Plan de evaluación del desempeño empresarial
Plan de evaluación del desempeño empresarial
Para garantizar que las cosas o el trabajo se lleven a cabo sin problemas, a menudo es necesario preparar un plan con anticipación. Un plan se refiere a un documento de planificación formulado. para una determinada acción. ¿A qué formatos debería prestar atención al redactar un plan? El siguiente es el plan de evaluación del desempeño empresarial que compilé. Puede aprender de él y consultarlo. Espero que le resulte útil.
Plan de Evaluación del Desempeño Empresarial 1
En las condiciones actuales de la economía de mercado, la gestión del desempeño es una herramienta y un método importante para la gestión de recursos humanos de las empresas modernas. El siguiente es el plan de evaluación del desempeño del negocio de seguros, bienvenido a leer.
Con el advenimiento de la era de la economía del conocimiento, con el desarrollo continuo de la ciencia y la tecnología y el progreso continuo de la sociedad, las redes, la informatización, el conocimiento y la integración global se han convertido gradualmente en una tendencia inevitable de desarrollo. Los recursos humanos se han convertido en un factor importante para lograr los objetivos estratégicos centrales de las empresas. Hoy en día, la posición de gestión estratégica de la gestión de recursos humanos en la gestión empresarial es cada vez más importante. Es un sistema de gestión integral complejo con múltiples niveles y ángulos. Es la base para la adquisición, distribución, estimulación, desarrollo, utilización y control. y mejora de los recursos humanos. Un sistema orgánico.
1. El significado de gestión del desempeño
La gestión del desempeño se refiere a la recopilación, análisis, evaluación y transmisión de información sobre el comportamiento laboral de una persona y los resultados laborales en su puesto de trabajo. El proceso de desempeño es un ciclo continuo de formulación de planes de desempeño, entrenamiento y comunicación del desempeño, valoración y evaluación del desempeño, aplicación de los resultados del desempeño y mejora de las metas de desempeño en el que participan los gerentes y empleados de todos los niveles para lograr las metas organizacionales. El propósito de la gestión del desempeño es mejorar continuamente el desempeño de personas, departamentos y organizaciones.
2. Descripción básica de Taikang Life Insurance Company
Taikang Life Insurance Co., Ltd. es una compañía nacional de seguros de vida por acciones establecida con la aprobación de la oficina central de Banco Popular de China el 22 de agosto de 1996. La empresa tiene su sede en Fuxingmen, Beijing. Actualmente, Taikang Life Insurance *** tiene 20 accionistas, entre los cuales los accionistas chinos incluyen empresas nacionales grandes y medianas como Sinotrans & CSC Group Co., Ltd., China Guardian International Auction Co., Ltd. y CITIC East China. (Grupo) Co., Ltd. Los accionistas extranjeros incluyen Swiss Fengtai Life Insurance Company, Xinzheng TEDA Investment Co., Ltd. y otras reconocidas compañías financieras internacionales.
3. Problemas en la gestión del desempeño de Taikang Life Insurance
1. El propósito de la gestión del desempeño no está lo suficientemente claro. La mayoría de los gerentes de Taikang Life Insurance Company sólo utilizan la gestión del desempeño como herramienta para controlar y restringir a los empleados, o la consideran como una base para distribuir bonificaciones. Además, los gerentes de Taikang Life generalmente creen que, siempre que los empleados no violen las reglas y regulaciones de la empresa, pueden recibir las bonificaciones correspondientes en su trabajo. Obviamente, este tipo de gestión es sólo de nombre. Antes de que se formulara el propósito de la gestión del desempeño, los gerentes de Taikang Life Insurance Company rara vez se concentraban en mejorar el mecanismo de comunicación corporativa, estimular el potencial laboral de los empleados y mejorar el nivel operativo de la empresa. Esto resultó en el fenómeno de la evaluación por el simple hecho de evaluar. .
2. La gestión del desempeño está desconectada de los objetivos estratégicos. Aunque Taikang Life Insurance Company tiene ciertos objetivos estratégicos corporativos para implementar la gestión del desempeño de los recursos humanos, no es práctico. Por lo tanto, los objetivos estratégicos corporativos no se dividen para todos los empleados, porque una vez que se dividen las capas, se producirá una distribución desigual de las tareas. Como resultado, los empleados sólo están ocupados con el trabajo que tienen entre manos y no pueden integrarse bien con los objetivos estratégicos de la empresa, y mucho menos planificar la implementación de los objetivos estratégicos. No es sorprendente que haya una desviación de los objetivos estratégicos de la empresa. Aunque Taikang Life tiene objetivos estratégicos, las responsabilidades laborales de varios departamentos y puestos no han desglosado por completo las responsabilidades de los objetivos estratégicos de la empresa.
3. Las responsabilidades de gestión del desempeño de los gerentes en todos los niveles no están claras.
Debido a la calidad desigual del trabajo del personal de Taikang Life Insurance Company, los problemas que existen en la evaluación de la gestión del desempeño en la práctica son prominentes: las responsabilidades de la gestión del desempeño de los gerentes en todos los niveles no están claras, los puntos clave no se pueden comprender y la gestión del desempeño no puede ser integral, precisa y precisa para captar objetivamente la situación relevante; algunos no tienen un fuerte sentido de responsabilidad y, por conveniencia en la gestión, desprecian algunos vínculos o, lo que es más importante, los ignoran; Durante el proceso de evaluación, algunos creen que todos los nombramientos de cuadros se realizan dentro de Taikang Life Insurance Company. Se ha predeterminado que la evaluación es simplemente para seguir los procedimientos y hacer negocios oficiales, por lo que la actitud no es positiva y la evaluación no es en profundidad. Además, en el proceso de gestión del desempeño, los derechos y responsabilidades de los gerentes en todos los niveles están demasiado dispersos, las responsabilidades relevantes no están claras y faltan los mecanismos de restricción correspondientes.
4. El establecimiento de indicadores de evaluación del desempeño de los empleados no es razonable. Al establecer los indicadores de evaluación de Taikang Life Insurance Company, la falta de exploración teórica y experiencia práctica, así como la falta de un sistema de indicadores de desempeño científico, dieron como resultado una fijación de indicadores irrazonable. Las principales manifestaciones son: Taikang Life Insurance Company se quedó atrás. Establecer indicadores de desempeño incluye varios indicadores tradicionales, como los ingresos por primas del equipo, la tasa de primas por cobrar, el número de nuevos empleados en el equipo y el número de nuevos empleados en el equipo. Muchos indicadores de evaluación particularmente importantes no se reflejan en el indicador de evaluación del desempeño de la empresa. sistema, como la lealtad del cliente, los indicadores no operativos como la tasa de retención de primas, la tasa de retención de primas de renovación, las habilidades del operador, la motivación de los empleados y la flexibilidad no se agregan al sistema de indicadores, sino que solo se utilizan indicadores de desempeño ordinarios en el desempeño de las tareas como estándares de medición. .
5. Los resultados de la evaluación del desempeño de los empleados de la empresa son inexactos. En el proceso de evaluación del desempeño de Taikang Life Insurance Company, debido a que el trabajo de algunos empleados es difícil de cuantificar, como la actitud laboral, la relación de colaboración, el profesionalismo, etc., o el contenido del trabajo no coincide con los resultados, los resultados no son obvios. , lo que dificulta que los gerentes evalúen su desempeño. Realizar una evaluación precisa de los resultados de la eficiencia y los logros del trabajo. Además, cada empleado de Taikang Life Insurance Company tiene su propio espacio de oficina. Los gerentes de todos los niveles no pueden observar el trabajo de cada empleado en todo momento, lo que propicia el trabajo formal. El ciclo de evaluación es incierto y el método de evaluación es inflexible. Es fácil que los resultados de la evaluación sean inexactos.
4. Estrategias de optimización para la gestión del desempeño de Taikang Life Insurance Company.
1. Promover activamente la actualización de los conceptos de desempeño. La gestión sistemática del desempeño debe enfatizar la orientación del valor de mercado de la gestión del desempeño y mejorar el sistema de indicadores clave anterior. Esto requiere la creación de una atmósfera cultural de desempeño en Taikang Life Insurance Company y el fortalecimiento de la conciencia del desempeño de los empleados. Cada empleado de Taikang Life Insurance Company debe comprender sus responsabilidades. Es mejor pedir periódicamente a los directivos de la empresa que demuestren y se den cuenta de que la gestión del desempeño no es sólo una evaluación del desempeño, sino también un proceso de gestión de ciclo cerrado continuo para impulsar la conciencia del desempeño entre todos los empleados.
2. Clarificar los objetivos estratégicos de la empresa. Los objetivos estratégicos de Taikang Life Insurance Company son un proceso de constante integración y ajuste entre los objetivos y la realidad, que muchas veces pasa por las siguientes etapas: primero, desde no tener un objetivo estratégico claro de Taikang Life Insurance Company hasta formular los objetivos corporativos a través de FODA. análisis: 'Los objetivos estratégicos centrales se transmiten paso a paso a los altos directivos de la empresa. El proceso anterior se logra mediante la introducción más rápida de nuevas soluciones de gestión del desempeño, al tiempo que se reduce el sesgo de información objetivo en el proceso de transmisión, lo que ayuda a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos.
3. Construir un sistema de gestión del desempeño científico. La gestión del desempeño es una cuestión de todos los empleados de la empresa, desde los altos directivos hasta los empleados de base. Es un importante acontecimiento de reforma para la empresa. Los altos directivos de Taikang Life Insurance Company deben estar a la vanguardia de la empresa, brindar al departamento de recursos humanos el mayor apoyo y la máxima autoridad y participar activamente en las acciones de reforma. El pleno apoyo de los altos directivos no solo puede desempeñar un papel en. la evaluación El efecto de promoción también permite que todos los departamentos y empleados vean este tipo de atención y apoyo, y sigan la práctica para hacer este importante asunto de reforma juntos hasta lograr el objetivo.
4. Mejorar el sistema de indicadores de evaluación del desempeño. A través del análisis y la investigación sobre la teoría de la gestión del desempeño y la situación actual de Taikang Life Insurance Company, se mejorarán el sistema de gestión del desempeño y el sistema de índice de evaluación del desempeño. Con pensamiento innovador, explore un conjunto de sistemas de indicadores de evaluación del desempeño adaptados a Taikang Life Insurance Company.
En primer lugar, Taikang Life Insurance Company debe realizar un análisis científico del trabajo antes de establecer indicadores. Antes de diseñar indicadores de desempeño, debe tener una cierta comprensión de cada puesto de trabajo y empleado. Puede consultar la descripción del trabajo o puede utilizar cuestionarios o entrevistas para obtener más información. En segundo lugar, Taikang Life Insurance Company debe realizar un análisis de indicadores después de establecerlos, hacer selecciones razonables de indicadores de evaluación de acuerdo con las condiciones locales y garantizar que no se omitan indicadores de evaluación importantes. Finalmente, Taikang Life Insurance Company debe permitir que los empleados participen en la evaluación de los indicadores de evaluación del desempeño, de modo que los métodos de medición científicos y razonables puedan hacer que los empleados crean en la imparcialidad y viabilidad de las evaluaciones del desempeño.
5. Mejorar la objetividad de los resultados de la evaluación del desempeño. Como representante de las 500 empresas más importantes del mundo y de la industria de seguros, Taikang Life Insurance Company no solo asume responsabilidades comerciales, sino que también asume responsabilidades sociales y tiene la obligación de mantener el desarrollo estable de la sociedad. Por lo tanto, los procesos fluidos de retroalimentación y quejas sobre el desempeño desempeñan un papel compensatorio muy importante. En cuanto a la injusticia o falta de objetividad en el proceso de gestión del desempeño, la retroalimentación de la información es particularmente necesaria para calmar la insatisfacción de los empleados de manera oportuna y no afectar su entusiasmo laboral. Basándonos en los hechos, debemos abordar adecuadamente los problemas denunciados por los empleados en función de los indicadores de evaluación, descubrir las causas de los problemas y resolverlos seriamente, y comunicar a los empleados los resultados del tratamiento que sean convincentes para los denunciantes.
Aunque Taikang Life Insurance Company es una empresa relativamente madura, su proceso de gestión del desempeño también contiene muchas deficiencias en la gestión del desempeño que son comunes entre las empresas chinas. Por lo tanto, en esta era en constante cambio, Taikang Life Insurance Company solo puede mantenerse al día y lograr un desarrollo mejor y más rápido aumentando su énfasis en la gestión del desempeño y mejorando continuamente su competitividad central, convirtiéndose así en un competidor feroz en el país. y en el extranjero siguen siendo invencibles en el mercado competitivo. Plan de evaluación del desempeño empresarial 2
1 Retirar el 10% del salario mensual completo como salario de evaluación del desempeño y el 90% restante como salario básico. (5 está vinculado al indicador de ventas, 5 está vinculado al indicador de precio promedio).
2. Complete el objetivo de ventas mensual y el precio objetivo promedio de la empresa, y pague el salario básico y el salario de desempeño del mes (cumplir el objetivo de ventas de 95 o más se considera que ha completado la tarea). Si no se completan los dos indicadores anteriores, se descontará el salario por desempeño del mes y solo se pagará el salario básico del mes. Si solo se completa uno de los dos indicadores pero no se completa el otro, se descontará el 5% del salario por desempeño.
3. El ciclo de evaluación es trimestral. Si los indicadores de evaluación trimestral se completan acumulativamente en el último mes del trimestre, se complementarán todos los salarios por desempeño del trimestre.
4. Si no se alcanzan ambos indicadores de evaluación en la evaluación del primer trimestre, el índice de retiro de salario de evaluación de desempeño para el segundo trimestre se basará en 10 para el primer trimestre, se sumará 5 y se retirará el salario completo. La proporción de 15 se utiliza como nuevo salario de evaluación del desempeño, y la composición del salario completo es 15 salario de desempeño y 85 salario básico. (7,5 está vinculado al objetivo de ventas y 7,5 está vinculado al precio objetivo promedio)
5. Si el indicador de evaluación no se completa durante dos meses consecutivos y la cantidad de tareas completadas es inferior a 80 del indicador de evaluación total durante dos meses consecutivos, el gerente general de la sucursal evaluará la capacidad de servicio del empleado.
6. Si los indicadores de evaluación no se completan durante dos trimestres consecutivos, y la cantidad de tareas completadas es inferior al 90% del total de los indicadores de evaluación durante dos trimestres consecutivos, el gerente general de la sucursal procederá nuevamente. -Evaluar la capacidad del empleado para servir.
7. Medidas de incentivo:
En función de completar los dos indicadores de evaluación, la parte sobrante se retirará como recompensa de acuerdo con los siguientes estándares. Esta recompensa se emite mensualmente.
(1) Recompensas por superar los objetivos de ventas: (objetivos de ventas mensuales marcados por la empresa).
Gerente de departamento: si excede el objetivo de ventas mensual de la empresa en 5 o menos, será recompensado con 400 yuanes, si excede el objetivo de ventas mensual de la empresa entre 5 y 10, será recompensado con 600 yuanes, y si supera el objetivo de ventas mensual de la empresa en 10 o más, será recompensado con 800 yuanes.
Asistente de departamento: si excede el objetivo de ventas mensual de la empresa en 5 o menos, será recompensado con 250 yuanes, si excede el objetivo de ventas mensual de la empresa entre 5 y 10, será recompensado con 400 yuanes, y si supera el objetivo de ventas mensual de la empresa en 10 o más, será recompensado con 600 yuanes.
Gerente comercial: si excede el objetivo de ventas mensual de la empresa en 5 o menos, será recompensado con 200 yuanes, si excede el objetivo de ventas mensual de la empresa entre 5 y 10, será recompensado con 300 yuanes, y si supera el objetivo de ventas mensual de la empresa en 10 o más, será recompensado con 500 yuanes.
Cantidad de la recompensa y método de distribución: la bonificación de precio promedio será asignada y utilizada por el gerente de marketing y el personal administrativo dentro del departamento en función de su contribución y desempeño laboral.
(2) Recompensa para el departamento de gestión y logística:
La bonificación total para el departamento de gestión y logística (incluida la oficina del director general, la oficina, el departamento de finanzas y el departamento de distribución) Se retira con base en la bonificación total del departamento comercial, 50%. El gerente general recompensará a los empleados en función de su desempeño real.
8. Este plan de evaluación se implementará a partir del X mes X día del 20XX. Plan de Evaluación del Desempeño Empresarial 3
Con el objetivo de "movilizar el entusiasmo de todos los empleados, mejorar la eficiencia laboral y aumentar los beneficios económicos", encarna el principio de "más trabajo, más recompensa, distribución según el trabajo". ”, y se esfuerza por establecer incentivos y limitaciones que tengan en cuenta una combinación de modelo de evaluación del desempeño "justo, abierto e imparcial".
1. Detalles de la evaluación salarial mensual:
Salario mensual del vendedor P = Salario básico A Evaluación del objetivo estricto B Evaluación del objetivo flexible C
Evaluación del objetivo estricto B = ( Ventas reales este mes/Ventas planificadas este mes).100 × Ventas reales este mes × 15
1. La ficha del cliente está completa, el nombre de la unidad y el nombre del responsable principal son exactos. , y la dirección es precisa y detallada, el número de teléfono de la unidad y el número de teléfono móvil del responsable principal son precisos. Si hay un sitio web o una dirección de correo electrónico, deben registrarse juntos con precisión. Cada cliente clave debe establecer un "formulario de registro de cliente de clase A". Después de cambiar la información del cliente, es necesario asegurarse de que el contenido correspondiente del formulario de registro se ajuste dentro de los 15 días.
2. Familiarícese con los clientes en ambas direcciones, memorice el contenido de las tarjetas de relación con los clientes y pueda hablar sobre la información básica de los clientes, especialmente los intereses, pasatiempos y las alegrías y tristezas recientes de los clientes clave. Clientes, progreso comercial reciente. Al reunirse con los clientes, pueden llamarse entre sí por su nombre. (Los clientes pueden, al menos casualmente, saber quién es usted, la empresa que representa y el nombre del producto o servicio que ofrece).
3. Ayude a los clientes a hacer al menos una cosa cada semana. Para clientes tipo A, ayude al cliente al menos una vez a la semana, o resuelva un problema de un cliente, maneje una queja de un cliente, déle una idea, comprenda una necesidad del cliente, haga un trabajo, proporcione al cliente un plan de material de marketing de consulta. etc., en resumen, debes hacer una cosa específica para el cliente cada semana. Este asunto puede ser un asunto oficial de la empresa del cliente, o puede ser un asunto privado personal del cliente.
4. Los clientes deben ser los primeros en recomendar (la primera recomendación) los productos o servicios de tu empresa. Ya sea que se trate de subordinados o clientes directos, los clientes pueden ser los primeros en recomendar nuestros productos y servicios. Cuando hay algunas actividades por realizar, los clientes siempre son los primeros en pensar en nosotros. Los clientes pueden comprender las características, ventajas y puntos de venta de nuestros productos y servicios.
5. Proporcionar comentarios rápidos y oportunos sobre las opiniones y sugerencias de los clientes, las tendencias de los productos de la competencia en el mercado y las actividades de la competencia.
6. Día de Año Nuevo, Festival de Primavera, Festival de los Faroles, Festival de Qingming, Primero de Mayo, Festival del Bote del Dragón, Festival del Medio Otoño, Día Nacional, Acción de Gracias, Navidad, cumpleaños de los clientes, festivales importantes de la empresa del cliente. y otras fechas importantes, deberá comunicarse con el cliente una vez por teléfono o mensaje de texto. Se debe prestar especial atención al hecho de que debe firmar al saludar. El formato de firma es "nombre de la empresa + nombre personal" para que el cliente sepa quién se preocupa por él y lo saluda. Evite enviar mensajes de texto para saludar a los clientes, pero los clientes no saben quién envió los mensajes de texto.
7. Los planes y resúmenes mensuales, los planes y resúmenes semanales, los elementos del diario de trabajo están estandarizados y los contenidos son completos. Todos los informes requeridos por la empresa se completan y envían a tiempo, y los contenidos son completos y. preciso.
8. Preocuparse por el desarrollo de la empresa y presentar opiniones y sugerencias de reforma y mejora de forma práctica y realista.
9. Otras tareas asignadas temporalmente por los dirigentes de la empresa.
2. Reglas de evaluación para el bono de fin de año:
Propósito de la recompensa:
Alentar a los empleados a trabajar duro, estabilizar los corazones de las personas y cooperar durante mucho tiempo. Y poner sus propios ingresos económicos, el desarrollo personal está integrado con los objetivos de desarrollo a largo plazo de la empresa.
Método de recompensa:
1. Bonificación total: 5% del total de ventas del año. Por ejemplo, si ese año se completan ventas totales de 1 millón de yuanes, el monto total de la bonificación es 1.000.000 de yuanes × 5 = 50.000 yuanes.
2. Destinatarios del bono: Empleados que han presentado una solicitud formal, completado los procedimientos de solicitud y han estado trabajando durante mucho tiempo.
3. Método de cálculo del bono personal: Salario personal total para el año / Salario total de todos los empleados para el año × Bonificación total = Bonificación adeudada al individuo ese año
En vista de los diferentes tiempos de ingreso de los empleados a la empresa, con el fin de incentivar a los empleados a trabajar de manera estable durante mucho tiempo, para aquellos que han trabajado continuamente durante más de 3 meses, la bonificación se calcula según la fórmula anterior, si es inferior a 3 meses, por cada mes menos, se reduce en 10;
La empresa tiene derecho a realizar ajustes dentro de un rango del 20% en función del desempeño individual y el monto de las bonificaciones adeudadas a las personas según el método de cálculo anterior. El monto total ajustado del bono aún no excederá el 5% de las ventas totales del año.
5. Tiempo de pago del bono: La contabilidad comenzará después del 1 de enero del año siguiente y se pagará unos 10 días antes del Festival de Primavera. Plan de evaluación del desempeño empresarial 4
Con el fin de alentar al personal de ventas a trabajar con entusiasmo, mejorar el desempeño laboral, expandir activamente el mercado, promover la comercialización de los productos de la empresa y mantener el desarrollo normal de la empresa, este plan está especialmente formulado.
Este plan utiliza una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos para evaluar y evaluar al personal de marketing de la empresa de una manera justa, equitativa y razonable, con el fin de promover la competencia, alentar a las personas avanzadas y estimular a las atrasadas.
1. Salario básico del personal de marketing
La composición salarial del personal de marketing de la empresa se compone principalmente de salario básico, comisión comercial y bonificación por desempeño.
El salario base es el gasto necesario para mantener la seguridad de vida básica del vendedor y realizar su trabajo comercial. La determinación del salario básico se puede determinar e implementar mediante negociación entre la empresa y el personal de marketing, y servirá como estándar de salario básico para los nuevos vendedores en el futuro.
2. Método de evaluación del desempeño
Este método de evaluación del desempeño se divide en tres categorías: evaluación mensual, evaluación trimestral y evaluación anual.
(1) Evaluación mensual
1. Formulación de indicadores comerciales mensuales para vendedores
Los vendedores deben formular sus propios planes de negocios cada mes, en base a los objetivos de la empresa. El objetivo de marketing del mes es establecer el volumen de negocio para este mes. La empresa determina los indicadores comerciales básicos de cada vendedor para este mes en función del volumen de negocios establecido por el vendedor y combinado con los objetivos de marketing de la empresa para este mes.
El indicador básico de negocio es la cantidad de negocio que debe realizar cada vendedor, y es una condición necesaria para que un vendedor obtenga un salario básico. Siempre que el vendedor complete más del 80% de los indicadores comerciales básicos, podrá recibir el salario básico. Si no alcanza la cuota empresarial básica del 80%, sólo podrá obtener un salario básico del 80%.
2. Cuando un vendedor completa la cuota básica del mes, además de disfrutar del salario base completo, también puede recibir una comisión. El cálculo de la comisión se basa en la cuota mensual de compra de alcohol de. los clientes desarrollados por el vendedor. El monto de la comisión es para productos alcohólicos comunes 1.5 de la cuota de compra y 3 de la cuota de compra de vino tinto. Por el monto que exceda la cuota comercial básica, la comisión es de 2 para bebidas comunes y 3,5 para vino tinto. Si no se completa más del 80% de la cuota básica de negocio, no habrá comisión por ese mes.
3. Los indicadores comerciales básicos se refieren al número de nuevos clientes desarrollados, incluidos compradores a gran escala, como catering, compras grupales, banquetes de bodas y mayoristas de línea descendente. Las compras individuales al por mayor ya no se incluyen en esta lista. La comisión se liquida en función del monto de consumo del cliente. El consumo de nuevos clientes se liquida uniformemente al final del año, por lo que la comisión del vendedor también se liquida uniformemente al final del año.
4. Las compras individuales al por mayor desarrolladas por vendedores también pueden disfrutar de comisiones bajo la premisa de completar indicadores comerciales básicos. El monto de la comisión se basa en la comisión del consumo anual total del cliente y se liquida al final del período. año.
5. Algunas variables inciertas
El vendedor A tiene clientes que han alcanzado las intenciones este mes, pero aún no se han determinado formalmente.
El vendedor B gasta este mes. mucha energía para completar un cliente pesado y no tener energía para desarrollar otros nuevos clientes
El vendedor C tiene otras emergencias este mes y no puede completar la tarea
En vista de la Situación anterior, la empresa no debe evaluar el nivel de negocio del vendedor en función del desempeño de un solo mes.
(2) Evaluación trimestral
1. El propósito de la evaluación trimestral
La evaluación trimestral se basa en la evaluación mensual y se establece de acuerdo con las características del trabajo empresarial. . Dado que en muchos casos el trabajo de marketing no se puede calcular claramente mensualmente, por razones de equidad y justicia, y para motivar mejor al personal de marketing y aprovechar al máximo las habilidades de los vendedores, las evaluaciones trimestrales son necesarias. Tres meses es también el período de evaluación básico para los vendedores.
2. Método de evaluación trimestral
La evaluación trimestral pondera principalmente los indicadores básicos de los tres meses del trimestre y luego combina el desempeño mensual y el desempeño total de cada personal de marketing en el trimestre , determinar los resultados de la evaluación del personal de marketing.
3. Calificaciones de evaluación trimestral y premios y castigos.
Quienes completen los indicadores básicos durante tres meses dentro de un trimestre serán evaluados como calificados.
Si no se completa uno de los tres meses del trimestre, pero sí se completa la finalización global, se calificará la evaluación.
Si no se completan dos de los tres meses dentro del trimestre, pero se completa el total, se evaluará como calificado.
Si se completan los indicadores básicos durante tres meses dentro de un trimestre, y se superan 1-2 meses, se evaluará como bueno.
Si no se completa dentro de los tres meses siguientes al trimestre, se valorará como no cualificado.
Quienes superen la cuota durante tres meses dentro de un trimestre serán calificados como excelentes.
La empresa despedirá al personal de marketing no cualificado. Se otorgan recompensas a vendedores de buen y excelente nivel. El método de recompensa es el siguiente:
1. Se recompensará al personal de marketing de buen nivel
2. Se recompensará al personal de marketing de excelente nivel
3. Basado en la cantidad de finalización de negocios específicos para identificar candidatos para el honor de "Comercializador estrella del trimestre".
(3) Evaluación de fin de año
La evaluación de fin de año es una tarea importante para resumir el trabajo de marketing del año. La evaluación de fin de año se basa principalmente en la evaluación trimestral, la evaluación integral de los cuatro trimestres del año y otros desempeños del personal de marketing para dar una puntuación integral al trabajo del personal de marketing, que se utiliza como base principal. para comisiones y recompensas de fin de año.
1. Calificación de la evaluación de fin de año
Quienes sean evaluados como calificados cada trimestre serán evaluados como calificados al final del año.
Un trimestre del año es bueno o excelente, el resto está calificado y la evaluación de fin de año está calificada.
Dos trimestres del año son buenos o excelentes, el resto están calificados y la evaluación de fin de año es buena.
En un año, 2-3 trimestres se califican como excelentes, el resto son buenos y la evaluación de fin de año es excelente.
Tres trimestres del año son buenos, el resto están cualificados y la valoración de fin de año es buena.
Fue calificado como bueno en cuatro trimestres dentro de un año y calificado como excelente al final del año.
Si la empresa recibe una calificación de excelente en cuatro trimestres dentro de un año, será calificada como "superestrella" al final del año.
Y así sucesivamente. La calificación se determina con base en el desempeño integral del año.
2. Medidas de recompensa y castigo por la evaluación de fin de año
A Todas las comisiones del año se cobrarán al final del año y el monto de las comisiones adeudadas cada mes serán acumulados. (También se puede pagar trimestralmente)
B El bono de fin de año está vinculado al nivel de evaluación de fin de año. Los niveles más altos serán recompensados más.
(4) Comisión comercial para el personal no relacionado con el marketing
La empresa anima a los empleados a desarrollar más negocios para la empresa. El personal no relacionado con el marketing también puede participar en trabajos de desarrollo empresarial después de completar su carrera. propio trabajo. También puede obtener una comisión, que es igual al monto total del negocio.
Se incluirá una única presentación en la evaluación individual del desempeño laboral.
Los métodos de evaluación anteriores son aplicables tanto a los vendedores individuales como a la evaluación del equipo de marketing (los métodos de evaluación específicos dentro del equipo serán formulados por los propios miembros del equipo y reportados a la empresa para su registro). Se establece principalmente para el trabajo de marketing de base y la evaluación del liderazgo en marketing no se incluye aquí.
3. Subvenciones de costes para trabajos de marketing
Los especialistas en marketing incurrirán inevitablemente en una serie de gastos a la hora de realizar trabajos de marketing. Estos costos deben ser asumidos por la empresa. Por un lado, la empresa puede subsidiar al personal de marketing en forma de reembolso real, por otro lado, también puede reflejarse en el salario base del personal de marketing según la situación real de la empresa, combinado con las necesidades de. trabajos de marketing, y refiriéndose a los sistemas de pares, se formula el monto de los subsidios para el trabajo empresarial.
4. Salario del personal de marketing durante el período de prueba
El período de prueba para el personal de marketing es generalmente de tres meses. El salario básico del personal de marketing durante el período de prueba es , y hay. sin comisión durante el período de prueba. Quienes completen las tareas designadas por la empresa durante el período de prueba se convertirán en empleados regulares. Aquellos que se desempeñen bien durante el período de prueba pueden ser promovidos a puestos regulares por adelantado y recibir ciertas recompensas.
5. Otros asuntos relacionados con la evaluación
(1) Juicio y medidas para los errores laborales del personal de marketing
Trabajo del personal de marketing por sus propios motivos Pérdida comercial, filtración de secretos comerciales, daño a la imagen de la empresa, pérdidas para la empresa, etc. Por un lado, se deben tomar medidas decisivas para recuperar las pérdidas y, por otro lado, se deben responsabilizar las responsabilidades. Los principales factores para determinar las pérdidas son:
1. ¿Es culpa del propio comercializador o de la empresa?
2. Importe de la pérdida empresarial
3. Grado de pérdida
4. Impacto social adverso e impacto industrial
De lo anterior responsabilidad del juicio. Una vez que se ha causado una pérdida, la empresa debe emitir una opinión de manejo basada en el desempeño laboral del especialista en marketing y la situación de la pérdida, y permitirle al especialista en marketing la oportunidad de enmendar la situación.
Corregir los errores de manera oportuna y resumir lo antes posible para evitar que vuelva a ocurrir el mismo problema.
(2) El trabajo, el descanso, la asistencia y otras gestiones del personal de marketing
El personal de marketing debe cumplir estrictamente las normas y reglamentos de la empresa, que también es una de las bases para el cierre de año. evaluación.
1. Normativa sobre el tiempo de descanso del personal de marketing
De acuerdo con las leyes y normativas nacionales y la situación real de la empresa, el personal de marketing de la empresa puede tomarse un día libre a la semana, normalmente. el domingo Si hay circunstancias especiales Las circunstancias se pueden ajustar.
2. Gestión de asistencia
Presentar a la empresa antes de las 8:30 de la mañana todos los días, y el horario normal fuera de servicio son las 5:30 de la tarde. Debe informar a la empresa antes de salir del trabajo. Si necesita permanecer en la ubicación comercial debido a necesidades comerciales, debe explicarlo el mismo día. Quienes no informen a la empresa y no den explicaciones serán sancionados.
3. Licencia gerencial
Si el personal de marketing necesita tomar licencia, debe explicárselo a la empresa con anticipación, completar un formulario de solicitud de licencia y enviarlo al gerente general para aprobación o completar los procedimientos de solicitud de licencia posteriormente. Si no hay explicación, será tratado como vendedor y sancionado. Si el empleado se ausenta del trabajo por más de 3 días al mes, la empresa dará por terminado su contrato.
4. Sistema de reuniones de marketing
4.1 Hay una reunión por la mañana todos los días después de presentarse en la empresa a las 8:30 todos los días, será organizada por el director general de marketing. para intercambiar brevemente el trabajo del día anterior y el trabajo del día actual.
4.2 Celebrar una reunión mensual de resumen de trabajo para resumir el trabajo del mes, revisar la finalización del negocio de marketing y formular planes para el próximo mes.
4.3 Para algunos proyectos comerciales importantes, se pueden realizar reuniones comerciales especiales para discutir tácticas de ataque.
5. Plan de trabajo y sistema de resumen del personal de marketing
Cada personal de marketing debe registrar realmente su trabajo diario, realizar el trabajo una vez al mes y proponer un plan de trabajo para el próximo mes. Presentarlo como texto formal al director general de marketing de la empresa. La empresa aprueba el resumen de trabajo y los planes del personal de marketing.
6. Sistema de resumen de información del cliente
Los clientes desarrollados por los especialistas en marketing durante su trabajo en la empresa pertenecen a la empresa. Cada especialista en marketing debe compilar la información del cliente desarrollada en una tabla de información del cliente. Presentarlo a la empresa en formato electrónico para su archivo. ;