Seleccionados 5 artículos corporativos mensuales inspiradores_Plantillas de artículos inspiradores mensuales para empresas
Enterprise Monthly Inspirational Capítulo 1: ¿Cuáles son las condiciones necesarias para convertirse en líder? ¿Siete cambios cualitativos importantes? Desde administrar un departamento hasta liderar toda la empresa, es una importante mejora laboral para los profesionales: comienzan a administrar múltiples sectores comerciales en todos los departamentos y asumen responsabilidades de pérdidas y ganancias por primera vez. Sin embargo, este proceso de transformación ha provocado que muchas personas se encuentren. dificultades y reveses. Como dice el refrán, en las zonas altas siempre hace frío, ¿pero? ¿frío? ¿De dónde vino? ¿frío? ¿Dónde está? Para ello, el autor entrevistó a más de 40 altos directivos, incluidos talentos directivos con potencial ilimitado y expertos senior en recursos humanos, así como personas que se convirtieron en líderes por primera vez.
Los resultados de una serie de entrevistas e investigaciones muestran que si un buen gerente quiere convertirse en un líder competente, debe hacer una serie de ajustes en su centro de liderazgo y en sus habilidades básicas, y debe atravesar muchas tormentas. Y los saltos de todo tipo pueden finalmente lograr un cambio cualitativo.
Yo resumiría este proceso como? ¿Siete cambios cualitativos importantes? De especialista a generalista, de analista a integrador, de táctico a estratega, de albañil a arquitecto, de reactivo a proactivo, de cargo profundo a diplomático, de practicante a defensor.
1. De expertos a generalistas
Si quieren tener la capacidad de liderar toda la empresa, necesitan pasar de expertos a generalistas, es decir, deben tener conocimientos suficientes. de varios departamentos funcionales.
¿Qué es esto? ¿Es eso suficiente? Los líderes empresariales deben poder (1) tomar decisiones que beneficien la situación general (2) evaluar los talentos por categoría; Para ello, deben darse cuenta de que cada unidad de negocio tiene su propia subcultura de gestión única, con sus propios patrones de pensamiento y lenguaje. ¿Como? ¿Primero? Los líderes eficaces deben comprender las diferentes formas en que los departamentos de finanzas, marketing, operaciones, recursos humanos e I+D resuelven los problemas empresariales, así como las herramientas de gestión utilizadas por cada departamento (flujo de caja descontado, segmentación de clientes, flujo de procesos, planificación de sucesión, gestión, etc.) también son diversos. Los líderes deben estar familiarizados con los idiomas de cada departamento y traducirles cuando sea necesario. La clave es que los líderes deben saber cómo hacer las preguntas correctas, comprender los métodos correctos de evaluación y reclutamiento de talentos y saber gestionar las áreas en las que son débiles.
A través de la inversión directa, la empresa ha establecido un sistema de evaluación estandarizado en varios departamentos, lo que puede garantizar que los nuevos líderes puedan comprender la situación más rápidamente. Incluso si la empresa no tiene un sistema de este tipo, los líderes inteligentes pueden desarrollar relaciones con colegas de otros departamentos, aprender de ellos ideas útiles (tal vez a cambio de una comprensión más profunda de cómo dirigir su propio departamento) y así desarrollar sus propios modelos. Se puede decir que las piedras de otras montañas pueden atacar al jade.
2. De analista a integrador
Las principales responsabilidades de los líderes de departamento son la contratación, la formación y la gestión, y son talentos analíticos que se centran en negocios específicos. La responsabilidad de los líderes de la empresa es gestionar y coordinar los diversos conocimientos de los departamentos funcionales y resolver importantes problemas organizativos.
Los líderes empresariales deben convertirse en generalistas que conozcan un poco cada departamento, para que puedan resolver problemas conflictivos. Sin embargo, las habilidades analíticas por sí solas no son suficientes. También necesitan saber cómo hacer concesiones y dar explicaciones racionales para sus decisiones. En este momento, será útil tener experiencia previa en varios departamentos o en desarrollo de nuevos productos. Además, el recorrido previo de supervisor a alto ejecutivo también puede aportar alguna referencia. Sin embargo, los líderes no tienen otra opción que tomar decisiones prácticas. Sólo puedes aprender de los resultados.
3. De táctico a estratega
Una función central del nuevo rol es la de estratega jefe de la empresa. Para hacer esto, necesita ignorar esos detalles y liberar su mente y tiempo para concentrarse en cosas de nivel superior. En términos más generales, necesita pensar estratégicamente.
Entonces, ¿cómo perfeccionaron su pensamiento estratégico los líderes que en el pasado eran buenos en tácticas? Necesitan desarrollar tres habilidades: capacidad de cambio de nivel, capacidad de reconocimiento de patrones y capacidad de simulación del pensamiento. La capacidad de cambiar lateralmente es la capacidad de alternar tranquilamente entre diferentes niveles de análisis, es decir, saber cuándo centrarse en los detalles, cuándo centrarse en el panorama general y la relación entre ellos. La capacidad de reconocimiento de patrones consiste en distinguir conexiones accidentales de patrones importantes en un negocio complejo, es decir, distinguir señales útiles del ruido inútil.
La capacidad de la simulación mental es poder predecir cómo reaccionarán las partes externas (competidores, reguladores, medios, público) a sus acciones y encontrar el mejor plan de respuesta prediciendo sus acciones y reacciones.
¿El pensamiento estratégico es innato o adquirido? La respuesta es ambas. No hay duda de que el pensamiento estratégico, al igual que otras habilidades, se puede mejorar mediante la formación. Sin embargo, la capacidad de alternar entre diferentes niveles de análisis, reconocer patrones y diseñar modelos en la mente requiere cierta cantidad de talento. Una de las paradojas del desarrollo del liderazgo es que quienes ascienden a la cima suelen ser maestros prácticos, mientras que quienes tienen pensamiento estratégico a menudo se sienten frustrados en el nivel de base porque no prestan mucha atención a los detalles. Si la empresa descubre estos talentos en una etapa temprana y los protege hasta cierto punto sin formular políticas claras, entonces, según la teoría de Darwin de la supervivencia del más fuerte, estas personas no tardarán mucho en ser expulsadas del canal de promoción. .
4. Desde albañiles hasta arquitectos
Muchas veces, los líderes empresariales son como un grupo de novatos en el diseño organizacional, y muchas veces se equivocan. Cuando se convierten por primera vez en líderes de una empresa, están ansiosos por dejar una huella personal y luego comenzar a cambiar elementos de la organización que son relativamente fáciles de cambiar, como la estrategia o la estructura. Sin embargo, no tenían idea del impacto que tendrían estas acciones en toda la organización.
Cuando un líder asciende a la dirección de una empresa, ¿debe ser responsable de diseñar y cambiar la estructura organizacional? Estrategia, estructura, proceso, habilidades básicas. Para ser un buen diseñador organizacional se requiere pensamiento sistemático. Deben comprender las relaciones entre los elementos centrales. Los líderes de las empresas deben comprender los principios de la gestión y el cambio organizacional, incluidos los mecanismos de diseño organizacional, la mejora de los procesos comerciales y la gestión de la transición. Sin embargo, pocos líderes nuevos reciben capacitación formal en esta área, lo que deja a la mayoría de ellos sin calificación en diseño organizacional o simplemente dejando estas tareas a expertos en desarrollo organizacional. Si la empresa les paga para que asistan a una capacitación sobre proyectos de gestión y aprendan sobre la transformación organizacional, podrán manejarlo fácilmente.
5. De pasivo a proactivo
Muchos directivos han sido ascendidos por sus excelentes habilidades para resolver problemas. Una vez que se conviertan en líderes de la empresa, no deberían conformarse con desempeñar el papel de bomberos pasivos, sino que deberían centrarse más en los problemas que la organización necesita resolver, es decir, buscar el fuego de forma proactiva.
Para ello, los líderes deben vigilar de cerca todas las oportunidades y amenazas que enfrenta el negocio, y luego centrar la atención del equipo en las cosas más importantes. El llamado buen acero se utiliza en el borde. ¿Todavía lo va a descubrir? ¿Espacio en blanco? Es decir, cosas que no se pueden clasificar claramente en ningún departamento, pero que son críticas para el negocio, como la diversidad.
6. De cargos de profundidad a diplomáticos
¿Qué puede hacer un diplomático corporativo competente? ¿Utilizan la diplomacia? ¿Negociación, persuasión, gestión de conflictos y creación de alianzas? Dar forma al entorno empresarial externo para respaldar los objetivos estratégicos. Al mismo tiempo, deben aprender a cooperar con los competidores.
Para tener éxito, los líderes empresariales necesitan una nueva mentalidad, encontrar intereses comunes, comprender los patrones de toma de decisiones de diferentes organizaciones y diseñar estrategias efectivas para influir en los demás. También deben saber cómo reclutar y gestionar empleados que nunca antes han sido supervisados: profesionales en departamentos de apoyo clave, como relaciones gubernamentales y comunicaciones. También necesitan saber que las iniciativas propuestas por estos empleados tienen una perspectiva más amplia, en lugar de centrarse únicamente en resultados trimestrales o incluso anuales como las unidades de negocio. Algunas iniciativas, como la de influir en el proceso legislativo del gobierno, tardan varios años en surtir efecto.
7. De profesional a defensor
Finalmente, ser un líder empresarial significa estar en el centro de atención. Hasta cierto punto, los directivos de todos los niveles sirven como modelos a seguir. Pero a nivel de liderazgo corporativo, su influencia se amplifica porque innumerables pares de ojos los miran fijamente, esperando encontrar en ellos visión, inspiración e información. ¿Correcto? Señales conductuales y actitudinales. Para bien o para mal, el estilo personal de un líder e incluso sus peculiaridades son contagiosos (ya sean observados directamente por los empleados o transmitidos a través de instrucciones de liderazgo). Esta demanda es inevitable. Pero los líderes empresariales pueden controlar sus palabras y acciones, como tomarse el tiempo para comprender los pensamientos de sus subordinados, para evitar que esta influencia sea demasiado arbitraria. Después de todo, ellos también han sido influenciados por sus jefes.
En general, los siete cambios cualitativos anteriores son la transformación del pensamiento analítico y del lado izquierdo del cerebro al pensamiento visual y del lado derecho del cerebro. Sin embargo, esto no significa que los líderes empresariales puedan dejar de lado las cuestiones estratégicas o departamentales.
Es solo que, en comparación con los roles anteriores, le dediqué mucho menos tiempo. De hecho, ¿qué pasaría si los líderes empresariales pudieran conseguir otros? ¿Secretario General, COO o Gerente de Proyecto? Centrarse en la ejecución suele ser beneficioso, ya que les permite centrarse más en su nuevo rol.
Enterprise Monthly Inspirational Capítulo 2: ¿Qué tipo de líder es un buen líder? Hay un dicho en Lao Tse:? ¿Es mejor enseñar a pescar a la gente que enseñarles a pescar? . Utilizado en el lugar de trabajo, esto significa que los líderes no sólo deben satisfacer las necesidades materiales de los empleados, sino también enseñarles cómo hacer las cosas.
¿Según el psicólogo estadounidense Maslow? ¿Necesita una teoría de la jerarquía? Los siguientes siete ámbitos son los que un buen líder debe aprender para que los empleados puedan entender cómo comportarse en el lugar de trabajo.
1. Regálale un pescado a un hombre: Dale a tus empleados altos ingresos.
Algunos gerentes son muy capaces y pueden desarrollar negocios de alta calidad, encontrar mercados amplios y generar enormes ingresos para el equipo. Pero la microgestión del liderazgo puede aumentar la inercia y la dependencia del equipo.
2. Enseñar a un hombre a pescar: enseñar a los empleados métodos e ideas.
Cuando encuentran problemas, los líderes no toman la iniciativa de brindar soluciones, sino que dejan que los empleados piensen por sí mismos y brinden orientación y ayuda. Los empleados sufrirán en el corto plazo, pero si piensan de forma independiente y dominan lentamente las reglas y métodos para hacer las cosas, pueden adquirir la capacidad de desarrollarse en el largo plazo.
3. Dar deseo a la gente: estimular el deseo de los empleados de progresar.
Estos gerentes no están ansiosos por asignar tareas a los empleados e inculcarles la visión de la empresa. En cambio, alientan a los empleados a encontrar sus propios objetivos profesionales y luego los guían hábilmente para que combinen sus objetivos personales con la visión de la empresa. creando así una motivación interna para trabajar duro y hacer que los empleados sean proactivos.
4. Proporcionar entretenimiento a las personas: aportar felicidad al trabajo.
Estos líderes tienen un conocimiento especial de las personalidades y pasatiempos de los empleados, organizan los últimos juegos de equipo, crean una atmósfera de alegría, confianza, intimidad y apoyo mutuo, para que todos en el equipo tengan un sentido de pertenencia.
5. Enseñar a las personas a ser estúpidas: transmitir un pensamiento pragmático y firme.
Como dice el refrán, justo cuando todavía eres sabio, los líderes no deben tomar atajos ni correr riesgos. Solo así se puede crear un espíritu noble en todo el equipo, y los miembros del equipo naturalmente seguirán su ejemplo. . De esta manera, todos tienen autoestima, sentido de responsabilidad y sentido de honor colectivo.
6. Enseñar a las personas a encontrarse: Crear oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Para muchos jóvenes, la oportunidad de aprender a hacer cosas y demostrar lo aprendido es incluso más importante que el dinero. Los gerentes les brindan una plataforma para mostrar su entusiasmo y hacer realidad su creatividad, lo que entusiasmará a todos los miembros del equipo.
7. Ofrezca confianza a los empleados: Ayude a los empleados a ganar confianza.
Los directivos saben apreciar a todos, suelen encontrar ventajas en los empleados y elogian el buen desempeño. En definitiva, es el incentivo más eficaz. En un equipo así, los empleados estarán más dispuestos a trabajar duro y dar lo mejor de sí mismos porque son apreciados.
El tercer artículo inspirador de la revista mensual corporativa: Los líderes deben tratar bien a 10 personas honestas. En primer lugar, personas que no son cercanas a usted pero que pueden cooperar activamente con su trabajo.
No hagas amigos, trabaje duro y obedezca órdenes. Estas personas honestas prestan atención a tomar la iniciativa y no están acostumbradas a observar palabras y emociones ni a obedecer los arreglos organizacionales. Sin embargo, ¿algunas personas también son así? ¿positivo? Coordine con su trabajo, pero también con sus intereses personales, adáptese a la situación y satisfaga sus deseos. ¿Este tipo de cooperación activa suele ser una trampa? ¿Persona honesta? Cuando se trata de alcanzar metas personales, ¿qué es lo más fácil para los cuadros dirigentes? ¿Deslumbrado? .
En segundo lugar, personas que no están contigo pero que pueden entender tus buenas intenciones.
Ya sean cuadros dirigentes o subordinados honestos, todos son de carne y hueso, y es imposible trabajar juntos sin sentimientos. Este tipo de persona honesta, con un poco de crecimiento y progreso en el trabajo y un poco de cuidado en la vida, puede sentir profundamente el cuidado y el amor de la organización y los líderes, y dedicarse a trabajar con estándares más altos y mejores condiciones. logros para recompensar el cuidado de la organización, en lugar de simplemente seguir al líder y obtener lo que quiera.
En tercer lugar, las personas que no vienen a menudo a su casa pero que sí acuden a las bases.
Este tipo de personas honestas ponen sus pensamientos y energía en el nivel de base. No temen la atención de los líderes, pero temen que las bases estén insatisfechas. En lo que más piensan es en el sufrimiento de las bases y las dificultades de las masas. Pueden recordar si la puerta de la casa de una persona común está orientada al este o al oeste, pero no pueden recordar el número de la casa del líder. Si los líderes no acuden con frecuencia al nivel de base y no saben sus nombres, lo más probable es que sean ignorados y enterrados, y también es más probable que sufran pérdidas.
En cuarto lugar, personas a las que no les importa su vida personal pero que ayudan a personas de nivel inferior a resolver problemas.
Este tipo de persona honesta no considera a las personas, sólo considera las cosas. No están interesados en los asuntos personales de los líderes, pero están muy preocupados por las necesidades de las masas; no saben mucho sobre los hábitos de vida y pasatiempos de los líderes, pero a su vez comprenden las necesidades y dificultades de la gente común. Para algunos líderes, ¿a menudo es fácil ser considerados ignorantes? ¿razón? Demasiado soso, poco inteligente, no popular, sin tareas asignadas.
En quinto lugar, alguien que no te felicite cara a cara pero que pueda establecer conscientemente tu prestigio.
No están acostumbrados a palabras corteses y no halagan a sus líderes. En su opinión, el prestigio no es algo que se pueda decir, sino que se construye a través del trabajo y el desempeño. Sienten que sólo siendo honestos y con los pies en la tierra podrán ser respetados y amados. Odian decir cosas que no quieren decir, e incluso piensan que decir cosas que no quieren decir será condenado por su conciencia.
En sexto lugar, personas que no le expresan sus opiniones pero que pueden completar tareas con un alto nivel.
Una característica importante de ellos es que trabajan en silencio, hacen lo mejor que pueden, mantienen un perfil bajo y hacen las cosas con un perfil alto. Este alto perfil no es un eslogan vacío, sino trabajo duro, meticulosidad y hacer todo lo posible para completarlo. Estas personas mantuvieron la cabeza gacha y trabajaron duro sin decir una palabra. Creen que pueden hacerlo mejor de lo que dicen y se comprometen silenciosamente a completar las tareas con un alto nivel.
Séptimo, personas a las que no les gusta obtener múltiples créditos pero que pueden trabajar de forma creativa.
Estas personas centran todos sus pensamientos en el trabajo. Para hacer un buen trabajo, viajaron a miles de montañas y ríos, hablaron mil palabras, soportaron dificultades, trabajaron duro e hicieron lo mejor que pudieron. Pero no mencionaron una palabra sobre sus contribuciones y ni siquiera tomaron en cuenta su propio crecimiento y progreso. Si estas personas honestas no son valoradas y valoradas, su entusiasmo y creatividad se verán afectados con el tiempo. No les gusta mostrar más méritos, sólo quieren más méritos. Éste es su credo.
En octavo lugar están las personas a las que no les gusta hacer exigencias personales a la organización pero son positivas.
Tienen logros sobresalientes y un desempeño sobresaliente, e incluso pueden soportar agravios y dolores insoportables por su trabajo. Sin embargo, ante el progreso personal, muchas veces les da vergüenza hablar. Como resultado, alguien se lamentó más tarde: Si pudieras usar este tipo de energía laboral para abrir puertas y construir relaciones para el progreso personal, me temo que lo habrías logrado hace mucho tiempo.
Noveno es una persona a la que no le gusta mirarte a la cara pero que sabe hacer negocios.
Cíñete a los principios y sé altruista. Eres el mejor para proteger a los demás y el más fácil de ofender a los demás. No miran al líder a la cara y sólo actúan de acuerdo con las reglas y regulaciones, independientemente de la voluntad del líder. ¿Pero con ciertos líderes? Las consecuencias de jugar al abogado del diablo son graves. Si no miras la cara del jefe, él no te verá bien y no podrás realizar tu trabajo futuro. De hecho, los cuadros dirigentes deberían estar orgullosos de tener personas tan honestas, ¿porque son suyas? ¿protector? .
10. No me gusta quemar incienso por los que están en el cargo, pero puedo enviar calidez a los que han dimitido.
El té no se enfría cuando la gente se va. No son esnobs ni buscan ganancias, son honestos con los demás y respetan y se preocupan por los demás incluso si su líder se va. Son amables, honestos, con los pies en la tierra, honestos y nada pretenciosos.
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