Estudio de caso de la situación laboral oficial de SMS
Una pequeña despedida es mejor que una boda;
Ya seas superior o subordinado, debes tener presente el principio de "la distancia crea belleza", especialmente como líder. , deberá mantener en contacto con sus subordinados la distancia adecuada para orientar correctamente el sano desarrollo de las relaciones bilaterales. La comprensión de esta distancia está estrechamente relacionada con la capacidad de equilibrio del líder. Si la distancia es grande, puede convertirse en un funcionario de alto rango y un salario generoso; si la distancia es pequeña, puede convertirse en una cultura de amistad, amistad y lealtad. Es aún más obvio que la gestión no es sólo una ciencia sino también un arte. No existen reglas ni procedimientos específicos que debamos seguir; lo único que es seguro es que la mayor responsabilidad recae en liderarnos nosotros mismos. Al abordar la relación entre líderes y empleados, los líderes son proactivos y los empleados pasivos. Si el líder aliena a los empleados, los empleados inevitablemente lo alienarán a usted; si el líder acorta la distancia, los empleados también acortarán la distancia; Por lo tanto, podemos imaginar que el problema debe residir en los propios líderes. El estilo de liderazgo determina en gran medida la cultura de una empresa.
Entonces, cuando Chen Lang sintió esta sensación de alienación, lo primero que tuvo que hacer fue reflexionar sobre sí mismo. ¿Pone mucha distancia entre él y sus empleados en su trabajo diario? Si es así, debería tomar la iniciativa de acudir a los empleados y aumentar la comunicación. El problema en la gestión radica en gran medida en la comunicación. Un científico administrativo dijo una vez que si un operador no puede escuchar las voces de los empleados, entonces la cultura de la empresa es muy peligrosa. Una comunicación necesaria y eficaz puede transmitir sentimientos y permitir que los líderes comprendan cómo ponerse en el lugar de los demás. Si un líder también es subordinado de su superior, también podría considerar desde su propia perspectiva como subordinado qué tipo de líder quiere que lo haga agresivo. "No hagas a los demás lo que no quieres que les hagas."
No equipares valores
La segunda regla de oro al abordar la relación entre líderes y empleados es "No tienen valores equivalentes". ¿Qué es el valor equivalente? Es decir, los líderes equiparan sus propios valores con los de los empleados y exigen que los empleados actúen de acuerdo con los valores de los líderes. Esta actuación se concentra más en las horas extras. Por ejemplo, el autor conoce a dos accionistas de una empresa que han trabajado duro para el desarrollo empresarial de la empresa y la consideran su hogar. Los dos incluso se divorciaron y se dedicaron al negocio. Están orgullosos de esto y piensan que como mi jefe trabaja tan duro, no hay razón para que sus empleados no trabajen duro; mi jefe trabaja horas extras todos los días; ¿Qué razones tienen sus empleados para no trabajar horas extras? Al autor le gustaría preguntar: Si su jefe está divorciado, ¿sus empleados también deberían divorciarse? Claramente, este es el problema de este negocio. Los valores del jefe y los empleados no se superponen. El jefe equipara sus propios valores con los valores de los empleados.
Según entiende el jefe, trabajar horas extras es bueno para ellos. Pueden hacer más, conseguir puestos más altos, cobrar más y brindar más a las personas que aman. De hecho, esta idea como jefe no tiene nada de malo, especialmente para aquellos que quieren iniciar su propio negocio. Pero el problema es que no todo el mundo quiere ser emprendedor y no todo el mundo considera el dinero y el estatus como los únicos criterios para medir el éxito.
Querer que los demás elijan su propio comportamiento según sus propios deseos es en realidad una cuestión de igualdad de valores. Todo el mundo tiene valores y diferentes personas pueden tener valores diferentes. Si utiliza sus propios valores para medir el comportamiento de otras personas, puede generar disputas. No sólo los jefes, sino también los directivos profesionales están acostumbrados a tratar a sus subordinados con los mismos valores.
Volviendo al caso de Chen Lang, también utilizó este “complejo de gerente” para medir la motivación de los empleados para trabajar horas extras. El trabajo de horas extras en sí mismo puede explicar el problema, pero es sólo un resultado. Si se rastrea la causa raíz, sigue siendo un reflejo de la mentalidad de "trabajo a tiempo parcial" de los empleados. Por tanto, es fundamental cómo integrar el desarrollo personal de los empleados en el desarrollo de la empresa. Los gerentes deberían resistir la tentación de hacer que los empleados trabajen horas extras y, en cambio, considerar cómo mejorar la eficiencia del trabajo por el bien de sus empleados.
¿Cómo puedes dar más tiempo libre a tus subordinados? ¿Cómo podemos desarrollar medidas de gestión más humanas para mejorar la motivación de los empleados?
Trabaja por tu propia felicidad
Mucha gente puede preguntarse ¿cómo estimular la autonomía y el entusiasmo de los empleados si se mantienen alejados de ellos y no los tratan con igualdad de valores? Al igual que los empleados de Langne Technology Company en el caso, son tan sencillos como el agua, perezosos y cansados, más tranquilos y menos apasionados, centrándose sólo en los resultados y no en el proceso.
Un verdadero líder debe hacer que los empleados despierten conscientemente: "¡Trabaja por tu propia felicidad!" "Creo que esta es la respuesta definitiva que todo gerente espera. ¿Dejar que los empleados trabajen duro para el jefe? Dejar que los empleados ¿Trabajar duro para la empresa? Dejar que los empleados trabajen duro para los demás. Sólo dejando que los empleados trabajen por sí mismos podrán estar verdaderamente motivados. Sin este objetivo, ninguna motivación será verdaderamente eficaz. Para ello se puede desarrollar un programa de incentivos sistemático. empleados motivados y proactivos.
En la filosofía de Honda, su actitud hacia los empleados es que esperan que los empleados no se sacrifiquen por la empresa, sino por la empresa. Trabajar por su propia felicidad mejorará el trabajo. Los empleados son diferentes de los operadores. Los operadores deben considerar a la empresa como su relación de vida o muerte, pero está mal que los empleados sirvan a la empresa con esta idea, porque la supervivencia de la empresa no anula el espíritu de sacrificio. de los empleados, mientras los empleados puedan disfrutar de la vida en el trabajo, la empresa no fracasará.
En una empresa puramente orientada a los resultados y al rendimiento como Langen Company, de hecho, no siempre es posible. para lograr un alto rendimiento. Su orientación de valor fundamental es maximizar el valor de la empresa, ignorando las demandas de valor del autodesarrollo de los empleados.
Detrás de cualquier cambio de gestión, debe haber una filosofía de gestión. Chen Lang no se da cuenta de esto, pero lleva a cabo ciegamente sus supuestos cambios para activar el equipo, entonces puedo estar seguro de que Lang Nei finalmente logrará el ideal de "no esperar hasta que el látigo esté fuera de su alcance" en la gestión de empleados. Como resultado, nuestra única manera es crear una cultura corporativa verdaderamente "orientada a las personas"; una verdadera orientación a las personas es dejar que los empleados trabajen para su propia felicidad.
Durante toda la situación, lo que siento. Lo más profundo es las "dos pieles" de la cultura corporativa de Langnei. Desde la perspectiva de la propia filosofía de gestión del fundador Chen Lang, se puede decir que es relativamente avanzada, pero se puede comprobar en el funcionamiento y la gestión diarios de la empresa. Los conceptos avanzados no se han utilizado plenamente. Como todos sabemos, la cultura corporativa no es la cultura del jefe. La forma en que la cultura corporativa pasa de la voluntad personal al consenso organizacional determina la calidad de la cultura corporativa. gestión corporativa a un nuevo nivel Finalmente, podemos encontrar que después del nuevo cambio cultural, se debe crear un nuevo principio rector para la relación entre el liderazgo y los empleados
Se adjunta un caso de escenario de "Business China". Business Review": los pensamientos de Chen Lang por la tarde
Longen Technology Co., Ltd.
El gerente general Chen Lang jugueteó con un lápiz y miró a través del gerente. El muro cortina de vidrio de la oficina patrulla el pasillo de la oficina.
En muchos cuadrados separados por tabiques azules, sus empleados están manejando computadoras o hablando por teléfono, todos con una expresión similar a la de un grupo de marionetas, trabajando. Mecánicamente, pero falta el corazón. Sin embargo, la animada escena del pasado se ha ido y las mesas y sillas de ratán de estilo del sur de Europa están inactivas.
De vez en cuando hay gente caminando, sobre todo otros, tranquilos e indiferentes.
Uno, dos... Varias personas pasaron sucesivamente por el despacho del director general, pero no entraron. Chen Lang sintió una sensación de alienación, como si fuera un mono en una casa de cristal.
De hecho, Chen Lang rara vez tiene esa mentalidad.
Esta empresa fue fundada por él mismo y ha trabajado duro para crear un ambiente igualitario, relajado y humano. Para las operaciones diarias de la empresa, cree firmemente en el principio de integridad y seguridad. En cuanto a la implementación del sistema de la empresa, sigue las mismas reglas que los empleados y trabaja todos los días. Si abandona anticipadamente el trabajo por cuestiones personales, el tiempo se registrará en rojo y se descontará el salario correspondiente.
Muchas empresas están acostumbradas a trabajar horas extras, pero Chen Lang nunca fomenta las horas extras. Sale del trabajo a tiempo e incluso se lleva mucho trabajo a casa. En Langner, después del trabajo es básicamente un tiempo privado, incluso es de mala educación llamar a otros para hablar de negocios.
Para crear una atmósfera armoniosa para la empresa, el departamento de recursos humanos prefiere la paz a la hora de contratar personal. Esto también lo consiente Chen Lang, quien afirma ser un justo medio. La tasa de rotación de Longner ha sido relativamente baja en comparación con otras empresas en el área de desarrollo. El desarrollo empresarial de Langne también es relativamente estable. Se acerca fin de año y se han completado el 90% de las tareas comerciales de la empresa. Completar la misión con éxito no debería ser un problema.
Lógicamente hablando, como director general, Chen Lang debería estar contento de que su negocio esté libre de preocupaciones. Sin embargo, esa tarde de principios de invierno, se sintió confundido y la atmósfera tibia de la compañía de repente lo hizo sentir incómodo.
Fue un pequeño detalle en la mañana lo que desencadenó sus emociones.
Un viejo amigo con el que hacía tiempo que no contactaba le dijo algo.
"La voz de su departamento de ventas al contestar el teléfono es demasiado fría, lo que incomoda a la gente."
Un amigo dijo esto casualmente mientras charlaba sobre otra cosa.
Chen Lang sintió que algo andaba mal y llamó al departamento de ventas desde su teléfono móvil.
"Hola, Lan En Technology." Debería ser Qi del departamento de negocios. Su voz era débil, transmitiendo un mensaje de pereza y fatiga.
Chen Lang se quedó sin palabras.
"Oye, háblame". Hubo solo una pausa de 2 segundos y luego el teléfono colgó con estrépito.
Algo debe estar mal. Aunque se trata de un problema sutil y de fácil solución, los mandos intermedios de la empresa nunca lo mencionan. Tal vez no lo notaron, o tal vez lo notaron y no pensaron que fuera importante.
Chen Lang comenzó a reflexionar.
La empresa celebra reuniones periódicas con la dirección cada semana. La mayoría de las personas que asisten a las reuniones siguen los procedimientos paso a paso y rara vez tienen opiniones diferentes. En los primeros días del espíritu empresarial, los cuadros chinos a menudo discutían sobre muchas cuestiones comerciales y mantenían acaloradas discusiones en las reuniones. Las medidas de Chen Lang a menudo encontraron oposición en las reuniones. Ahora todos los departamentos tienen algo que decir y actúan al unísono. Nadie pondrá objeciones a la decisión de Chen Lang. ¿Por qué la mayoría de los directivos guardan silencio?
Chen Lang también intentó comunicarse con los empleados. Uno de los principales obstáculos que enfrentó fue el silencio de los empleados. Pregúntele si está interesado en su trabajo y qué piensa, y la respuesta de la otra persona está bien. Era obvio que podía sentir que lo que decía era inconsistente con lo que pensaba, pero simplemente no quería decir lo que realmente pensaba. ¿Los empleados se han quedado sin ideas o son de mente cerrada?
Chen Lang se considera un empleado amable, justo y atento. En términos generales, la empresa está en una tendencia ascendente, por lo que su mentalidad siempre ha sido pacífica: es este equipo estable y apasionado el que ha creado una tasa de crecimiento bastante buena para la empresa. Sin embargo, ¿la pérdida de pasión impedirá que el equipo se desarrolle y reúna coraje cuando realmente se enfrente a una dura batalla?
Chen Lang miró el informe comercial y comenzó a pensar en una pregunta: ¿Son los objetivos que estableció para la empresa demasiado bajos o demasiado moderados? Los empleados pueden hacerlo sin volar. Es fácil crear un concepto en el que los empleados no tengan sensación de crisis y puedan tomar un barco hasta el muelle y un coche hasta la estación para tomar un respiro. ¿Debería apuntar más alto para que todos puedan saltar y recoger melocotones?
¿Debería introducir algunos métodos para activar el equipo y despedir empleados? ¿Aumentar la jornada laboral? ¿Mejorar los indicadores empresariales? Sin embargo, estos métodos son inconsistentes con sus ideas consistentes. ¿Cómo activar equipos mediante la persuasión? ¿O un movimiento rompehuesos?
Son casi las 5 en punto y ya casi es hora de salir del trabajo.
Chen Lang vio a muchos empleados mirando sus relojes y la mayoría de ellos se estaban preparando para irse. Algunos miraban la pantalla con expresiones aburridas, mientras que otros hablaban felizmente por teléfono y organizaban una rica vida empresarial.
Todos parecen estar esperando el timbre. El timbre sonó puntualmente sin lugar a dudas.
Los primeros en salir fueron los jóvenes empleados que cogían el autobús. La empresa organiza habitaciones individuales para empleados jóvenes con registro en el extranjero y también ofrece transporte en furgonetas. El conductor salió puntual a las 5:00, y a las 10, ¡el tráfico parecía estar persiguiendo a la gente!
En menos de 20 minutos, no había nadie en el pasillo. El vestíbulo de la oficina estaba vacío y en silencio, como si nadie lo hubiera pedido nunca.
Chen Lang se sintió más solo que nunca, como si estuviera en una pequeña isla rodeada de aguas desoladas.
……
Este es un pequeño caso que vale la pena discutir.
Este es un problema que muchos * * * han encontrado.
Es decir, cómo lidiar con el sentimiento de alienación de los empleados.
* *¿Qué distancia se debe mantener con los empleados?
Algunos * * * creen que "Dios no se hace amigo de los diablillos" y que los empleados deben mantenerse alejados para facilitar la gestión.
Y personas como Chen Lang sienten la necesidad de acercarse o integrarse con los empleados. No puedo tolerar un sentimiento "natural" con mis empleados.
¿Qué opinas de esto? Espero que comentes cómo * * * lidia con este sentimiento de alienación.
Otro problema es que el estatus laboral de los empleados siempre es diferente de las expectativas de * * *. * * * Siempre esperamos que los empleados amen su trabajo y estén llenos de entusiasmo por el mismo. Incluso después de empezar a trabajar, todavía me resistía a dejar mi empresa y mi trabajo.
Pero los empleados no son herramientas, sino personas, y siempre tienen sus propias ideas y deseos.
Por ejemplo, como se menciona en el caso, muchos empleados expresarán una sensación de felicidad de "gran escape" antes de salir del trabajo.
¿Qué tipo de mentalidad deben mantener los líderes respecto al desempeño de los empleados? Cómo afrontarlo.
Hay otro problema: cuando los resultados no son malos. El desempeño de Wenlanna Company no es malo, pero su mano de obra no es satisfactoria. Sí, estamos viendo cierta fatiga en esta empresa.
¿Cómo afrontarlo?
Es fácil evaluar los resultados (desempeño) y cómo coordinar el proceso (especialmente el esfuerzo y entusiasmo de los empleados).
Finalmente espero que comenten este caso desde estos tres aspectos.
Fuente del manuscrito: Jingsheng Management