Colección de citas famosas - Colección de consignas - Preocupado por una finalización inesperada o un fracaso (18 frases seleccionadas)

Preocupado por una finalización inesperada o un fracaso (18 frases seleccionadas)

1. El éxito inesperado siempre nos hace tener miedo de aprovecharlo, pensando que ya nos hemos desarrollado bien y no hay necesidad de correr riesgos. Entonces, es este mismo tipo de pensamiento el que hace que las empresas pierdan oportunidades.

2. La Ley Terry fue propuesta por Terry, ex director general del Banco de Tennessee. Esto significa que admitir errores es la mayor fuente de fortaleza de una persona, porque las personas que enfrentan errores obtendrán algo más que ellos.

El fracaso inesperado de esta empresa de importación y exportación ha traído algunos problemas a la empresa, pero si pueden encontrar las razones de las bajas ventas y explorar mejores métodos de diseño de productos, encontrarán nuevos mercados de ventas.

4. Por lo tanto, la rápida expansión de las instituciones no es necesariamente una buena señal. Manténgase siempre alerta, reduzca la velocidad, preste atención a los peligros ocultos de la empresa y elimínelos a tiempo. Normalmente, las empresas de rápido crecimiento encuentran los siguientes problemas.

5. La Ley de Terry nos dice que aunque los errores son parte del mundo y los humanos debemos aceptar su destino, mientras podamos afrontar los errores y sepamos aprender de ellos, podremos tener éxito.

6. Admitir errores y fracasos es también una regla de supervivencia empresarial. El mercado no es un campo de batalla entre dos ejércitos y las empresas no son ejércitos. Al admitir errores y fracasos, las empresas pueden evitar mayores pérdidas de mercado, ajustar las estrategias de mercado y recuperar oportunidades de mercado.

7. A medida que la organización se expande, el número de empleados aumenta dramáticamente y la composición del personal se vuelve cada vez más compleja. Las empresas tendrán diferentes culturas y valores. Es probable que estas culturas conduzcan a la deformación de la cultura corporativa. La cultura corporativa se enfrenta a duras pruebas y enormes desafíos.

8. No anticipamos éxitos o fracasos inesperados, pero si investigamos estas cosas inesperadas, podemos descubrir oportunidades comerciales exitosas o aprender de ellas. En resumen, los directivos deberían prestar atención a estas sutilezas.

9. Ante estas situaciones, las empresas deberían estar más alerta, acelerar, mejorar la gestión lo antes posible, fortalecer la cultura corporativa y contratar talentos destacados para cubrir las vacantes lo antes posible. Cuando todo esté completo, el desarrollo no solo no retrasará el desarrollo de la empresa, sino que también hará que el desarrollo de la empresa sea más sólido y poderoso.

10. Mirar los problemas desde una perspectiva en constante cambio. Sólo abandonando el pensamiento inercial podremos emitir juicios racionales y correctos sobre los accidentes. A menudo hay éxitos inesperados. Al observar las razones internas, es posible que haya reglas a seguir. Puede comprender su dirección de desarrollo y tomar decisiones sin correr riesgos. Por eso es necesario tener un agudo sentido del mercado.

11. Las empresas se desarrollan demasiado rápido y tienen una evidente escasez de reservas de talento. Esto se refleja principalmente en la necesidad urgente de talentos afectados por la cultura corporativa, especialmente la grave escasez de talentos de gestión media y superior. Debido a que no se puede reservar una gran cantidad de talentos gerenciales de alta calidad dentro del horario de una empresa, incluso si está dispuesto a hacerlo, no se puede atraer mejores talentos porque la propia empresa carece de suficiente atractivo profesional a medida que las empresas se desarrollan, hay escasez de ellos. prendas.

12. Los fracasos de las tres empresas nos inspiran a pensar profundamente. A medida que las empresas crecieron y escalaron rápidamente, fue precisamente porque sus sistemas de gestión no pudieron seguir el ritmo que los tres gigantes cayeron. Por lo tanto, si una empresa quiere crecer de grande a fuerte, debe establecer un sistema de gestión estandarizado después de completar la acumulación primitiva de recursos de mercado y capital. Sólo así podremos tener un respaldo sólido para proteger a la empresa de las crisis que pueda afrontar.

13. El experto en gestión Dally Drucker dijo: El rápido desarrollo es otro signo fiable de una crisis en la gestión organizacional. Para cualquier organización que duplique o triplique su tamaño en un período de tiempo relativamente corto, su estilo de gestión no puede seguir el ritmo de su crecimiento. El rápido crecimiento de las empresas está alejado de la realidad y de las leyes objetivas, especialmente en el entorno actual de economía de mercado. Los riesgos deben considerarse plenamente en las operaciones, de lo contrario, la crisis o incluso la quiebra son inevitables.

14. En agosto de 1994, la razón por la que Jinan Zhusan Industrial Co., Ltd. (Zhusan Company) creció tan rápidamente fue la expansión de la red de ventas y la capacidad de producción. Tres empresas en sólo un mes; en los últimos dos años, se han registrado 600 filiales en las principales ciudades, capitales de provincia y la mayoría de las ciudades a nivel de prefectura de todo el país, y se han establecido 2.000 oficinas en condados, municipios y pueblos, atrayendo a 6,5438+. 5 millones de vendedores. Sólo en 1997, tres empresas invirtieron 500 millones de yuanes para adquirir más de 20 fábricas farmacéuticas en todo el país.

15Del mismo modo, los fracasos inesperados también requieren que aprendamos. El fracaso es la madre del éxito. Sólo reconociendo sus propios errores podrá hacer un mejor trabajo como empresa de importación y exportación, que es el bloqueo de las exportaciones. Este tipo de cerradura no era muy fuerte y se podía abrir con un alfiler, por lo que el jefe la mejoró seriamente, pero no se podía vender.

Otro pequeño competidor notó lo mismo y produjo dos tipos de cerraduras: una era una cerradura de apariencia; la otra era una cerradura más segura. La primera se vendía a clientes rurales; la segunda se vendía a habitantes de la ciudad que funcionaban.

16. Con el rápido desarrollo de las empresas, la expansión del alcance empresarial y el aumento de los puntos comerciales, es necesario ampliar el ámbito de gestión, profundizar el nivel de gestión y aumentar la estructura de gestión. complejo. Por tanto, la dificultad de gestión ha aumentado considerablemente. La gestión original se debilitará enormemente y, con el tiempo, el concepto y el espíritu de gestión serán difíciles de implementar. Incluso si se ejecuta hasta el final, inevitablemente quedará completamente distorsionado. Si hay problemas con la gestión corporativa, es inevitable que los empleados sean desorganizados, ineficientes y competitivos.

17 Por ejemplo, es posible que el diseño del producto o servicio o la estrategia de marketing ya no sean realistas o que los valores y percepciones de los clientes hayan cambiado. Aunque todavía compras lo mismo, en realidad estás comprando valores completamente diferentes; puede ser el mismo mercado o el mismo objetivo final; Ahora está dividido en dos. En definitiva, prestar atención a los éxitos inesperados y a los fracasos inesperados, que contienen oportunidades. Cuando surge una oportunidad, podemos aprovecharla y controlarla activamente, no perderla y lograr mejores resultados.

18. Pero con el desarrollo de la empresa, los problemas de gestión de las tres empresas surgieron gradualmente, encubriendo su brillante desempeño de ventas. El hermano menor de Wu Bingxin fue al campo para comprobar la situación de las ventas en ese momento y descubrió que la escena de las ventas era un caos. Sin un sistema de gestión, engañan a los consumidores y a los superiores. De repente se enojó y llamó a Wu Bingxin y le dijo: Genial. engañar a los demás. Cuando ocurrió el incidente de Changde en 1997, la organización era bastante frágil. Hay demasiados niveles dentro de la organización, las instrucciones de la sede se distorsionan o deforman en el proceso de ser emitidas en cada nivel y el control interno de los superiores sobre los subordinados es débil. Por lo tanto, en este incidente, las tres empresas respondieron con relativa lentitud y no formaron resistencia orgánica, lo que finalmente llevó al fracaso de la empresa.