Dimensiones de la capacidad de pensamiento estratégico
Las dimensiones de la capacidad de pensamiento estratégico y la calidad del desarrollo empresarial están estrechamente relacionadas con la formulación de la dirección estratégica empresarial, y la formulación de la dirección estratégica empresarial se ve directamente afectada por el pensamiento estratégico de tomadores de decisiones. Permítanme compartir con ustedes las dimensiones de la capacidad de pensamiento estratégico.
Dimensión de capacidad de pensamiento estratégico 1 Dimensión de capacidad de pensamiento estratégico
1, conocimiento empresarial
La formulación de la estrategia es para el mejor desarrollo de la empresa, por lo que los estrategas están requerido Debe tener alta visión para los negocios.
A través del pensamiento prospectivo, comprender el desarrollo del entorno operativo externo de la empresa y la información social, económica, política, tecnológica y otra información macroeconómica relacionada con la industria, y analizar el posible impacto directo en la empresa y en todo el mundo. industria.
2. Capacidad para formular estrategias empresariales
La estrategia no sólo debe ser entendida por uno mismo, sino también conocida, comprendida y reconocida por los demás. Esto garantiza la transparencia de toda la estrategia.
Prestando atención a la dirección estratégica de la empresa, estudiando el entorno interno y externo y combinando sistemas internos y recursos externos para determinar los objetivos comerciales y las direcciones de desarrollo, formular estrategias comerciales y lograr objetivos organizacionales.
3. Capacidad de decodificación estratégica
Siempre hay una brecha entre el ideal y la realidad. Un objetivo estratégico es solo la dirección general de desarrollo de una empresa. Para que se ejecute bien, es necesario compartimentarlo para que realmente pueda ejecutarse en toda la gran empresa. Comprender completamente los objetivos estratégicos de la empresa, formular varios subobjetivos comerciales a través de la comprensión de la industria, combinados con análisis de mercado y experiencia en gestión, y aclarar la relación inevitable entre los subobjetivos y el objetivo general.
4. Capacidad de implementación de estrategias
Las metas que se pueden lograr se llaman ideales, las metas que no se pueden lograr se llaman sueños, las estrategias no se pueden implementar, todo está todavía en el punto de partida, y sólo se considera cuando se formula e implementa una estrategia real.
Comprender la dirección estratégica y los objetivos del desarrollo corporativo, y explicar la importancia de la implementación estratégica y los objetivos estratégicos. A través de reuniones de negocios y canales de comunicación diarios, explique activamente las estrategias de formulación de estrategias a los empleados y gerentes de todos los niveles, de modo que todos en la empresa comprendan la estrategia general de la empresa, lo que llevará al equipo a completar los indicadores de desempeño de la formulación de estrategias.
El pensamiento estratégico no sólo juega un papel vital en las empresas, sino que también desempeña un papel decisivo entre los estrategas. Por qué algunas personas pueden ser presidentes de la junta directiva y otras solo pueden ser directores ejecutivos, esto radica en la comprensión del pensamiento estratégico. La diferencia de comprensión determina la diferencia de comportamiento, y la diferencia de comportamiento determina el nivel de clase.
Dimensión 2 de la capacidad de pensamiento estratégico: análisis de contenido de la gestión de la dimensión empresarial
1.
La competencia entre empresas es ante todo competencia estratégica. Para convertirse en una empresa de primer nivel, es necesario contar con una estrategia de primer nivel. Las decisiones equivocadas tomadas por los altos dirigentes harán que los esfuerzos de los empleados sean en vano. La llamada incompetencia provocará la muerte de miles de soldados.
En términos de pensamiento estratégico, las empresas primero deben realizar un análisis estratégico, adherirse a una perspectiva estratégica que tenga en cuenta consideraciones tanto internas como externas y considerar un análisis de la industria basado en las capacidades internas de la empresa.
La segunda es la elección del desarrollo estratégico: si la empresa debe abandonar la industria original o ingresar a una nueva industria.
En tercer lugar, las empresas necesitan establecer una orientación estratégica para ganar la competencia y ganarse la elección y la lealtad de los consumidores. Se trata de cultivar la competitividad estratégica de las empresas, integrar los recursos industriales correspondientes y descubrir e implementar nuevos modelos de ganancias industriales.
2. Reorganización del modelo de negocio: optimizar la estructura empresarial y asignar racionalmente los recursos.
Con el desarrollo de la escala empresarial y la mejora de los negocios, todas las empresas siempre se enfrentan a expectativas cada vez mayores de los clientes y a una competencia cada vez más feroz. Las empresas necesitan llevar a cabo una reingeniería del modelo de negocio (BMR) de toda la cadena de suministro. BMR necesita comprender profundamente y adaptarse a las características cambiantes de las necesidades del cliente, comprender correctamente la tendencia de los cambios en el modelo de negocio y formular estrategias de mercado/producto/fabricación/ventas/servicio/recursos humanos/inversión y otras estrategias de respuesta basadas en las necesidades del cliente, con la optimización de los procesos de negocio como núcleo y la tecnología de la información como fuerza impulsora, abriendo nuevos espacios de desarrollo para las empresas y construyendo nuevas ventajas competitivas a través de la reforma de la gestión y la informatización. BMR es la innovación y el cambio de modelos de negocio realizados por las empresas a nivel estratégico, que tiene un impacto significativo en la competitividad y el desempeño de las empresas. Por ejemplo, los cajeros automáticos han sustituido a muchos empleados bancarios. Las máquinas expendedoras de Coca-Cola y los estudios de fotografía automática de Kodak son productos de la reestructuración del modelo de negocio.
Con la reorganización de los modelos de negocio, un desafío importante al que se enfrentan las empresas es la asignación efectiva de recursos.
Cuando muchas empresas se quejan de su falta de capacidades de I+D y tienen que caer en el atolladero de las guerras de precios, es difícil optar por invertir el 5% de los ingresos en I+D y cultivar talentos de I+D de alto nivel. En realidad, los recursos de cualquier empresa son limitados. Cómo utilizar los recursos escasos en aquellos aspectos que realmente están alineados con los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa. Bajo la guía del pensamiento estratégico, optimizar la estructura empresarial y asignar racionalmente diversos recursos son condiciones necesarias para que las empresas creen ventajas competitivas sostenibles.
En tercer lugar, gestión de operaciones: aclarar las prioridades estratégicas y mejorar los métodos de gestión.
Todas las estrategias deben eventualmente volver al funcionamiento real de la empresa. La empresa debe transformar las capacidades y recursos internos en competitividad estratégica real basada en capacidades y recursos, y evitar sistemas estratégicos y operativos de desconexión. La gestión científica y orgánica de las operaciones es una condición necesaria para el desarrollo estable a largo plazo de las empresas y la obtención de ventajas competitivas. Sin embargo, las ideas de gestión de operaciones deben mejorarse y perfeccionarse continuamente. El dicho “sin daño no hay reparación” es controvertido en el mundo empresarial moderno. Si una empresa no logra mejorar sus operaciones, es un fracaso de sus directivos. De hecho, las empresas competitivas deben mantener una mejora continua. Mejorar las operaciones comerciales y la tecnología y adoptar ideas y métodos de gestión avanzados son temas eternos en el mundo empresarial actual.
Para mantener la competitividad, diferentes empresas tienen diferentes prioridades competitivas. La clave para una gestión de operaciones exitosa es aclarar los puntos clave de la estrategia competitiva, comprender las consecuencias de cada elección y hacer las concesiones necesarias. Los puntos clave de la estrategia competitiva para que las empresas obtengan una ventaja competitiva son los siguientes:
1. Calidad: proporcionar productos o servicios de alta calidad para satisfacer las necesidades del cliente. velocidad - entrega Más rápido para satisfacer la demanda del cliente en cuanto a tiempo de producto o servicio;
3. El costo hace que el producto sea más barato;
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5. Flexibilidad y rapidez en el desarrollo de nuevos productos: cambio de productos;
6. Proporcionar productos o servicios de soporte relacionados con productos específicos. Como soporte técnico, servicio postventa y personalización de productos.
La gestión empresarial de una empresa debe basarse en un análisis específico de la estrategia competitiva de la empresa, sopesando los puntos clave de la competencia y tomando las medidas de gestión correspondientes en función de los objetivos de gestión empresarial Q, D y C. (calidad, entrega y costo). Como JIT (producción justo a tiempo) y TQM (gestión de calidad total), sistema de certificación ISO, gestión de la cadena de suministro y herramientas ERP, optimización de procesos de negocio, etc. Entre ellos, la optimización de procesos de negocio tiene un gran impacto. La optimización de procesos de negocio es un replanteamiento y rediseño fundamental de los procesos de negocio, que mejora en gran medida indicadores importantes como el costo, la calidad, el servicio y la velocidad. La optimización de los procesos de negocio es un esfuerzo continuo. Una vez que una empresa enfrenta múltiples cambios ambientales, la optimización de procesos debe comenzar de nuevo. Mejorar las ganancias es una tarea y un objetivo importante en el proceso empresarial. Si una empresa puede aumentar sus beneficios sin inversión, debe ser la mejor opción. Bajo ciertas condiciones de factores de producción como personas, materiales y equipos, si se desea aumentar las ganancias, se deben mejorar los métodos de gestión. Un buen método de gestión puede proporcionar mejores productos o servicios a menores costos y más rápido. Por tanto, la mejora continua de los métodos de gestión es una tarea importante para mejorar la ventaja competitiva de las empresas.
Cuatro. Construcción de informatización: compartir información empresarial y lograr colaboración empresarial.
En el proceso de circulación de capital, desde invertir capital en empresas hasta fabricar productos a través de un ciclo de producción y luego convertirlos en moneda a través de la circulación, en el proceso de moneda a cosas y moneda con valor agregado, La rotación de capital generalmente se utiliza menos del 20% en la fabricación, mientras que el 80% se concentra en adquisiciones, transporte, ventas, inventario y otros procesos. Por lo tanto, mediante la aplicación de información de gestión empresarial, las empresas pueden considerar sistemáticamente la integración de recursos de aspectos como adquisiciones, fabricación, transporte, ventas e inventario. , acelerando así enormemente la rotación de capital y generando, en consecuencia, muchas nuevas fuentes de fondos.
Es muy necesario seleccionar e implementar correctamente un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), que integre todos los recursos de la empresa, incluidos todos los departamentos dentro de la empresa y los proveedores y clientes fuera de la empresa. El departamento de fabricación puede obtener información de nuevos pedidos ingresando al sistema lo antes posible; el personal de ventas puede comprender con precisión el estado de ejecución de cada pedido del cliente; el departamento de compras también puede comprender los requisitos del departamento de fabricación en cualquier momento; reflejar cuándo ocurren las transacciones relevantes. El valor de la construcción de la informatización radica en ayudar a las empresas a lograr la integración de la gestión de datos básica, la estandarización de la gestión de procesos de negocio, la gestión del control interno en tiempo real y la estandarización de la gestión del comportamiento de los empleados.
La competencia entre empresas no es la competencia de empresas individuales, sino la competencia de toda la cadena de suministro de empresas. Mediante la implementación de la gestión de la cadena de suministro, se puede compartir información sobre toda la cadena de suministro, se pueden mejorar las capacidades de operación colaborativa de la empresa y se puede mejorar la competitividad de toda la cadena de suministro de la empresa.
Verbo (abreviatura de verbo) gestión del cambio y construcción de cultura: adaptarse a los cambios ambientales y cultivar la cultura corporativa.
Cuando una empresa se enfrenta a un entorno competitivo, los métodos y las ideas de gestión necesitan innovación urgente, y el mecanismo de gestión de la empresa también debe actualizarse en consecuencia. Incluyendo la reforma de la organización empresarial y la mejora del sistema de gestión y control interno.
El cambio organizacional es también un proceso dinámico a largo plazo. El cambio de estructura organizacional no consiste simplemente en construir un organigrama, sino en estudiar el posicionamiento, la estructura, las reglas del juego, el sistema de distribución de capital y los procesos comerciales de la organización en función de las necesidades del desarrollo de la estrategia comercial. La base de la gestión científica es la institucionalización. Una empresa sin institucionalización es como un pedazo de arena suelta, "hay leyes que seguir pero no reglas que seguir". Si una empresa quiere desarrollarse de manera sostenible, debe considerar especialmente los factores institucionales y requerir una coordinación institucional adecuada.
La cultura es la fuente de la competitividad empresarial. Si una empresa sólo permanece en el negocio y no tiene su propia cultura, entonces este dolor miope hará que la empresa pierda la fuente de impulso de desarrollo. Pero ¿cuál es la máxima expresión de la cultura corporativa? Debería ser una atmósfera, como la apariencia y el espíritu de los empleados, su forma de hablar y su comportamiento, o incluso un rincón de la empresa, que refleje de manera invisible una cultura corporativa. El "microconocimiento" es la verdad. Si una empresa tiene una excelente cultura corporativa, se asegurará de que se implemente en la mayor medida posible. Porque los pensamientos de una persona determinan sus acciones y la cultura corporativa juega un papel sutil en los pensamientos de los empleados.
En cierto sentido, la cultura corporativa es un complemento al sistema de gestión empresarial. Como sistema informal, la cultura corporativa motiva y restringe a los empleados a través de la "autodisciplina" y forma el sentido interno de responsabilidad o misión de los empleados para la empresa. Sólo la integración del sistema de gestión empresarial y la cultura corporativa puede promover el desarrollo equilibrado de las empresas.