Los soldados que no son muchos pero buenos no son lo suficientemente valientes para hacer planes. ¿Qué quieres decir?
Hace mucho que escucho el famoso dicho de Sun Tzu: "Los soldados con pocos pero buenos soldados serán sabios sin coraje", pero no ha atraído suficiente atención durante mucho tiempo. Hace unos días, vi a Yi Zhongtian contando la historia de Liu Bang y Xiang Yu en el Foro Baijia. Al comentar las razones de la victoria final de Liu Bang en la Guerra Chu-Han, señaló: Aunque Xiang Yu "tiró de la montaña para conquistar el mundo", solo fue "valiente", y "valiente" es sólo un estándar para midiendo a un excelente soldado. Como general, además de "valiente", es más importante tener "estrategia". Aunque Liu Bang era muy inferior a Xiang Yu en términos de valentía, era superior en intrigas, por lo que el resultado final fue que Xiang Yu se avergonzó de ver a los mayores de Jiangdong debido a su derrota. Liu Bang se convirtió en rey y conquistó el mundo.
Entonces pensé: "Si no tienes muchos soldados pero tienes buenos, tendrás que hacer planes sin coraje". ¿Tiene también algunas implicaciones para tiempos de paz? Pensando en esto, primero pensé en la popular "Ley 28/20" y la "Ley de Pareto" (la Ley 28/20 también se llama "Ley de Pareto" o "Ley de Pareto", acuñada por el economista italiano Valle La mayoría de ellas fueron descubiertas a finales del siglo XIX y principios del XX concluyó que en cualquier grupo de cosas, las más importantes sólo representan una pequeña parte, alrededor del 20%, y el 80% restante son secundarias, aunque sean la mayoría. Para la distribución de la riqueza, la responsabilidad del trabajo, las ventas de bienes de consumo o la utilización de talentos, se puede utilizar la "regla del 80%". En las empresas e instituciones, el 80% del trabajo puede ser realizado por el 20% de los trabajadores. En la empresa, el 80% del trabajo lo realiza el 20% de la gente, el 20% de los beneficios son generados por el 20% de la gente (incluso el 80% del consumo de catering se concentra en el 20% de los restaurantes). Como director ejecutivo de un departamento, su principal energía se dedica y se preocupa por el 20% de las personas que generan el 80% de las ganancias. Elegir al 20% de las personas adecuado es un requisito previo. gente adecuada, ¿cómo podemos hacer un buen uso de este 20% de personas? ¿Podemos extraer los siguientes puntos de algunos líderes destacados?
Lo primero es conocer a las personas y asignarlas bien. conocer a sus subordinados, qué talentos tienen, cuáles son sus talentos, cuál es su personalidad, qué características tienen y cuáles son sus fortalezas y debilidades, conocer a las personas es un buen trabajo. Saber dónde ubicarlos puede movilizar plenamente su entusiasmo; y maximizar sus ventajas a través de los resultados de sus esfuerzos, formando así un círculo virtuoso de autoevaluación personal.
El segundo es ser generoso con la sociedad. Hay un malentendido al emplear personas: ser útiles para mí. Es más importante que tener talento que sea útil para mí (es decir, la "confiabilidad" es lo primero, y luego se considera el "talento"). De hecho, gastas demasiado en una persona que no tiene talento, no solo. No obtienen los resultados que merecen, pero también pierden su propio tiempo. Sin embargo, las personas talentosas suelen ser muy individualistas y no son buenas o desdeñan las palabras y tendencias, lo que hace que a muchos líderes no les gusten. debe ser generoso y tener la virtud de complacer a los demás. Debe aprender a apreciar la personalidad de sus subordinados, aunque no les gusten mucho.
Lo tercero es ser honesto al respecto. Para establecer autoridad frente a sus subordinados, algunos jefes de sección también se vuelven muy misteriosos, por lo que sus subordinados no se atreven a hablar con usted. No creo que esto sea necesario. No solo ambas partes sacrificarán su índice de felicidad en el proceso. de tratar de entenderse entre sí, pero también afectará la relación entre ellos, el grado de compromiso de los subordinados con su trabajo y el desempeño final del trabajo. Atrévete a contarles a tus subordinados tus ideas y haz que ellos estén dispuestos a contarte las suyas. de simplemente aceptar pasivamente sus órdenes.
Cuarto, sea claro. Algunos novatos pueden tener una alta calidad general, pero es posible que no puedan comenzar de inmediato, lo que requiere orientación clasificada por parte del líder. p>
Aquí me gustaría ampliar la teoría del ciclo de vida del liderazgo.
Esta teoría fue propuesta por Paul Hussey y Ken Blanchard. Creen que la madurez de los subordinados requiere diferentes líderes para guiar a los subordinados. Adoptan diferentes estilos de liderazgo para empleados con diferentes niveles de madurez. Tipos específicos:
(1) Contar. Se caracteriza por alto trabajo y baja relación con el liderazgo. Los líderes dividen el trabajo entre los subordinados y dan instrucciones específicas sobre lo que deben hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo. Enfatiza el mando directo. Porque en esta etapa los subordinados carecen de la capacidad y el deseo de aceptar y emprender tareas. No tienen ni la capacidad ni la conciencia.
(2) Persuasión. Se caracteriza por un estilo de liderazgo de alto trabajo y altas relaciones. Los líderes no sólo deben brindar cierta orientación a sus subordinados, sino también proteger y fomentar su entusiasmo.
Porque en esta etapa, los subordinados están dispuestos a asumir tareas, pero carecen de la capacidad y el entusiasmo suficientes y no tienen las habilidades necesarias para completarlas.
(3) Participa. Se caracteriza por poco trabajo y alto liderazgo relacional. Los líderes y subordinados participan juntos en la toma de decisiones, y el liderazgo se centra en apoyar a los subordinados y su coordinación y comunicación interna. Porque en esta etapa los subordinados tienen la capacidad de completar las tareas asignadas por el líder, pero no tienen suficiente entusiasmo.
(4) Autorización. Un estilo de liderazgo caracterizado por poco trabajo y pocas relaciones. Los líderes rara vez dan instrucciones y los subordinados trabajan de forma independiente para completar las tareas. Porque en esta etapa los subordinados son capaces y están dispuestos a hacer lo que el líder quiere que hagan.
De acuerdo con los cambios en la madurez de los subordinados, los líderes no sólo tienen que reducir su control sobre las actividades, sino también reducir su ayuda a los subordinados. Cuando los subordinados no son lo suficientemente maduros, los líderes deben brindar una guía clara y un control estricto. Cuando los subordinados son muy maduros, los líderes sólo necesitan dar objetivos claros y requisitos de trabajo, y los subordinados pueden controlarlos y completarlos ellos mismos.