200 puntos para recopilar información sobre gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento: casos y reflexiones

Hoy en día, la gestión del conocimiento ya no es sólo un eslogan de moda. Las empresas emergentes han logrado un desempeño impresionante al confiar en la gestión del conocimiento, y las empresas envejecidas están exudando vitalidad juvenil al confiar en la gestión del conocimiento. Entonces, ¿qué importancia tiene la gestión del conocimiento? ¿Qué beneficios puede aportar a las empresas? ¿Cómo podemos "gestionar" bien el "conocimiento"? ¿Cómo afrontarán las empresas chinas la ola de gestión del conocimiento? El autor no puede hacer un análisis teórico exhaustivo sobre estas cuestiones. Por lo tanto, este artículo reunirá algunos casos destacados de gestión del conocimiento para que sirvan de recopilación de datos y esperemos encontrar algunas respuestas.

Parte 1 La importancia de la gestión del conocimiento (1)

En el mercado de valores actual, el valor de empresas como las de desarrollo de software y tecnología de bioingeniería a menudo supera con creces su valor tangible real. Incluso en industrias tradicionales como la manufacturera, las empresas obtienen y mantienen ventajas competitivas a través de conocimientos técnicos, habilidades de diseño de productos, expertos en resolución de problemas, creatividad personal y capacidades de innovación. La gestión del conocimiento es una disciplina que estudia cómo adquirir capacidades basadas en los conocimientos anteriores y cómo preservar y distribuir estas capacidades para el beneficio general de la organización. Ayuda a los gerentes a innovar y adaptarse frente al cambio, aumentando así el valor de la organización.

En primer lugar, al aumentar los niveles de producción, los rendimientos de la inversión derivados de la ampliación de la escala de producción disminuyen gradualmente. Las herramientas para gestionar y evaluar activos duraderos, como la TQM, la reingeniería y el costeo basado en actividades, son bastante abundantes y han sido utilizadas por un gran número de empresas (para países extranjeros). La producción de primera clase es una condición necesaria para que las empresas puedan afianzarse en la competencia. Por lo tanto, las empresas ahora consideran la gestión del conocimiento y los procesos de innovación como las prácticas más importantes para mejorar la satisfacción del cliente y aumentar la ventaja competitiva.

En segundo lugar, por la misma razón que el primer punto, la economía global se ha transformado significativamente en los últimos cincuenta años de un sistema de valores basado casi exclusivamente en la manufactura a uno basado en la inteligencia y la tecnología. En Estados Unidos, los empleados del sector manufacturero representaban sólo el 34% de la fuerza laboral en 1980, en comparación con el 57% en 1940 (76% en 1900). Además, los inversores ahora se centran más en empresas que tienen habilidades de gestión relevantes y pueden adaptarse a los cambios en el entorno, en lugar del valor de sus activos fijos. El futuro y el valor de una empresa dependen más que en el pasado de su capacidad para introducir rápidamente nuevos productos, desarrollar nuevos mercados y responder rápidamente a las amenazas.

En tercer lugar, el auge de la “economía emprendedora”. Con la creciente importancia de la cultura corporativa y el aumento de los fondos de capital de riesgo (solo en Estados Unidos, aumentaron de 14 mil millones de dólares en 1985 a 46 mil millones de dólares en 1997), el espíritu empresarial El auge de la economía. Dado que el talento importante de un emprendedor es volver a emplear valor en nuevos modelos de negocio, el ritmo del cambio seguirá acelerándose. Estos nuevos modelos de negocio siguen planteando desafíos a los métodos de ventas, gestión y financiación existentes.

Finalmente, la tecnología misma ha creado la necesidad de gestionar el conocimiento. La capacidad de recuperar información, conocimientos y datos ha superado con creces la capacidad de las personas para absorber y analizar información de manera concentrada. Si los empleados tienen las habilidades para acceder a la información y las herramientas para captar tendencias y oportunidades, la empresa tendrá una clara ventaja competitiva frente a los cambios del mercado.

La gestión del conocimiento garantiza que las personas tengan las habilidades y la información que necesitan para evaluar adecuadamente los problemas y oportunidades comerciales, y para ayudar a las personas a responder al cambiante entorno social, industrial, económico y de demanda de los clientes.

Entonces, ¿hasta qué punto está arraigada la gestión del conocimiento en el corazón de las personas? Lea el informe de investigación sobre gestión del conocimiento publicado por KPMG.

Los resultados de la encuesta de KPMG muestran que la gestión del conocimiento no es una moda pasajera, sino un tema que merece investigación y atención. Los resultados de la encuesta también muestran que, aunque las empresas todavía tienen muchas dificultades para implementar la gestión del conocimiento, implementar verdaderamente programas de gestión del conocimiento puede traer beneficios.

La encuesta muestra que la comprensión y la actitud de las personas hacia la gestión del conocimiento han cambiado significativamente. Sólo el 2% de las personas cree que la gestión del conocimiento es sólo un tema que es popular temporalmente y que pronto será olvidado. En una encuesta realizada en septiembre de 1997 por el Centro de Sistemas de Información de la Escuela de Administración de Cranfield, hasta un tercio de la gente creía que la gestión del conocimiento era sólo temporalmente popular.

Esto demuestra que la gestión del conocimiento es cada vez más importante y también se ha desarrollado mucho. El 10% de ellos cree que la gestión del conocimiento ha cambiado significativamente la forma en que su organización hace negocios.

Los resultados de la encuesta también muestran que la comprensión de las personas sobre la gestión del conocimiento se profundiza a medida que aumenta el tamaño de la organización. Casi todos los entrevistados de grandes empresas han oído hablar de la gestión del conocimiento, mientras que casi una quinta parte de los entrevistados de otras empresas nunca han oído hablar de la gestión del conocimiento.

El 43% cree que su organización debería implementar un programa de gestión del conocimiento adecuado. Dos tercios de los empleados de las empresas más grandes piensan así, en comparación con sólo una cuarta parte en otras organizaciones.

Parte 2 Beneficiarios de la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento ha brindado a sus seguidores beneficios sorprendentes. En esta parte, enumeraré cuatro beneficiarios de la gestión del conocimiento, para ver cómo abordan la gestión del conocimiento. .

Caso 1 BP Amoco utilizó la gestión del conocimiento para ahorrar 700 millones de dólares (2)

En 1998, Greens y su equipo utilizaron métodos de gestión del conocimiento para ahorrarle a BP Amoco 700 millones de dólares. “Greens era la principal fuente de ingresos en la industria de la gestión del conocimiento”. En 1997, John Browne, director ejecutivo de British Petroleum, le pidió que liderara un proyecto para compartir las mejores prácticas, reutilizar el conocimiento, acelerar el proceso de aprendizaje y otros medios para mejorar el desempeño de la empresa. British Petroleum es actualmente BP Amoco. Greens, junto con nueve personas de su equipo, pasaron el primer año investigando, haciendo algunos ajustes en su enfoque y ahorraron 20 millones de dólares ese año. Comenzaron a trabajar con determinación en 1998, aumentando el superávit financiero de la empresa en 260 millones de dólares ese año. ¿Cómo hizo esto?

En la gestión rígida y descentralizada de BP Amoco, los jefes de 126 unidades de negocios tienen que firmar un "contrato de desempeño" con la empresa en relación con el desempeño financiero, ambiental y de otro tipo, y luego la mayoría de ellos simplemente pueden hacerlo. cuídate. Por eso, Los Verdes buscan personas con objetivos difíciles que necesiten ayuda y que no tengan miedo de pedirla.

Aquí se revelan dos principios clave de la gestión del conocimiento. En primer lugar, "planifique cuidadosamente sus proyectos piloto para que tengan éxito" identificando a las personas que quieran hacerlos funcionar, evitando al mismo tiempo el cinismo y la adulación.

En segundo lugar, "cada empresa tiene características culturales importantes en las que puede confiar". En BP Amoco, el "contrato de desempeño" es tan serio como un juramento y la gente hará todo lo posible para hacerlo. asegurar que sus compromisos se cumplan.

En 1998, el presidente Greens lanzó 15 proyectos que podrían utilizar la gestión del conocimiento para ganar dinero, entre ellos: ayudar a la empresa a entrar en el mercado minorista japonés; acortar el tiempo de inactividad de una planta de producción de polietileno. Una refinería de petróleo en Rotterdam; fuera del negocio por mantenimiento: un cierre programado.

Los Verdes ilustran otro principio clave con la siguiente afirmación: "Si dices: 'Cuéntame todo lo que sabes sobre tal o cual cosa', la gente se resistirá. No porque no quieran decírtelo. , sino porque parece una tarea desalentadora, pero si se les pregunta de manera muy específica, estarán felices de responder: "Esto es lo que los Verdes llaman "ayuda entre pares".

Otro método de los Verdes es el "comentario de posguerra". Esto está tomado de la práctica del ejército de los EE. UU. de aprender haciendo, utilizando sólo 15 minutos para formular estas cuatro preguntas evaluativas: ¿Qué debería haber sucedido? ¿Lo que realmente pasó? ¿Por qué el cambio? ¿Qué lecciones podemos extraer de esto para guiar la práctica? El método de "reflexión" se refiere a un análisis post mortem más detallado. Estas tres técnicas son muy útiles por sí mismas y también se pueden aplicar a la creación de redes. El presidente Greens creó 20 de estos activos de conocimiento, con temas como "¿Qué sabe BP Amoco sobre la reestructuración?" "¿Qué pasa con el establecimiento de puntos de venta en nuevos mercados?" Los Verdes enfatizaron: "No son lo más importante. Lo más importante en cualquier activo intelectual es la conexión con las personas involucradas".

Los otros dos métodos de los Verdes son el uso de la tecnología y el contacto con las personas. Una es para facilitar la búsqueda de ayuda de expertos, creó una "guía telefónica" voluntaria en la intranet en la red interna; más de 12.000 empleados (el número total de empleados de la empresa es de 100.000) ya se han incluido en "Connect". Otro método es una nueva tecnología que se puede utilizar para convocar videoconferencias desde computadoras de escritorio, enviar correos electrónicos multimedia y permitir que personas en lugares remotos compartan "pizarras" en tiempo real. Es lo suficientemente potente como para permitir que alguien en Venezuela se siente virtualmente junto a un colega en Alaska. Greens dice que el "trabajo en equipo virtual" es la única parte costosa de su trabajo. Esto requiere mucha inversión.

Los verdes no inventaron casi nada. Las "herramientas" de BP Amoco son la prueba viviente de que reutilizar buenas ideas puede agregar miles de millones de dólares en valor. Greens estima que entre 30 y 40 unidades de negocios dentro de BP Amoco han integrado herramientas y conceptos de gestión del conocimiento, y más se están poniendo al día. Más de 300 personas se han ofrecido como gestores de gestión del conocimiento a tiempo parcial. Los Verdes dijeron: "Creo que perdí mi trabajo".

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Todos somos una fuente de conocimiento y todos podemos tener inspiración. La llamada gestión del conocimiento incluye naturalmente el desarrollo, la gestión y la aplicación del conocimiento de los empleados subordinados. Esto requiere un nivel más profundo de cooperación entre los gerentes y sus subordinados.

Algunos líderes de empresas estatales se muestran distantes y alejados de los requisitos de la gestión del conocimiento. De hecho, esta exigencia no es en absoluto excesiva: primero, igualdad, no igualdad de nivel, sino igualdad en creatividad; segundo, contacto, contacto cercano y conveniente;

Caso 2: Sun confía en su red de conocimiento para mejorar sus capacidades de ventas (4)

El presidente y director ejecutivo de Sun Microsystems siempre ha creído que "sólo los ordenadores conectados a Internet pueden ser llamado Es una computadora real”. Con el crecimiento explosivo de la World Wide Web y las LAN empresariales, esta visión ha demostrado ser la profecía tecnológica más importante de nuestro tiempo.

Sun realmente practica esta visión. Recientemente, Sun Microsystems lanzó un nuevo y muy poderoso sistema de conocimiento para mejorar su proceso de ventas.

La sede de Sun está situada en el famoso "Silicon Valley" de California, y su intranet SunWEB conecta estrechamente a los más de 20.300 empleados de la empresa en todo el mundo. Las últimas estadísticas muestran que la empresa cuenta con más de 1.000 servidores web en red que admiten más de 250.000 páginas web. La distribución de documentos de la empresa a través de esta red interna puede ahorrar 250.000 dólares al año. El gasto actual de la empresa en este ámbito sólo equivale al 5% del importe original.

Por supuesto, esto no es suficiente. Más importante aún, proporcionar servicios como catálogos de productos e información técnica en línea puede fortalecer las conexiones de la empresa con clientes y proveedores.

Como proveedor líder de hardware, software y otros servicios para intranets corporativas y transacciones en línea, más del 90% de los ingresos por ventas de Sun provienen ahora de nuevos productos que se han desarrollado durante menos de un año. . Y todavía está intentando expandir continuamente su línea de productos mientras acorta el ciclo de vida de cada producto. Como resultado, a las empresas les resulta casi imposible capacitar rápida y eficazmente a sus vendedores para que se adapten a los nuevos requisitos. Ya no es posible confiar en los métodos tradicionales de formación presencial, que a menudo requieren que el personal de ventas esté alejado de los clientes durante largos períodos de tiempo, los inunda con una gran cantidad de información y tiene altos costos de viaje y alojamiento. El costo de la capacitación centralizada de la fuerza de ventas en la sede es de aproximadamente $2225 por empleado por semana, sin incluir el costo de las oportunidades de ventas perdidas. Por lo tanto, se ha vuelto muy importante cómo ayudar al personal de ventas de una empresa a desarrollar sus conocimientos y habilidades sin cortar el contacto con los clientes.

Como resultado, Sun desarrolló un sistema de formación y conocimiento basado en intranet llamado "SunTAN". Esta interfaz hermosa y fácil de usar conecta información de capacitación en ventas, recursos de soporte de ventas, actualizaciones y materiales de productos, estrategias competitivas y una variedad de otros contenidos almacenados en la intranet.

El administrador de SunTAN desarrolló un "sistema de aprendizaje distribuido" basado en el "modelo de gestión de almacenamiento en capas". En otras palabras, pueden garantizar que se utilice la mayor cantidad de ancho de banda de red posible para la introducción o el aprendizaje de su producto. Por ejemplo, se envía un medio de demostración sobre el nuevo producto de servidor de la empresa al servidor del centro de ventas de Kunming. Los clientes del suroeste de China podrían ver la demostración a un ritmo mucho más rápido (accediendo al servidor en Kunming en lugar del de Estados Unidos). De manera similar, los operadores de SunTAN también pueden cargar recursos de información al servidor para que los usuarios los descarguen directamente al servidor local para su aplicación. Esto garantiza conexiones más rápidas y la capacidad de utilizar métodos multimedia más completos, como vídeo, audio y animación, para mejorar la calidad del servicio.

Este método está llamando cada vez más la atención. Además, las ventajas de este método de aprendizaje bajo demanda sobre el método tradicional de aprendizaje en el aula también son obvias. Cuando un informe se almacena en forma de vídeo, este nuevo multimedia puede liberar a los usuarios de la aburrida y monótona infusión constante de información y volverse más atractivos. La formación informática puede parecerse más a un televisor con capacidades mejoradas en un futuro próximo. "Estamos empezando a hacer cosas en la formación que la gente simplemente no podía hacer antes", dice el director de formación de empleados, Jerry Neece. De hecho, SunTAN promete revolucionar la forma en que aprenden las empresas. "Con esta nueva forma de aprendizaje a distancia, ya no es necesario memorizar todo el conocimiento", añadió. "Lo único que hay que recordar es dónde se almacena el conocimiento, es decir, dónde se puede obtener cuando se necesita". . información necesaria."

Lo más importante es que SunTAN promete mejorar la eficacia y eficiencia del personal de ventas. "Creo que los vendedores conocen mucho la línea de productos de servidores porque saben que casi el 80 por ciento de las ventas de la empresa provienen de ellos", explicó Neece. "¿Pero qué pasa con otros productos? Cuando quieres saber sobre ellos, a menudo quieres encontrar información relacionada con ellos lo más rápido posible. Éste es el valor de SunTAN. Como es un sistema que puede consultar en tiempo real, puedes rápidamente Encuentre la información que necesita rápidamente. Creo que nos ayudará a expandir las ventas. Según el principio 80/20, si el 80% de los ingresos por ventas de una empresa proviene de la venta del 20% de sus principales productos, entonces puede utilizarlo. SunTAN logra el objetivo de aumentar las ventas generales aumentando las ventas de otro 80% de otros productos.

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La llamada innovación es a menudo la aplicación de principios de un campo a otro porque muchas cosas están interconectadas. Por ejemplo, nadie usará salsa de soja. Botella Ponlo en el estudio y pon la botella de tinta en la cocina. La razón es simple: las cosas deben colocarse donde se usan. Pero en la vida real, estamos cansados ​​​​de esta simple razón: cuando estaba en la escuela secundaria, yo. Fui al Hospital Afiliado de la Universidad de Yunnan a ver a un médico. El arduo procedimiento me hizo estremecer: primero vaya al primer piso del Edificio 1 para registrarse, luego vaya al tercer piso del Edificio 2 para recibir tratamiento, obtenga la receta y vaya a. Vaya a la farmacia en el segundo piso del Edificio 2 para calcular el precio y luego regrese a la sala de cargos al lado de la sala de registro en el Edificio 1 para pagar. Después de recibir el recibo, regrese a la farmacia en el Edificio 2 para recoger el. medicina.

No es difícil imaginar una situación similar en la gestión. ¡Cuánto daño se ha causado a la empresa! Y Sun simplemente hizo un excelente uso de este principio: acercar la información a los usuarios, dispersarla. la información originalmente almacenada en el servidor de la sede a varios centros de ventas según sea necesario, y utilizando el método más avanzado evita los problemas causados ​​por la congestión de la red.

Como dije, busque la verdad a partir de los hechos y resuelva los problemas de manera flexible.

Caso 3: Microsoft hace que su intranet sea fácil de usar. Herramientas de gestión del conocimiento (5)

La gestión del conocimiento y la tecnología de la información están estrechamente relacionadas. Como empresa de software más famosa del mundo, Microsoft tiene. convirtió su intranet en una herramienta de gestión del conocimiento fácil de usar.

En 1995, para resolver el problema de * compartir, Microsoft creó un centro de recursos que puede albergar una gran cantidad de documentos y diversas investigaciones. resultados y datos de estudios de mercado.

Al comienzo del proyecto, el equipo del proyecto de intranet primero nombró a los líderes de Microsoft. Varios grupos de productos comprenden la importancia de este plan para poder movilizar a otros miembros del equipo para que participen en este proyecto y colaboren con el equipo del proyecto de intranet para completar diversas tareas. Este es un requisito previo para el éxito de la implementación del proyecto.

Es necesario establecer una intranet para desarrollar el directorio de clasificación apropiado y más útil para ayudar a la empresa a buscar información, el equipo del proyecto de intranet pasó una prueba de relevancia (distribuir tarjetas de directorio a ciertos empleados, cada tarjeta tiene información sobre un. determinado producto, un evento, información sobre los beneficios de los empleados y otros aspectos estarán disponibles para todos en la empresa en la intranet. Luego pidieron a cada examinado que clasificara las tarjetas en acumulaciones significativas) y analizara los resultados que surgieron de la prueba *. En base a esto clasifican la información en la intranet. Al mismo tiempo, este método de operación también está en constante evolución, y también han estado prestando mucha atención al uso de la intranet para descubrir los problemas que puedan ocurrir. cuando las personas utilizan la intranet. Nueva situación.

Como nuevo enfoque, también se debe animar a los empleados a utilizar la intranet para que sea más eficaz, además de establecer un "cómo utilizarlo" dedicado. área en la intranet Además, también impulsó estratégicamente la importancia de la intranet y enfatizó su importancia como una nueva forma de compartir información. La extensión a departamentos sin acceso a Internet también ha llevado al establecimiento de un "grupo de usuarios" en la intranet, donde editores, contribuyentes de contenido y webmasters se reúnen periódicamente para compartir experiencias en la creación de páginas y la promoción de la colaboración en la intranet.

Muchas personas del departamento de ventas, gerentes de productos, gerentes de programas y departamentos de finanzas, administración y otros departamentos de Microsoft necesitan información sobre los principales competidores, socios y empresas de la empresa relacionados con los intereses de la empresa. Finalmente se resolvió estableciendo un método de "modelo de datos dinámicos". Específicamente, se trata de crear una nueva página web, que representa un origen. El eje vertical son las empresas de los competidores de la empresa y el eje horizontal es información diversa sobre estas empresas. Luego conecte varios recursos apropiados a los nodos en los ejes vertical y horizontal. Microsoft se suscribe principalmente al feed de Dow Jones, lo que le permite conectar empresas rivales directamente con recursos relevantes. No es necesario actualizarlo manualmente y está disponible en cualquier momento. Como resultado, se pueden recibir comentarios positivos, de modo que los usuarios pueden obtener fácilmente una descripción general y los antecedentes de una empresa, así como diversos materiales de noticias a través de una simple navegación en la intranet. Los usuarios avanzados también pueden obtener información sobre finanzas, ventas y marketing. De esta manera, se puede entregar información más competitiva en función de las necesidades de los usuarios.

Una vez implementada la arquitectura básica de una intranet, también existe el desafío de proporcionar información competitiva relevante de manera oportuna. Microsoft obtiene inteligencia competitiva principalmente del departamento de ventas y socios de la empresa a través de un método de comunicación que combina Web y correo electrónico al alentar a quienes tienen contacto directo con clientes o socios a cargar activamente información relevante. Al alentar a las personas a contribuir con información valiosa, la intranet de Microsoft será cada vez más personalizada, personalizada y personalizada en función de las funciones y necesidades de información del departamento de cada persona.

En general, Microsoft ha logrado un gran éxito en la implementación de la gestión del conocimiento a través de su intranet. Implementa principalmente las siguientes funciones:

1. Se puede acceder al mismo tiempo a una gran cantidad de información, servicios y herramientas de diferentes categorías. Publicar una vez y luego vincular a varias ubicaciones reduce el trabajo de copia y la cantidad de información desactualizada.

2. La información puede localizarse y publicarse más fácilmente con regularidad.

3. Mejorar la exhaustividad de la aplicación Al ejecutarla en la intranet, la aplicación se coloca en la página con instrucciones de uso al lado, lo que reduce la mano de obra de soporte.

4. Garantizar que todos tengan acceso a la información más reciente y que también se hayan mejorado las herramientas de comunicación.

5. Todo el mundo se convierte en desarrollador. Al alentar a las personas de toda la empresa a convertirse en editores y desarrolladores web, muchos departamentos podrán designar un moderador, o al menos tener el trabajo web escrito en sus descripciones de trabajo.

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Además de matar varios pájaros de un tiro y ahorrar costes, lo más impresionante del enfoque de Microsoft es que garantiza que todos los empleados participen. Esto podría ser lo que llamamos un sentido de propiedad. Para que los empleados tengan un sentido de propiedad y participen activamente en la construcción organizacional, creo que la organización debe darles a los empleados dos tipos de confianza, a saber, confianza material y espiritual. Para los primeros, Microsoft no depende de salarios altos, sino de acciones elevadas. Cada empleado de Microsoft posee una parte considerable de la empresa en función de su puesto y contribución. En comparación con otras empresas, Microsoft lo ha hecho bastante a fondo. En cuanto a la confianza espiritual, Microsoft también va por delante. Desde su creación hasta su mejora y uso, la intranet de Microsoft siempre se ha basado en las necesidades reales de los empleados. Sólo un sistema de intercambio de información de este tipo puede producir enormes beneficios.

Caso 4 Organización de gestión del conocimiento en Ernst & Young (6)

Ernst & Young cree que la gestión del conocimiento requiere el apoyo de la alta dirección, y también cree que la gestión del conocimiento requiere un marco , y establecer dicho marco requiere ajustes receptivos en las estructuras organizativas para dar cabida y promover la gestión del conocimiento.

En Ernst & Young, intentaron adoptar sistemas de procesamiento empresarial y gestión del conocimiento. Esto permite a los empleados acceder fácilmente a la tecnología y el conocimiento necesarios para tomar decisiones comerciales estratégicas, y la empresa continúa haciendo ajustes a estos sistemas. Ernst & Young ha establecido las siguientes organizaciones de gestión del conocimiento relacionadas para mejorar el nivel de gestión del conocimiento:

Centros de conocimiento

Los Centros de conocimiento empresarial (CBK) ubicados en Cleveland, París y Singapur son los conocimientos básicos de consultoría del almacén de Ernst & Young. Este centro de conocimiento empresarial adquiere conocimiento e información de diversas fuentes internas y externas, administra y mantiene múltiples almacenes de conocimiento y distribuye este conocimiento a los consultores y clientes de la empresa a través de diferentes medios electrónicos.

Centro de Transformación

El Centro para la Transformación Empresarial (CBT) en Las Colinas, Texas, es responsable de desarrollar métodos, herramientas y tecnologías para promover y respaldar todas las capacidades de los servicios de consultoría.

Red de conocimiento

Un equipo regional total de profesionales experimentados en áreas como gestión de la cadena de suministro, servicio al cliente, desarrollo de productos y servicios exclusivos están disponibles a través de redes de correo de voz y software colaborativo para intercambiar oportunamente algunos importantes conocimientos clave y prácticas líderes.

Centro de Innovación

El Centro para la Innovación Empresarial (CBI) de Boston centra su investigación en el cambio empresarial. El Centro de Innovación organiza la agenda de investigación durante todo el año y proporciona un foro donde EY aboga, principalmente ante los directores ejecutivos y otros gestores de cambio, para aplicar la experiencia líder.

Parte 3 Gestión del conocimiento en China

Las innovaciones en gestión del conocimiento y los beneficios obtenidos por las empresas enumeradas en la parte anterior son realmente impresionantes. También da mucha inspiración a la gente. Entonces, ¿cómo afrontan las empresas chinas la ola de gestión del conocimiento? ¿Qué problemas existen en la gestión del conocimiento en mi país? El Sr. Chen Youhong de la Escuela de Economía y Gestión de la Universidad Renmin de China dio en el clavo: "La automatización de oficinas de nuestro país se basa en la configuración de equipos técnicos, más que en la innovación de teorías de gestión, ideas de gestión, especialmente planes de gestión implementados de esta manera "La ofimática requiere muchos insumos y bajos resultados". (7)

Para resolver este problema, las empresas deben tener una cultura que promueva la innovación y recompense las reformas. necesita apoyo a largo plazo del gobierno. Hay dos ejemplos que pueden darnos algunas ideas.

Nokia fue seleccionada como la 99.ª empresa basada en el conocimiento más admirada de Europa (8)

En un concurso llamado MAKE, Nokia fue clasificada como la 99.ª empresa basada en el conocimiento más admirada de Europa. Empresa europea. Esta investigación y revisión fue iniciada principalmente por Teleos, un destacado defensor y promotor de la transferencia de mejores prácticas. Esta evaluación, MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise), se ha convertido en un estándar internacional.

Nokia fue elegida principalmente porque ha creado una cultura basada en el conocimiento que enfatiza el aprendizaje. Esta cultura fomenta la creación, la innovación y defiende el papel del conocimiento implícito, y promueve la creatividad, el networking y el conocimiento compartido.

Las empresas seleccionadas fueron seleccionadas principalmente por 231 directores ejecutivos de conocimiento y destacados profesionales de la gestión del conocimiento, a quienes se les pidió que calificaran a las empresas europeas (con sede en Europa) en función de 8 indicadores diferentes, por ejemplo, en la creación de puntuaciones. cultura, fomentando la innovación y optimizando los activos intelectuales.

En segundo lugar, el Reino Unido quiere establecer un "banco de conocimientos" para apoyar a las empresas basadas en el conocimiento (9)

Para resolver el problema de las dificultades de financiación de las empresas innovadoras basadas en el conocimiento. , el Ministerio de Comercio e Industria del Reino Unido está a cargo de la ciencia, la tecnología y la política industrial. El Ministerio está considerando establecer un “banco de conocimientos” con la esperanza de explorar una nueva forma de brindar apoyo financiero a las empresas de innovación del conocimiento.

El Departamento de Comercio e Industria británico dijo que las empresas innovadoras basadas en el conocimiento son una fuerza impulsora importante para el desarrollo de la economía del conocimiento. Sin embargo, estas empresas generalmente no cuentan con mucha seguridad de activos al comienzo de su establecimiento, lo que dificulta la obtención de fondos de los canales bancarios. Dado que estas empresas suelen estar involucradas en áreas comerciales emergentes con ciertos riesgos, los bancos suelen tener dudas a la hora de concederles préstamos. Además, las empresas de innovación basadas en el conocimiento suelen ser de escala relativamente pequeña y es menos probable que atraigan capital de riesgo.

Inicialmente se han elaborado varios planes para el funcionamiento del "banco de conocimientos". Una de ellas es adoptar un enfoque de financiación. El fondo atraerá inversiones del sector privado principalmente mediante la emisión de bonos, y el gobierno también podrá inyectar pequeñas cantidades de capital. Estos fondos luego otorgarán préstamos a empresas calificadas basadas en el conocimiento a través de instituciones especializadas o canales bancarios ordinarios. Otra opción es que los "bancos de conocimiento" operen a través de garantías gubernamentales para alentar a los bancos a otorgar préstamos a empresas de innovación basadas en el conocimiento.

No me preocupa el apoyo del gobierno. Las propias empresas chinas también están dispuestas a invertir. De hecho, ya nos estamos quedando atrás. Pero ¿qué pasa después de invertir? Si la inversión no es para producir, sino para demostrar que "algo se ha invertido" o, en otras palabras, después de la inversión, pensamos que todo irá bien y nos llamamos una "empresa avanzada", lo haremos; nunca podrá deshacerse del retraso.

El Sr. He Hua, vicepresidente senior de Xerox China Co., Ltd., dijo en su discurso en la ceremonia de apertura de la Exposición de Tecnología Matemática de Archivos Digitales de Xerox de 1999: "En los entornos de trabajo tradicionales, la gente disfruta una resistencia natural a la corrupción. En este entorno, aunque el conocimiento es poder, la conservación del conocimiento es algo común. Descubrimos que para mejorar verdaderamente el intercambio de conocimientos, necesitamos crear un entorno propicio para compartir.

"De hecho, no sólo necesitamos inversiones materiales, sino también inversiones ideológicas y espirituales

Referencia: /LancelotYin/archive/2006/09/11/1207202.aspx