Cuatro genes de un CFO apto para iniciar un negocio
Los genes del CFO aptos para el desarrollo empresarial
Los antiguos españoles creían que en la nobleza fluye sangre azul. Posteriormente, los occidentales utilizaron sangre azul para referirse a aquellas élites nobles e inteligentes. Después del final de la Segunda Guerra Mundial, Enrique II, que acababa de tomar el control de la Ford Motor Company de manos de Henry Ford Sr., reclutó a diez élites de la Oficina de Control Estadístico del Cuerpo Aéreo del Ejército de Estados Unidos en tiempos de guerra y entró en la planificación de la empresa. , finanzas y gestión. Negocios, calidad y otros departamentos clave de control de gestión y negocios. Desde entonces, han lanzado una reforma de gestión caracterizada por el análisis de datos, la orientación al mercado y un énfasis en la eficiencia y el control de la gestión, que ha permitido a Ford deshacerse de las limitaciones de la antigua gestión de la experiencia de Ford, reagruparse tras la crisis, convertir las pérdidas en ganancias y reproducir el pasado brillante. La creencia inquebrantable en los números y los hechos, y el culto a la eficiencia y el control de estas diez élites les valieron el título de los Diez de Sangre Azul. La gente los considera la base de la gestión corporativa moderna en los Estados Unidos.
Los diez héroes de sangre azul que introdujeron la gestión digital en las empresas modernas fueron pioneros en la gestión científica de empresas modernas en todo el mundo. En la estructura corporativa moderna, ¿quién es mejor a la hora de utilizar los números como base para el análisis estratégico? ¿Es sin duda el director financiero?
Hoy en día, en la ola de integración industria-financiera, las responsabilidades laborales de los directores financieros son cada vez más amplias, ya sea gestión de fondos o planificación fiscal, o control interno, gestión presupuestaria integral, inversión y financiación. y los costes estratégicos, e incluso la informatización, se han convertido en áreas en las que los directores financieros desempeñan actualmente un papel protagonista. A medida que los directores financieros ganan cada vez más control sobre el centro de operaciones, las empresas cada vez más maduras tienden a que los directores financieros asuman el puesto de director ejecutivo durante las iteraciones de gestión. Esto ha sido común durante mucho tiempo entre las empresas Fortune 500. ¿La generación fundadora? Cómo las empresas locales que se acercan a la ventana de jubilación pueden elegir un equipo para mantener su negocio de manera más estable y con una perspectiva de largo plazo es un desafío inminente. Basado en 12 años de investigación en profundidad sobre el grupo de CFO, el tema de investigación de portada de esta edición de "Chief Financial Officer" se centrará en los múltiples genes profesionales de los CFO que son adecuados para administrar una empresa.
Por muy brillante que sea la generación fundadora, la historia siempre terminará triste.
En la noche del 28 de marzo, como el caso más clásico de espíritu empresarial de un equipo nacional, el equipo directivo superior de Fosun Group experimentó inesperadamente una gran conmoción. El director ejecutivo, Liang Xinjun, anunció repentinamente su renuncia, dejando solo una carta de despedida de más de 600 palabras, que marca el final de sus 25 años en Fosun. Pero hemos notado otra señal importante: Ding Guoqi, director ejecutivo y vicepresidente senior de Fosun, dimitió junto con Liang Xinjun. Según personas dentro de Fosun, Ding Guoqi, como director financiero, puede considerarse la sexta mejor persona en el equipo empresarial de Fosun Gold, y también es un accionista minoritario con considerable voz en el equipo directivo superior de Fosun Group. La partida de Ding Guoqi fue la más sorprendente para el mundo exterior y el mercado de capitales. Parece que es más probable que las fluctuaciones posteriores en el precio de las acciones de Fosun Galaxy estén planeadas para la partida de Liang Xinjun, el primer oficial de 25 años, y Ding Guoqi. , el timonel capitalino desde hace 25 años menciona pérdidas.
Un mercado de capitales racional sabe mejor lo que significa un excelente CFO.
El desempeño sobresaliente de los diez mejores héroes de sangre azul en la Oficina de Control Estadístico de la Fuerza Aérea del Ejército durante la guerra les permitió desarrollar una creencia en los datos y los hechos. Trajeron esta creencia y sus métodos de trabajo a Ford. Motor Company cambió fundamentalmente el modelo de gestión de Ford basándose en la intuición y la experiencia. Según la filosofía de gestión de los Blue Bloods, los hechos se pueden medir y las cosas que no se pueden medir no son hechos, sino simplemente un fenómeno. Requieren datos sobre todo, desde las capacidades de ventas de los distribuidores hasta la efectividad de la publicidad, y cada pregunta debe tener un número como respuesta. Por ejemplo, la calidad es un hecho que debe medirse con números. Por ello, el Blue Blood Ten ha diseñado especialmente un sistema de control de calidad para contar los defectos de los coches nuevos, y ha establecido un estándar basado en esto: si un coche tiene más. más de 35 puntos, no debe ser entregado al distribuidor desde la fábrica. Un componente faltante equivale a 20 puntos.
A la edad de treinta años, cada uno de ellos logró logros y se destacó en sus campos. Entre ellos se encontraban el Secretario de Defensa (McNamara), el Presidente del Banco Mundial, el Presidente de Ford (Randy), el. Escuela de Negocios El decano y un grupo de empresarios gigantes. Creen en los números y adoran la eficiencia, y se han convertido en los padrinos de la gestión empresarial estadounidense moderna.
Las principales contribuciones de los diez héroes de sangre azul a la gestión empresarial moderna se pueden resumir en: análisis racional y gestión científica basada en datos y hechos, sistemas de control de gestión estandarizados basados en planes y procesos, y desarrollo de estrategias de productos simples y orientados al cliente. . Los diez héroes de sangre azul establecieron controles financieros, presupuestos, programas de producción, organigramas, estudios de costos y precios, análisis económicos y encuestas de competitividad para Ford, que constituyen los elementos básicos de un sistema de gestión empresarial moderno.
Si echamos una mirada retrospectiva a la microeconomía de China, que gradualmente se ha estandarizado más después de más de 30 años de imprudente experiencia, las tareas y los desafíos que los directores financieros en el centro de operaciones deben asumir en la gestión están cada vez más diversificados. . Con el aumento sin precedentes en la velocidad y escala de los flujos de capital, y la continua promoción de la ola de integración industrial-financiera, el papel del CFO ha pasado gradualmente de detrás de escena al frente, convirtiéndose en una figura clave en el impulso de la transformación corporativa. en la última ronda del ciclo de ajuste económico. Incluso el líder en la creación de un nuevo paradigma de valor corporativo. ¿Y la forma de pensar, las preferencias en la toma de decisiones, la capacidad de aprendizaje, la postura de interés, las características de comunicación interpersonal, etc. acumuladas durante un largo período de tiempo en su carrera única probablemente lo convertirán en el fundador de la nueva generación? candidato a asistente.
Personalidad profesional con aversión al riesgo genético
¿El CEO pisa el acelerador y el CFO pisa el freno? ¿Esta vívida metáfora se utilizó en el último ciclo de alto crecimiento de los chinos? La economía se ha convertido en una anotación indispensable. Muchos fundadores se han convertido en leyendas en la lista de ricos de Forbes debido a su coraje para aprovechar las oportunidades. Si quieren permanecer en esta lista durante mucho tiempo, se pondrá a prueba si la empresa tiene una sólida capacidad de control de riesgos.
No tenemos ninguna duda de que aquellos empresarios chinos que han dado el emocionante salto, como fuertes buscadores de riesgos, también pueden inculcar a sus sucesores la capacidad genética de herencia de este espíritu aventurero, pero hay algo más digno de Vigilancia Sí, ahora el mercado interno ha terminado de comerse la caña de azúcar más dulce con altos riesgos y altos rendimientos. En un entorno donde el Mar Rojo está densamente cubierto de zonas de aguas profundas, las empresas locales han entrado en una etapa en la que sólo aquellas con excelentes operaciones pueden hacerlo. sobrevivir. En este momento, cómo permitir que una empresa atraviese sin problemas este nuevo ciclo económico en el que el rango de ganancias se reduce constantemente y el rango de riesgo se expande constantemente se ha convertido en el desafío más crítico para los empresarios. En este desafío, evitar la insoportable levedad de los errores de inversión de la vida es mucho más importante que capturar varios aviones de combate nuevos. La turbia crisis de ventas en corto del gigante privado del noreste Shenyang Huishan Dairy ha quedado al descubierto recientemente. Aunque la información actual es limitada y no es suficiente para determinar los verdaderos antecedentes del incidente, la relación riesgo-beneficio de entrar descaradamente en el lugar equivocado. en el momento equivocado es completamente diferente de lo anterior. Un sector inmobiliario cíclico puede ser el factor clave que conduzca a su colapso general.
En términos generales, la elección del sucesor del director general por parte del consejo de administración es inseparable del entorno industrial de la empresa, por un lado, y también está estrechamente relacionada con su ciclo de vida, por otro. Por ejemplo, Microsoft eligió hoy a Nadella, que tiene experiencia técnica, como su nuevo director ejecutivo. Hay grandes expectativas de que pueda liderar a este veterano de TI para reabrir la ventana de dividendos para la innovación tecnológica de Microsoft. Para empresas con sólidos atributos de capital que desean resolver desafíos como altos costos o dificultades financieras, el director financiero es el mejor candidato a director ejecutivo. Por ejemplo, el conocido director ejecutivo de Sina, Cao Guowei, fue seleccionado como director ejecutivo desde el puesto de director financiero y llevó con éxito a Sina a superar el feroz y hostil desafío de adquisición de Shanda. Además, Yang Hua, el actual director ejecutivo de CNOOC, también ha sido transferido del puesto de director financiero. Esto también es muy coherente con la alta intensidad de capital y la alta intensidad de riesgo de la industria en la que opera CNOOC. Sólo recientemente, su filial China. Oilfield Services Group anunció El informe financiero de una enorme pérdida de 11,4 mil millones de yuanes en 2016 es suficiente para demostrar el peligroso nivel de esta industria. No podemos imaginar cómo sería la situación si un director ejecutivo con una formación empresarial más radical tomara el mando de CNOOC.
¿Por qué hay una estrategia financiera conservadora entre los cuatro genes de la longevidad resumidos por Ari Deges en "The Longevity Company"?
¿Creo que cada vez más empresas chinas? entenderá esta lógica después de ingresar al período de inicio.
El gen 2 tiene una posición neutral sin preferencias comerciales
Después de luchar por deshacerse del halo deslumbrante y la influencia ubicua de la generación fundadora, los emprendedores o los equipos empresariales sin importar dentro de la organización O Frente a entornos externos como la competencia horizontal y el mercado de capitales, es difícil tener la actitud dominante de decir lo mismo y dejar ir a los demás. La gestión colaborativa o consultiva debería ser el acuerdo más aceptable para todas las partes entre los empresarios.
En cuanto a las características profesionales de un CFO, entra en la categoría de un comprometidor flexible con un resultado final. Esto es extremadamente valioso para equipos de emprendedores que enfrentan desafíos sin precedentes. Desde el punto de vista de los intereses, un director financiero que no está sujeto a los intereses de departamentos comerciales específicos se encuentra naturalmente en una posición neutral, lo que hace que sus consideraciones siempre se basen en el resultado final del cumplimiento y en el modelo de pensamiento integral de maximización de los intereses. Internamente, el director financiero no sólo debe ayudar a la empresa a realizar un seguimiento de sus asuntos financieros, sino también cooperar e incluso apoyar las operaciones de varios departamentos comerciales. Externamente, los directores financieros también deben buscar un equilibrio entre el valor de los accionistas y los intereses de los clientes. Los reguladores, las juntas directivas y el público exigen que los gerentes de las empresas proporcionen más información de auditoría, inversiones estratégicas y planificación financiera. roles analíticos. Quien toma las decisiones también desempeña el papel de implementador de planes de operación financiera específicos, por lo que mantener la neutralidad es un gen profesional imprescindible. La formación a largo plazo le ha dado al director financiero una visión única y aguda de los negocios. La postura neutral que siempre ha mantenido le permitirá ver los vínculos propensos a conflictos, como el marketing y la entrega, de manera más objetiva y realista. -Análisis e interpretación en profundidad de datos operativos, también puede alentar a la gerencia a interpretar la situación comercial desde una perspectiva más equilibrada y luego tomar decisiones de transformación sin emociones personales.
Tomemos como ejemplo al legendario director ejecutivo Waggoner, que salvó a General Motors de una enorme trampa de pérdidas de 30 mil millones de dólares desde que fue nombrado director financiero en 1994 y vicepresidente ejecutivo y presidente de General Motors. Después del lanzamiento de una serie de despiadadas medidas de emergencia, el negocio norteamericano de GM milagrosamente volvió a la vida, comenzó a reducir las pérdidas año tras año y comenzó a alcanzar rentabilidad en 1998.
Wagner siempre ha creído que para que una empresa gane dinero debe tener excelentes productos, un correcto posicionamiento en el mercado y una estructura de costes muy competitiva. Wagner cree que el negocio norteamericano de GM está en problemas debido principalmente a cuestiones de costes. En Estados Unidos, los beneficios médicos que brindan las empresas a los empleados (incluidos los jubilados) son más altos que los que brinda el gobierno. Para una empresa con una larga trayectoria como General Motors, esto es sin duda un gasto enorme y pesado. Para reducir los costos adicionales, Wagner negoció incansablemente con los sindicatos estadounidenses y finalmente llegó a un acuerdo para reducir significativamente los gastos médicos. Al mismo tiempo, también lanzó el mayor plan de despidos en la historia de GM. Además, la persistencia de Waggoner en mejorar la eficiencia operativa y no escatimar esfuerzos para racionalizar la estructura organizacional son factores poderosos para impulsar la recuperación de la vitalidad de General Motors. El efecto de transformación producido por esta combinación de golpes basados enteramente en intereses de capital finalmente logró la optimización general de los intereses de múltiples partes y también permitió a Waggoner asumir con éxito el cargo de presidente y director ejecutivo de General Motors en 2003.
La capacidad única de Gen3 para jugar con activos de datos
Bajo la ola de popularización de Dazhi Mobile Cloud, la importancia de los activos de datos para las empresas líderes se mencionó en el artículo de portada anterior de este revista Se realizó un análisis en profundidad en "Dos reyes y cuatro dos del imperio capital de Alibaba". Fundamentalmente, en 2015, el director financiero de Taobao, Zhang Yongneng, pudo suceder a Lu Zhaoxi, uno de los Dieciocho Arhats, como director ejecutivo del Grupo Alibaba. Fue precisamente debido a la naturaleza cada vez más evidente de Alibaba como empresa de datos. De manera similar, en noviembre de 2016, Ctrip, que también tiene fuertes características de empresa de datos, anunció el nombramiento del director financiero Sun Jie como director ejecutivo y se unió a la junta directiva de la empresa. Esto también marcó que Ctrip ha entrado en la segunda generación de gerentes al mando. . era.
Desde la perspectiva del entorno interno y externo que enfrentó la generación fundadora, el éxito general del emprendimiento puede atribuirse a la comprensión efectiva de la incertidumbre. Sin embargo, en el panorama de la gestión empresarial a menudo se han asentado grandes olas en la inercia de enormes escalas operativas, ¿cómo puede la gestión descubrir y amplificar la certeza de la competitividad fundamental? En el proceso de búsqueda de certeza, la extracción de activos de datos se ha convertido naturalmente en el foco de la gestión. En términos de capacidad de interpretación de datos, el CFO que tiene más ventajas y experiencia entre la dirección es precisamente el que siempre utiliza los datos para mostrárselos a las personas.
La ola de integración empresarial-financiera también ha permitido a los directores financieros, que anteriormente solo tenían la capacidad de interpretar datos financieros, evolucionar hacia capacidades de restauración empresarial más integrales.
Además, las empresas maduras que han entrado en la etapa empresarial a menudo llevan a cabo fusiones y adquisiciones entre ciclos y entre mercados basadas en el ascenso y caída de sus propios ciclos industriales en el análisis de valor del tema. De todas formas, el director financiero sabe tomar en cuenta las particularidades del negocio. Esta característica profesional, traducida en datos generales, tiene claramente una influencia que no puede ignorarse a nivel del consejo de administración y de los accionistas.
Jeremy Hope señaló en el libro "Reinventing the CFO" que hasta la década de 1980, el mundo de los CFO no había cambiado mucho en varios años, y el éxito se medía por el balance. El proceso de planificación anual determina qué producir, qué vender y le dice a la gente qué deben lograr y cuándo. La situación es diferente ahora y la gente espera que el director financiero sea un generalista que esté familiarizado con las condiciones operativas de la empresa. Las prácticas de la mayoría de las empresas excelentes muestran que el director financiero debe considerar las cuestiones desde la perspectiva estratégica de toda la empresa, y los datos financieros deben poder respaldar la toma de decisiones para el desarrollo de la empresa. Dondequiera que el negocio quiera desarrollarse, las finanzas deben mantenerse al día con el negocio y estar siempre sincronizadas con los datos. Además, a medida que las empresas pasan de la fabricación y el marketing de productos tradicionales a las operaciones de capital, cada vez más directores financieros buenos en finanzas corporativas y operaciones de capital se convertirán en el papel más irremplazable e importante de la empresa.
Gen 4: Responsabilidad fiduciaria de ser leal a los intereses de los accionistas
Para las empresas familiares, la selección de los altos ejecutivos, especialmente la decisión de seleccionar a los altos directivos, probablemente se convierta en un bomba de tiempo. Desde un canal único para la adquisición de capital, gestión financiera no profesional, métodos de operación de capital no estándar, derechos de propiedad y gestión corporativa altamente centralizados, gestión compleja de recursos humanos, etc., hasta convertirse en una empresa con un alto grado de transparencia financiera. En muchos líderes familiares parece ser un riesgo enorme que puede tanto levantar como zozobrar un barco. Como núcleo más sensible del gobierno corporativo, la transparencia del gobierno financiero significa que para las pequeñas empresas, los derechos de gestión financiera pueden perderse; para las grandes, las mejoras de capital significan que los derechos de control familiar se debilitan; Cómo crear un buen plan de herencia, que incluya el diseño del capital y los acuerdos de distribución de ganancias de la empresa familiar, es relativamente importante para garantizar que la piedra angular del negocio eterno de la familia no cambie, ya sea que se trate de establecer una constitución familiar o de formar una familia. comité, la contratación de gerentes profesionales o la herencia de propiedades a través de fideicomisos y el establecimiento de una oficina familiar son métodos importantes para lograr un legado familiar duradero.
En este proceso, el director financiero que está en el centro de diversas disputas de intereses suele ser la opción más aceptable para todas las partes.
Desde que Huang Guangyu fue investigado y encarcelado en 2008, aunque la familia Huang Guangyu ha recuperado el control de Gome, los pros y los contras de la empresa familiar y del equipo directivo profesional han desatado un debate en la comunidad empresarial. ¿Du Juan? Como portavoz de la familia Huang Guangyu, finalmente se hizo cargo de Gome. Vale la pena señalar que en los últimos años, el director financiero Fang Wei ha desempeñado un papel importante en la aceleración de la transformación de Gome. Gome Group integró sus subsidiarias como Gome Online, Gome Overseas Shopping y Gome Housekeeper para establecer Gome Internet Ecosystem (Sharing) Technology Company, con el director financiero de Gome, Fang Wei, también como su director ejecutivo. Basándose en su excelente desempeño en 2014, Gome recuperó el primer lugar entre las 100 principales cadenas de tiendas de China en 2014 después de cinco años. Realmente ha aplicado la reacción química de Internet + a todo el sistema operativo, sobreviviendo así a la desaceleración general de la cadena minorista. y lograron mantener el crecimiento interanual de los principales indicadores financieros de las empresas cotizadas durante ocho trimestres consecutivos. Fang Wei dijo una vez en una entrevista con el "director financiero" que a través de ajustes estratégicos y actualizaciones del modelo de negocio en los últimos años, se puede decir que Gome ha logrado la llamada reacción química en la transformación de Internet +. enfoque estratégico Comenzamos a centrarnos en cómo crear un crecimiento incremental. Esta es también la principal fuerza impulsora detrás de nuestra expectativa de "reconstruir un Gome" en más de dos años. ?
Otro caso de sucesión de director financiero que vale la pena esperar es el de Meng Wanzhou, director financiero del Grupo Huawei, que se ha hecho famoso recientemente.
A diferencia de los planes de sucesión de la mayoría de los empresarios privados nacionales, Meng Wanzhou, hija del fundador del Grupo Huawei, Ren Zhengfei, también comenzó desde el nivel más bajo de Huawei, es decir, como recepcionista, pero en la etapa inicial fue transferida directamente al sistema financiero y no se involucró en los sistemas de I+D y ventas que el mundo exterior considera el núcleo de Huawei (estos dos sistemas también fueron las direcciones principales de la anterior selección de sucesores de Ren Zhengfei, como Li Yinan, con quien tenía una relación amistad padre-hijo durante varios años), y finalmente ascendió de rango hasta convertirse en el actual director general y director financiero de Huawei en el sistema financiero, que siempre ha sido considerado como el punto más débil de Huawei. El comentario de Ren Zhengfei hace un año y medio también generó muchas expectativas en la gente para este puesto: ¿Un director financiero competente puede asumir el cargo de director general en cualquier momento? Por el contrario, las tragedias de sucesiones de estilo familiar como Haixin Steel y Haixiang Pharmaceuticals que han quedado al descubierto en los últimos años son aún más dignas de consideración. Quizás, para los empresarios privados chinos que están profundamente influenciados por la cultura familiar, renunciar por completo a los sucesores familiares sea una opción poco probable. Entonces, sobre esta base, ¿es un acuerdo institucional relativamente más estable elegir a un director financiero que pueda ser leal a los intereses de todos los accionistas como primer asistente del sucesor de la familia? Un sucesor de la familia con un fuerte apoyo del director financiero puede no traer sorpresas inesperadas, pero lo más importante es que tales acuerdos institucionales evitarán en gran medida desastres irreparables como los de Haixin Steel y Haixiang Pharmaceuticals. Después de todo, la ruptura repentina de la cadena de capital corporativo y el sistema de gestión de inversiones sin control de riesgos son los factores de muerte súbita más comunes en este tipo de tragedia sucesora. La alta sensibilidad del director financiero a los cambios en la liquidez del capital y las cifras operativas a menudo le permite emitir señales de advertencia de crisis con suficiente antelación y luego confiar en sus capacidades de operación de capital a largo plazo para evitar el peligro. Al mismo tiempo, la aversión al riesgo inherente del director financiero también mejorará en gran medida las capacidades de control de riesgos en la inversión.