerciales de los empresarios japoneses modernos. En segundo lugar, el familiarismo es una característica destacada de la cultura corporativa. El familiarismo transfiere la ética familiar a las empresas. Las actividades de gestión de las empresas son mantener la coordinación de la familia extensa, salvaguardar los intereses de la familia extensa y ejercer el poder de la familia extensa. El familismo se manifiesta como espíritu de equipo en la empresa y aboga por relaciones interpersonales armoniosas. Por lo tanto, la idea de que "la armonía es preciosa" es el núcleo de la cultura corporativa japonesa. En tercer lugar, el contenido importante de la cultura corporativa es estar centrado en las personas, coordinar las relaciones de producción de la empresa de múltiples maneras, aliviar los conflictos entre trabajo y capital, convertir la empresa en una entidad de destino, lograr la armonía entre trabajo y capital y mejorar las condiciones de los empleados. conciencia subjetiva.
⑶India
La cultura corporativa india se caracteriza principalmente por la cultura familiar, la cultura de élite, la cultura crediticia, la cultura humanista y la cultura industrial. Ashvant Sinha, ex ministro de Finanzas del gobierno del Partido Bharatiya Janata, dijo una vez: "India tiene tres economías, una es la nueva economía impulsada por la tecnología de la información y la otra es la vieja economía representada por los albañiles. Una es la economía más arcaica representada por viejos carros de bueyes “No importa qué tipo de economía, hay en su mayoría empresas privadas y muchas empresas familiares, pero no existe un sistema de herencia familiar supersticioso. Si la familia no puede cultivar élites, puede entregar la industria a élites ajenas a la familia. Las ventajas complementarias de la cultura familiar y la cultura de élite garantizan la sostenibilidad del desarrollo empresarial. Las empresas indias creen que el crédito es la base de la supervivencia empresarial. La credibilidad no sólo se refleja en la comunicación con otras empresas, sino también en enfatizar el crédito al tratar a los empleados, cumplir estrictamente los contratos de los empleados, buscar beneficios para los empleados y escuchar y adoptar las opiniones de los empleados. Ésta es la cultura humana en los negocios indios. Las empresas indias se han unido ampliamente a asociaciones industriales para unirse y centrarse en mejorar su visibilidad dentro de la industria. Además, las regulaciones de la industria son estrictas y se centran en los efectos sociales de las empresas, abogan por pagar a la sociedad y mejorar el honor corporativo.
(4) Las mismas características de la cultura corporativa en Estados Unidos, Japón e India * * *
En primer lugar, su cultura está arraigada en sus excelentes tradiciones culturales. Estados Unidos siempre ha abogado por el individualismo. Por lo tanto, la cultura corporativa prioriza la realización del valor personal, presta atención a explorar el valor de los empleados, aprovechar al máximo sus talentos y ampliar su espacio de desarrollo. La cultura corporativa de Japón y la India tiene un fuerte concepto de familia. Integran el familiarismo en la gestión corporativa y se convierten en una cultura que reduce la dificultad de la gestión y garantiza la coherencia de las estrategias corporativas. En segundo lugar, las empresas destacadas de estos países asumen la responsabilidad de retribuir a la sociedad. Una empresa no es un individuo independiente, sino una parte de la vida social. Sólo cuando las empresas reciben el apoyo de la sociedad pueden obtener beneficios a largo plazo y desarrollarse. Al mismo tiempo, las empresas aumentan su visibilidad y reputación en el proceso de contribuir a la sociedad y también recibirán un mayor apoyo de la sociedad. La interacción positiva entre las empresas y la sociedad es beneficiosa tanto para las empresas como para la sociedad. Finalmente, las culturas corporativas de estos tres países conceden gran importancia a mejorar el sentido de pertenencia de los empleados y defienden el sentido de honor de los empleados hacia la empresa. Sólo así los empleados estarán dispuestos a contribuir a la empresa y a divertirse en el trabajo.
2. Problemas con la cultura corporativa china
En los últimos 30 años de reforma y apertura, el desarrollo de las empresas chinas ha logrado grandes avances. A medida que el entorno de vida de las empresas cambia gradualmente de un sistema económico planificado a un sistema económico de mercado, y de un sistema fabril a un sistema empresarial, la competencia entre las empresas chinas también ha cambiado de una competencia de productos y servicios a una competencia cultural profundamente arraigada. Las empresas continúan desarrollándose a través de la exploración.
Sin embargo, también cabe señalar que, en comparación con muchas empresas de renombre internacional, la mayoría de nuestras empresas todavía tienen deficiencias evidentes en la construcción cultural.
(1) La construcción de la cultura corporativa enfatiza la forma sobre la connotación.
En la actualidad, muchas empresas nacionales tienen su propia cultura corporativa, pero estas "culturas corporativas" a menudo son solo eslóganes de nombre y no están realmente arraigados en las operaciones diarias y la toma de decisiones de la empresa, y no realmente forman características corporativas. Por ejemplo, aunque algunas empresas utilizan el lema "pragmático y responsable", sus empleados no son rigurosos y perezosos. Algunos empleados no valoran la propiedad de la empresa y no tienen sentido de responsabilidad. La razón es que la cultura corporativa es sólo una forma y no ha penetrado realmente en los corazones de los empleados. Además, la llamada "cultura" de algunas empresas chinas es demasiado formal, poco realista, incomprensible para los empleados y tiene objetivos poco realistas. Dicha cultura corporativa ha perdido su significado original.
(2) Falta de innovación en la construcción de la cultura corporativa
La teoría de la cultura corporativa se originó en los países desarrollados occidentales. Después de la adhesión de China a la OMC, las empresas chinas adoptaron muchas teorías de gestión de los países occidentales. Algunas empresas chinas imitaron los modelos de gestión de los países occidentales, ignorando su propio entorno de vida y copiando los modelos occidentales en su totalidad, lo que resultó en ignorar la esencia de los chinos tradicionales. cultura. En realidad, este tipo de concepto de gestión no favorece el desarrollo de las empresas chinas, porque la cultura corporativa se basa en la cultura nacional y la cultura que absorbemos debe integrarse con nuestra cultura corporativa, de lo contrario se "aclimatará". Las diferencias culturales son las condiciones para que las empresas ejerzan sus propias ventajas. Perder esta diferencia equivale a debilitar la ventaja competitiva de la empresa, lo que va en detrimento del desarrollo de la empresa. Por lo tanto, las empresas chinas no deben copiar los conceptos de cultura corporativa occidental, sino que deben innovar basándose en las condiciones reales y determinar objetivos de construcción de cultura corporativa que sean adecuados para el desarrollo corporativo.
(3) La construcción de la cultura corporativa tiende a politizarse
En la era de la economía planificada, los gerentes de las empresas son organizaciones partidistas, y la construcción de la cultura corporativa es básicamente equivalente a la política ideológica y política. construcción. Aunque han pasado 30 años desde la reforma y apertura, y el país también está promoviendo vigorosamente la separación del gobierno y las empresas, todavía existe la conciencia de construir ideológica y políticamente una cultura corporativa, y la construcción de una cultura corporativa con fuertes colores políticos no es suficiente. propicio para el desarrollo de las empresas.
En tercer lugar, construir una cultura corporativa con características chinas.
China es una civilización antigua con una larga historia. Muchas tradiciones culturales excelentes deben explorarse e integrarse cuidadosamente en nuestra cultura corporativa. Las empresas deben reconocer sus propias características, construir una cultura corporativa basada en las condiciones reales y crear buenas instalaciones de "software" para el desarrollo sostenible de las empresas.
(1) Adherirse a la tradición y construir una cultura corporativa distintiva
Las culturas corporativas de Estados Unidos, Japón e India se desarrollan sobre la base de sus respectivas tradiciones culturales. Es imposible que cualquier empresa rompa con la cultura tradicional del país. Por lo tanto, la construcción de la cultura corporativa debe combinarse con las tradiciones sociales y culturales de mi país. China es una civilización antigua con una larga historia. La espléndida cultura nacional es nuestra riqueza espiritual inagotable, y la creencia en la cultura tradicional debe convertirse en el criterio para las actividades corporativas. La "familia, el país y el mundo" en el confucianismo también se puede interpretar como: las empresas asumen la importante tarea de la construcción económica nacional, mientras se desarrollan, deben esforzarse por compensar a la sociedad y contribuir al país. Sólo así pueden hacerlo las empresas nacionales poderosas. tener un respaldo sólido. Por ejemplo, Zhang Ruimin, presidente del Grupo Haier, integró ideas culturales tradicionales de los clásicos "Las Analectas de Confucio", "El arte de la guerra de Sun Tzu" y "Tao Te Ching" en la construcción de la cultura corporativa y propuso una cultura corporativa. Con un fuerte sabor cultural tradicional: "Nada es trivial en la gestión", "Todo el mundo tiene talento y las carreras de caballos no son como los caballos". El espíritu emprendedor que defiende es "buscar la excelencia y nunca estar satisfecho" y perseguir la creencia de ". "dedicación al servicio del país". Estas culturas de Haier, combinadas con la excelente cultura de China, han creado logros de Haier que conmocionaron al mundo. En la actualidad, el modelo Haier se ha incluido en el plan de estudios de MBA de la Universidad de Harvard y se ha convertido en un modelo de cultura corporativa china.
(2) Estandarización y humanización de la construcción de la cultura corporativa.
La humanización enfatiza que los gerentes de negocios influyen en los empleados a través del cultivo moral. Los líderes dan el ejemplo e integran conceptos morales en los estándares de evaluación de los empleados. La estandarización se refiere al establecimiento de reglas y regulaciones completas por parte de una empresa. Un sistema sólido puede garantizar que los empleados tengan responsabilidades claras y mejorar el propósito de su trabajo. Pero algunas empresas tienden a separarlos o oponerlos. De hecho, sólo la combinación de estandarización y humanización puede maximizar el entusiasmo de los empleados. Demasiado énfasis en la humanización y negligencia en la construcción del sistema conducirá a un trabajo flojo, una mala gestión y, a menudo, a un descuido de la capacidad laboral de los empleados; por el contrario, solo se enfatizará la construcción de estandarización y no se prestará atención a la construcción ideológica y moral de los empleados; Preocuparse por los empleados hará que la gestión sea demasiado formal y la empresa perderá la motivación para seguir creciendo. Tomando como ejemplo el Grupo Hisense, la empresa ha pasado de ser un taller de artesanía con más de una docena de personas a convertirse en un gran grupo empresarial de información electrónica. La cultura corporativa del Grupo Hisense está "orientada a las personas, la innovación como alma, la calidad como raíz y la gestión emocional". Hisense Group ha establecido un mecanismo de incentivos completo y un sistema claro de recompensas y castigos, y exige que todos los respeten. Al mismo tiempo, la cultura corporativa de Hisense aboga por el cuidado emocional entre las personas y tiene un fuerte sentido de humanidad, lo que hace que muchos empleados se muestren reacios a renunciar a Hisense y otras oportunidades laborales bien remuneradas. Hisense combina a la perfección estandarización y humanización, y todos los empleados se esfuerzan por ser los primeros. Sólo comprendiendo los dos puntos clave de la innovación y la calidad podrán las empresas desarrollarse rápidamente.
(3) Construir una cultura corporativa armoniosa y orientada a las personas
En el análisis final, una empresa es un conjunto de personas, y la gestión empresarial es también la gestión de personas.
La cultura corporativa estadounidense enfatiza la realización del valor personal de los empleados, el establecimiento de un entorno competitivo justo para los empleados y la exploración del potencial de los empleados. La idea de que "la armonía es lo más importante" en la cultura corporativa japonesa promueve el trabajo en equipo y aprovecha al máximo las ventajas generales. La cultura de élite y la cultura humanista en la cultura corporativa india han empujado a las personas al punto clave del desarrollo corporativo. Por lo tanto, las empresas chinas deben construir una cultura corporativa armoniosa y orientada a las personas. Para construir una cultura corporativa armoniosa y orientada a las personas, debemos dar importancia a la introducción y formación de talentos y cultivar una fuerza laboral de alta calidad. Como una de las empresas inmobiliarias más grandes de China, Vanke siempre ha creído que el talento es el recurso más importante y la competitividad fundamental. El presidente Wang Shi cree que el talento es un río racional y convergerá dondequiera que haya valles. Vanke siempre ha puesto la introducción y formación de talentos en la cima del desarrollo de la empresa y ha creado un mecanismo de formación de talentos a toda costa. Una buena reserva de talento se ha convertido en la fuente del desarrollo empresarial. Para construir una cultura corporativa armoniosa y orientada a las personas, debemos crear un ambiente de trabajo cómodo para los empleados y aumentar su sentido de pertenencia. Sólo así se podrá mejorar el sentimiento de propiedad de los empleados y considerar la empresa como su hogar. Youngor es una empresa de ropa muy conocida en China. Han creado una cultura de afinidad que “trata a todos los empleados como miembros de la familia”, que es la mejor representación del aumento del sentido de pertenencia de los empleados. Al mismo tiempo, la construcción de una cultura corporativa armoniosa y orientada a las personas debe estar orientada al cliente y servir a la sociedad. Sólo así podremos ganarnos una buena reputación y tener mejores perspectivas de desarrollo.