Las razones por las que el supermercado Kmart ha sufrido pérdidas durante diez años consecutivos y los métodos de investigación adoptados
Kmart Company comenzó con una tienda de "cinco y diez centavos" en 1899, luego rápidamente agregó muchas cadenas de tiendas y expandió su negocio en el extranjero en 1929. Comenzó a desarrollarse rápidamente a través de ventas de descuento en la década de 1960. La primera tienda de descuento de Kmart se abrió en 1959. En los siguientes 20 años, el desempeño de Kmart creció rápidamente y se abrieron más de 1.000 nuevas sucursales. En 1975, la empresa pasó a llamarse oficialmente Kmart Co., Ltd. En 1979, las ventas de Kmart superaron los mil millones de dólares. En 1981, el número total de tiendas Kmart superó las 2.000, con puntos de venta en los 50 estados de Estados Unidos. De repente, Kmart se convirtió en el minorista de descuento más grande de Estados Unidos y uno de los mayoristas más grandes del mundo. A partir de la década de 1980, la dirección de Kmart utilizó la diversificación para aumentar los ingresos de la empresa, pero durante el período siguiente, las ganancias de la empresa continuaron disminuyendo. De 1980 a 1990, la tasa de crecimiento de las ventas de Kmart fue sólo del 7,7%, por lo que Wal-Mart se convirtió en el minorista número uno del mundo. La tasa de crecimiento cayó al 1,2% entre 1990 y 1995. Se utilizó el modelo 7S de McKinsey para analizar Kmart.
El excelente historial de Kmart hizo que los líderes de Kmart perdieran la cabeza y Kmart entró en un período de expansión agresiva. Comencemos con la estrategia. Creemos que la estrategia debería ser el núcleo del caso de Kmart.
Comparemos Kmart y Wal-Mart desde una perspectiva estratégica.
Estrategia
Si quieres hacer una empresa más grande y más fuerte, debes confiar en la capacidad de implementar estrategias. Los ejemplos del ascenso y caída del gigante minorista estadounidense Wal-Mart y del creador de la industria minorista Kmart ilustran claramente que la implementación y ejecución de estrategias son la clave del éxito corporativo.
1. Escala versus eficiencia y diversificación cautelosa
Desde 1985, Kmart, que tuvo éxito en las ventas con descuento, comenzó a implementar una estrategia comercial diversificada, avanzando hacia las ventas con descuento profesionales y el desarrollo de librerías con descuento. . Pero la escala no es igual a la eficiencia. En 1976, el desarrollo de las tiendas de descuento estadounidenses entró en una etapa de madurez. En ese momento, Kmart debería haber reducido el número de aperturas de nuevas tiendas y haber actualizado su negocio. Pero en ese momento, todavía perseguía ciegamente la escala y descuidaba la gestión de las tiendas antiguas, lo que generaba un ambiente deficiente en las tiendas y productos obsoletos. Por el contrario, Wal-Mart aprovechó la oportunidad y lanzó un almacén revolucionario. En ese momento, Kmart todavía optó por diversificar sus operaciones. No fue hasta 1988 que Kmart ingresó al campo del almacenamiento, pero ya era demasiado tarde.
2. Ganar en la cadena de suministro entre costos y descuentos
El ineficiente sistema de gestión de costos es la clave para que Kmart se enfrente a todos los bandos. Kmart no tiene un sistema de logística y distribución moderno como Wal-Mart. El sistema de gestión está bastante desactualizado, la distribución de los productos no es razonable y una gestión ineficiente también genera altos costos de gestión. En 2001, los gastos administrativos y generales de Kmart fueron un 5,4% superiores a los de Wal-Mart en gastos de ventas. Aunque tanto Wal-Mart como Kmart han establecido sucesivamente sus propios centros de distribución, en comparación con el poderoso centro de distribución de Wal-Mart, Kmart ha optado por subcontratar la mayoría de sus operaciones logísticas, lo que parece haber reducido los costos operativos en el corto plazo, pero en A la larga, se pierde el control de la logística, lo que aumenta considerablemente el coste total. En la feroz competencia con sus competidores, especialmente Wal-Mart, Kmart se centró más en la reducción de precios, ignorando la cadena de valor inherente de los productos y proporcionando más valor agregado a los clientes.
3. Tecnología versus gestión: el verdadero significado de paridad de precios
A finales de los años 1970, Wal-Mart comenzó a utilizar computadoras para la gestión y utilizó tecnología de la información avanzada para brindar garantía. su eficiente sistema de distribución. Cuando Wal-Mart invirtió mucho en sistemas de información, Kmart debería haberse dado cuenta inmediatamente de la importancia de la elevada inversión de su rival, pero aun así invirtió grandes sumas de dinero en nuevas tiendas. Además, Kmart está feliz de abrir tiendas en zonas centrales de las ciudades, como Manhattan, Nueva York, donde los precios de los terrenos son más caros. No se da cuenta de que los precios de los terrenos en el centro de la ciudad no coinciden con la estrategia de precios bajos. Esto hace que su filosofía y estrategia empresarial sean contradictorias, y ambas no pueden ser coherentes. También expone la comprensión superficial de Kmart sobre la asequibilidad.
Cuatro, industrial versus comercial ***El éxito es la clave
Desde el punto de vista del caso, en el momento más difícil de Kmart, el proveedor le dio el golpe final. Un golpe fatal. En general, los proveedores estaban preocupados por la situación financiera de Kmart y dejaron de suministrar productos. No sólo es común que Kmart se apropie de los pagos de los proveedores, sino que también es común que Kmart no pague a tiempo, sentando las bases para riesgos de pago en el ámbito comercial. En opinión de Wal-Mart, la clave para la prosperidad de la industria y el comercio es: asumir plenamente los riesgos del vínculo de circulación, tener plenamente en cuenta las ganancias razonables de la industria manufacturera ascendente y guiar estrictamente el desarrollo de productos de los fabricantes. En las adquisiciones globales de Wal-Mart, los proveedores pueden compartir el estado de las ventas en tiempo real de sus respectivos productos en cualquier tienda de Wal-Mart. A través de este intercambio, los proveedores pueden planificar su producción con anticipación y ofrecer a Wal-Mart precios más favorables. La estrategia de vincularse con sus proveedores le ha dado a Wal-Mart una enorme ventaja competitiva.
Resumen: Los principales problemas de Kmart son: dormirse en los laureles, diversificar ciegamente sus operaciones, depender únicamente de la guerra de precios como medio de competencia, gastos de gestión excesivos y utilizar una gran cantidad de fondos recaudados para inversiones poco realistas.
Por el contrario, Wal-Mart mantiene la mente clara, reduce costos, mejora la eficiencia y la eficacia e innova constantemente en sus operaciones.
La segunda S es Estructura. La estructura organizacional de una empresa debe adaptarse al desarrollo estratégico.
Desde los años 1980 hasta los años 1990, la dirección de Kmart buscó nuevos desarrollos a través de la diversificación. Como resultado, se llevaron a cabo una serie de adquisiciones y empresas conjuntas en muchos lugares. En ese momento, Kmart se convirtió en una organización de operaciones de cadena interregional a gran escala.
Las empresas de cadena diversificada adoptan la forma organizativa de unidad de negocio. La forma organizativa de unidad de negocio significa que cada unidad de negocio tiene sus propios productos o mercados independientes, tiene una gran autonomía en operación y gestión e implementa la independencia. estructura de gestión descentralizada. Sin embargo, en 1990, Kmart recurrió a la gestión centralizada cuando se trataba de cuestiones de inventario. Citaron la tecnología de GTE para que la gestión de categorías de Kmart fuera exitosa, pero no mejoró el problema de inventario de Kmart, porque después de la implementación de la gestión centralizada, solo la sede tiene control sobre los productos en los estantes, y estos son solo aquellos que están realmente cerca de los estantes. Sólo los empleados lo saben.
En 1995, Floyd Hall estableció una nueva estructura organizativa tras asumir el cargo, con 12 vicepresidentes a cargo de marketing, desarrollo de productos, planificación estratégica, finanzas, gestión administrativa, adquisiciones, sistemas de información y otras áreas. Esta estructura organizacional hace que Kmart sea mucho más fuerte internamente que antes.
Para atraer clientes a Kmart, la gerencia de Kmart anunció la nueva estructura organizacional de la compañía en 1996, que redujo el número de tiendas minoristas responsables de cada gerente regional de 28 a 14 individuos. Floyd y su equipo directivo lograron salvar a Kmart de casi la bancarrota durante este período.
Posteriormente, Charles Conaway reemplazó al equipo de alta dirección original de Hall después de asumir el cargo. También reclutó a 500 gerentes externos y reemplazó a muchos altos directivos fuera de la sede de la empresa. Aumentó el número de gerentes regionales, redujo el período de gestión de los gerentes regionales de 14 a 8, aumentó el número de regiones operativas de 6 a 8 y estableció 25 gerentes regionales. La zonificación más pequeña de Conaway y un mayor monitoreo de la gestión mejorarán la calidad del servicio de Kmart.
El tercer factor del hardware es el sistema del sistema.
En términos de planificación: Cuando Antonini era CEO, la empresa estipuló que los gerentes de categoría debían desarrollar un plan de ventas, un plan de ganancias brutas y un plan de rotación de mercancías al comienzo de cada año fiscal, y poner estos planes en en Presentado al alto directivo de la empresa a cargo de marketing. Durante este período, el flujo de trabajo tradicional de la empresa se simplificó enormemente.
Además, Kmart adoptó un nuevo plan de incentivos salariales para reemplazar el antiguo plan salarial original. Anteriormente, el salario de un gerente de punto de venta minorista consistía en un salario base y una bonificación por desempeño en ventas. Según el nuevo sistema salarial, los gerentes de tienda tienen derecho a bonificaciones y opciones sobre acciones. En el nuevo plan de bonificación, el 50% del bono está vinculado a su desempeño y el 50% está vinculado a la satisfacción del consumidor. La satisfacción del consumidor se determina mediante 28 encuestas de compradores misteriosos realizadas por la empresa en cada tienda minorista. Este programa también está diseñado para motivar a los empleados y mejorar la calidad del servicio al cliente.
Empecemos hablando de los factores de software en 7S.
Estilo: estilo y enfoques de liderazgo
Presentar un estilo de gestión centralizado: el personal senior de Kmart tiene la mayor parte del poder de toma de decisiones estratégicas. Los gerentes de nivel inferior solo implementan todas las decisiones tomadas por los gerentes de nivel superior, y los gerentes de nivel superior rara vez consideran las opiniones de los empleados de nivel inferior para decidir sobre cuestiones organizacionales importantes. Kmart está claramente centralizado.
(1987~1995) La estrategia de Joseph Antonini incluía diversificar, ajustar y ampliar las tiendas minoristas, mejorar la selección de productos adquiridos y mejorar los sistemas de información. Pero la estrategia no produjo los beneficios esperados. JA atribuyó el fracaso enteramente a los rápidos cambios del mercado y a la tendencia de los consumidores a probar nuevas tiendas. JA no se dio cuenta de que implementar la estrategia de control centralizado de adquisiciones no era solo un proceso de instalación de hardware, sino también un proceso de capacitación del personal. De hecho, una de las principales razones del fracaso de la implementación de la estrategia JA es que la estructura organizativa original ya no puede coincidir con la nueva estrategia. La dirección de Kmart toma decisiones de forma centralizada y no profundiza en las bases. En general, cuanto más grande es una empresa y más descentralizadas están sus operaciones comerciales, más autoridad para la toma de decisiones se debe otorgar a los gerentes de nivel inferior, es decir, descentralización. JA posiciona a Kmart en el camino de una rápida expansión, implementa la diversificación y expande continuamente los negocios no centrales. Luego, la estructura centralizada de múltiples niveles debe transformarse en una estructura organizacional plana descentralizada que enfatice el empoderamiento de los empleados.
(1995~2000) Floyd Hall es un líder valiente con una rica experiencia de éxito en la industria. Después de que FH asumió el cargo, analizó cuidadosamente las razones del fracaso de Kmart y tomó decisiones y soluciones correctas: nombró nuevos directivos y vicepresidentes para que fueran responsables de marketing, planificación estratégica, finanzas, adquisiciones, sistemas de información y otras áreas diferentes, con un número promedio de empleados por persona; 27 años de experiencia en la industria minorista; cerrar cientos de tiendas minoristas y desinvertir en negocios no esenciales adquiridos en los últimos dos años; limpiar $700 millones en inventario y utilizar compras al por mayor para reducir los costos de compra;
FH y el equipo operativo, a pesar de enfrentarse a una crisis financiera causada por los errores del anterior equipo directivo, aun así ahorraron a la empresa 900 millones de dólares en dos años y emitieron 10 acciones al final de la protección por quiebra. de acciones preferentes convertibles y también firmó un contrato de préstamo de 3.700 millones de dólares con CB.
Desde entonces, FH y el nuevo equipo directivo han desarrollado una nueva cartera estratégica y han mejorado sus habilidades de implementación. La primera es la nueva estrategia de mercancías y logística: para resolver el mayor problema de la empresa: la gestión de inventarios, Kmart reducirá algunas mercancías impopulares y de rotación lenta, reducirá el número de proveedores, reducirá algunas marcas de segundo y tercer nivel, y comenzar a desarrollar las suyas propias. Hay marcas que llenan el vacío, relanzando algunas marcas privadas y ampliando líneas de productos. Luego la dirección tomó una serie de medidas para mejorar la relación con los proveedores, mejorar el problema de desabasto y reducir el coste del sistema logístico.
FH se dio cuenta del problema que JA no conocía, que era la reforma de la estructura corporativa, la cultura y la compensación: considerando el impacto de la actitud de servicio y el desempeño laboral de los gerentes de tiendas minoristas en las visitas y la lealtad de los consumidores, FH Se llevó a cabo la primera conferencia de gerentes minoristas de Kmart. Explicó el propósito y la estrategia de la empresa a los gerentes y el importante papel de los gerentes de las tiendas minoristas en la implementación de la estrategia; enfatizó la implementación del modelo de gestión del trabajo en equipo en la sede de la empresa y en cada tienda minorista decidió cultivar talentos a nivel corporativo y a nivel de tienda minorista; los gerentes internos de la compañía anunciaron una nueva estructura organizacional: reducir el número de tiendas minoristas responsables de cada gerente regional para que puedan tener tiempo para dirigir el trabajo; se asignaron asistentes de gerentes minoristas para trabajar en departamentos funcionales para cultivar un sentido de confianza; propiedad. Obviamente, FH espera aumentar el nivel de participación de gerentes y empleados en departamentos subordinados a través de la gestión ambulante. El nuevo plan de incentivo salarial estipula que la mitad de la bonificación está vinculada a su desempeño y la otra mitad está vinculada a la satisfacción del cliente, y los gerentes de las tiendas minoristas tienen derecho a recibir bonificaciones y opciones sobre acciones.
En el último año de mandato de FH, sus esfuerzos finalmente comenzaron a dar frutos: la línea de productos generó ventas por mil millones de dólares, los costos operativos se redujeron en 500 millones de dólares y también generó ganancias para tres años consecutivos. Y las ventas de metros cuadrados han alcanzado el nivel del competidor Target. Sin embargo, el servicio de Kmart sigue siendo insatisfactorio, el sistema logístico todavía tiene cuellos de botella y los productos más vendidos aún están agotados. Lo importante es que la empresa descubrió que Kmart está en una posición que no es ni mejor ni peor que la de Wal-Mart. precios bajos y el posicionamiento de alta gama de Target.
(2000.6~2002.3) Charles Conaway fue seleccionado por la junta directiva como sucesor de FH debido a su destacado desempeño como director ejecutivo de la cadena farmacéutica. Nunca ha dirigido una cadena empresarial tan grande con más de 2.100 sucursales y no tiene experiencia en la operación de productos textiles. CC aceptó decisivamente el nombramiento y rápidamente reemplazó al equipo directivo superior original de FH; también reclutó gerentes externos y reemplazó a muchos gerentes superiores fuera de la sede de la empresa, aumentó el número de gerentes regionales, redujo su capacidad de gestión y aumentó sus áreas operativas. un gerente regional. Se cree que divisiones regionales más pequeñas y un mayor seguimiento de la gestión mejorarán la calidad del servicio de Kmart.
Después de eso, CC y su nuevo equipo formularon una estrategia que incluía cerrar las tiendas minoristas con peor desempeño, formular una nueva estrategia publicitaria: reducir los costos publicitarios de 200 millones, cancelar folletos publicitarios en periódicos, mejorar la calidad del producto, y la estrategia de precios Blue Light Always que provocó que Kmart cayera en quiebra.
La estrategia más audaz de CC es invertir 1.700 millones de dólares para construir el nuevo sistema de tecnología de la información de Kmart para mejorar la gestión de su cadena de suministro. Pero los resultados fueron decepcionantes. Se encontraron muchas dificultades al implementar el plan tecnológico de la cadena de suministro: fue difícil integrar los sistemas antiguos y nuevos porque había demasiados datos para procesar y el departamento de compras de Kmart no tomó la decisión de compra; Depende de lo que Kmart necesite. El producto depende de si el proveedor está dispuesto a pagar una tarifa de envío elevada.
CC estableció BlueLight.com basándose en Kmart.com para mejorar sus capacidades de comercio electrónico y obtuvo el control por 840 millones de dólares. Luego implemente la estrategia de precios de Blue Light Always, que está diseñada para competir con Wal-Mart en precio. Bajo la dirección de la estrategia de precios de BLA, Kmart compró 8.300 millones en inventario para la temporada navideña, pero las ventas cayeron. Sus proveedores de alimentos dejaron de suministrar bienes porque un gran número de proveedores no podían pagar sus deudas. La quiebra de Kmart finalmente se hizo realidad. El día que anunció la protección por quiebra, CC dijo que la quiebra era la única manera de resolver los mayores problemas de la empresa.
(2002.3~2003.4) James Adamson fue ascendido a presidente de la junta directiva por un miembro de la junta directiva de la empresa 5 días antes de la quiebra de Kmart. JA se unió a la junta directiva en 1996 y se desempeñó como presidente del comité de auditoría de Kmart cuando CC era director ejecutivo. Llevó a Kmart a declararse en quiebra e implementar un plan para reorganizar Kmart, que incluía principalmente: cerrar cientos de tiendas minoristas y despedir a más de 20.000 empleados, liquidar el inventario de tiendas minoristas cerradas y utilizar los 2.000 millones de dólares de deuda que Todavía se está procesando como pago de deuda. Para proporcionar liquidez durante la fase de reestructuración de la empresa, BlueLight.com se vendió por 8,4 millones de dólares. Vale la pena señalar que durante el mandato de JA, la SEC recibió una carta anónima de empleados de Kmart y, después de una revisión interna, encontró problemas con los registros contables.
Pagó a CC una cuantiosa indemnización por despido cuando muchos proveedores no recibieron su pago pero dejaron de pagar a otros miembros del equipo directivo de CC. JA también puso fin a 2 millones de dólares en beneficios de gestión anuales para ejecutivos jubilados.
(19.1.2003) Julian Day siempre ha sido un matón en la industria minorista estadounidense. Dijo que la empresa quedará libre de la protección por quiebra en un plazo de tres meses. Implementó una serie de cambios en Kmart, incluidos cambios culturales internos, reposicionando a Kmart como un minorista de alta y baja gama que vende productos de alta gama y transformando tiendas y redes logísticas para proteger la posición de Kmart en los principales mercados.
Cultura corporativa
En términos de su propio desarrollo, Kmart no enfatizó la cultura corporativa de su empresa ante sus empleados. No se puso en la posición correcta y simplemente lo hizo a ciegas. La dirección de la empresa propuso muchos lemas y los empleados no entendían cuál era el propósito de la empresa.
Wal-Mart se fundó sobre los principios defendidos por Sam Walton. Estos principios se han reflejado en el arduo trabajo diario de los colegas y en el servicio al cliente, convirtiéndose en la cultura corporativa única de Wal-Mart, lo que hace que Wal-Mart sea más competitivo. Wal-Mart Stores, Inc. se guía por las siguientes creencias básicas:
Tres creencias básicas
Respetar a las personas
Respetar las opiniones de cada colega. Los gerentes son vistos como "líderes servidores" que ayudan a los nuevos colegas a reconocer y explorar su potencial a través de capacitación, elogios y comentarios constructivos. Utilice la filosofía de gestión "abierta" para animar a los colegas a hacer más preguntas y preocuparse más por la empresa en un ambiente abierto.
Atender a los clientes
"El cliente es el que manda". Wal-Mart hace todo lo posible para que las compras en las tiendas Wal-Mart y Sam's Club sean una experiencia agradable y agradable para sus clientes. El "principio de la sonrisa de tres metros" significa que los colegas deben saludar a cada cliente que conozcan; la política de devolución y cambio de "satisfacción garantizada" permite a los clientes comprar con confianza en las cadenas de tiendas Wal-Mart y Sam's Club.
Buscando la excelencia
Los asociados de las tiendas Walmart y Sam's Club comparten un compromiso con la satisfacción del cliente. Todos los días, antes de abrir, los colegas se reunirán para cantar eslóganes de Wal-Mart, comprobar las ventas del día anterior y discutir los objetivos del día. El "principio del ocaso" exige que los colegas tengan un sentido de urgencia y respondan las preguntas planteadas ese día.
Personal---Personas y sus capacidades
A veces el éxito o el fracaso de la implementación de la estrategia depende de si hay personas adecuadas para implementarla. La preparación de la mano de obra es la clave para la implementación de la estrategia. Mientras se hace un buen trabajo en diseño organizacional, se debe prestar atención a equipar una fuerza laboral que satisfaga las necesidades estratégicas, capacitarlos bien, asignarles trabajos apropiados y fortalecer la publicidad y la educación para que la mayoría del personal en todos los niveles de la empresa pueda establecer una estrategia. Relación con la empresa. Adaptación de ideas y estilos de trabajo.
Kmart ha entrado en un círculo vicioso en términos de capacitación de los empleados. La disminución de las ganancias ha llevado a Kmart a reducir sus estándares de contratación y la capacitación de nuevos empleados ha ido de mal en peor. Estos errores se reflejarán inevitablemente en las ventas, lo que conducirá a la siguiente ronda de caída de beneficios.
Construir una organización adecuada es una cuestión importante en la ejecución de la estrategia, y el primer aspecto de la creación de una organización es la dotación de personal, incluida la formación de un equipo directivo sólido y la contratación y retención de empleados talentosos.
El primer paso en la ejecución de la estrategia es formar un equipo directivo capaz con las habilidades y la estructura de experiencia adecuadas. Los altos directivos deben compartir los mismos valores y ser firmes en la estrategia. Y contar con personas en puestos gerenciales clave que puedan guiar a las personas para que hagan las cosas es el paso más importante. Cuando las operaciones de una empresa mejoran y crecen rápidamente pero hay escasez de talentos con la experiencia y el conocimiento requeridos dentro de la empresa, incorporar talentos externos para satisfacer la necesidad de personal gerencial clave es una forma bastante estandarizada de construir un equipo gerencial eficiente. . Cuando Hall llevó con éxito a Kmart a un desarrollo saludable, el recién nombrado Conaway reemplazó inmediatamente al equipo directivo senior original de Hall: todos tenían un promedio de 27 años de experiencia en la industria minorista y siguieron a Hall para llevar a Kmart nuevamente a la industria minorista. de la era rentable reclutó a 500 directivos externos, por supuesto, no era un insider: antes era director general de una cadena farmacéutica y no tenía ninguna experiencia exitosa en el sector minorista.
Se puede ver en el caso que Kmart no parece fomentar la innovación de los empleados. Los empleados son solo herramientas para implementar estrategias pasivamente. A veces los empleados ni siquiera saben cuál es la estrategia. Casi todas las sugerencias e ideas surgen de arriba hacia abajo y rara vez surgen de las bases. Los empleados no se sienten valorados y, por lo tanto, no ven a Kmart como un excelente lugar para trabajar. Esto hace que sea difícil hacer coincidir las creencias de los empleados con las estrategias implementadas por la empresa, y mucho menos ayudar en la ejecución de las estrategias. En respuesta al conocido mal servicio al cliente, la actitud de Kmart no parece ser tan positiva. Tiene una actitud de hacer la vista gorda, cuidarlo si se puede gestionar y dejarlo ir si no se puede. . Kmart puede despedir a empleados incompetentes y perezosos de manera oportuna y, al mismo tiempo, invertir las grandes sumas de dinero desperdiciadas en la expansión ciega de nuevas tiendas en la capacitación de empleados para capacitar a empleados comunes y corrientes para que mejoren sus habilidades. Los sistemas de incentivos y recompensas que respaldan las estrategias son herramientas de gestión eficaces para responsabilizar a los empleados.
Kmart no ha establecido un sistema de compensación que conduzca a promover la ejecución efectiva de la estrategia, utilizando medidas de desempeño relacionadas con la estrategia como base principal para diseñar incentivos, evaluar los esfuerzos individuales o de equipo y otorgar recompensas.
Las habilidades (habilidades) son elementos de software del modelo 7S. Se refieren principalmente a la necesidad de que los empleados dominen ciertas habilidades a la hora de ejecutar las estrategias de la empresa, lo que requiere una formación estricta y sistemática y al mismo tiempo mejora el funcionamiento. capacidades y capacidades de toda la empresa competitividad central.
En términos de competitividad central, Kmart ya no se ha comprometido a mantener y desarrollar su marketing de descuento de competitividad central desde mediados de la década de 1980, sino que ha invertido en nuevas tecnologías y fondos para nuevos equipos y mejores sistemas logísticos. Todas se utilizaron para adquirir librerías, tiendas de artículos deportivos, tiendas de artículos para el hogar y tiendas de suministros de oficina. Las tiendas de descuento y otras tiendas tienen diferentes grupos de clientes y la ventaja competitiva de Kmart no se puede extender a estas áreas, las capacidades operativas de Kmart se han reducido considerablemente. y su competitividad fundamental se ha perdido. Sin embargo, la competitividad central de Wal-Mart es una combinación orgánica de múltiples conocimientos y habilidades que pueden mantener y reducir costos, ya sea tecnología de la información, capacidades de logística y distribución o gestión de la cadena de suministro, todas ellas son tecnologías y habilidades que Wal-Mart utiliza. para reducir los costos operativos. Mantener su competitividad central permitió a Wal-Mart superar a Kmart en términos de habilidades y tecnología y convertirse en el actor dominante en la industria minorista.
El mal servicio al cliente fue una de las razones de la quiebra de Kmart. La falta de entusiasmo siempre ha sido un problema que aqueja a las tiendas minoristas de Kmart. En 1994, un artículo en Forbes informó que los clientes se quejaban del servicio indiferente en Kmart: Cuando. Cuando se le preguntó dónde se encontraba un artículo, el asistente simplemente lo señaló. Como gigante de la industria minorista en ese momento, Kmart carecía de capacitación en habilidades de servicio unificada y centralizada para sus empleados, lo que hacía que sus empleados carecieran de las cualidades que debería poseer un proveedor de servicios minoristas. El servicio al cliente siempre ha sido un factor importante para mantener una alta lealtad de los clientes. Por lo general, una vez que una industria minorista a gran escala tiene problemas con la calidad del servicio al cliente, provocará la pérdida de una gran cantidad de clientes y reducirá en gran medida la lealtad de los clientes. afectar las ventas de productos y causar acumulación de inventario. En la misma categoría de servicio al cliente, Wal-Mart, una estrella en ascenso, pone la palabra "servicio" en cada detalle. La capacitación de Wal-Mart requiere que los empleados saluden a los clientes con una sonrisa cuando los vean entrar y les pregunten de manera proactiva qué necesitan. Cuando los clientes necesitan ayuda, debemos hacer todo lo posible para coordinar todos los enlaces operativos de manera oportuna para que los clientes se sientan valorados. Quizás al cliente no le importa el precio, está más dispuesto a pagar por el servicio. Cada servicio es un reflejo de las habilidades de los empleados. A través de la capacitación y el reciclaje continuos, las habilidades de los empleados y la calidad del servicio continúan mejorando, manteniendo a Wal-Mart en una ventaja competitiva.