La formación y transformación de la cultura corporativa
? La formación y transformación de la cultura corporativa
Bajo la presión de la competencia, muchas empresas nacionales comenzaron a reexaminar sus estrategias y comenzaron a transformarse conscientemente de una cultura funcional a una cultura de proceso para adaptarse a los cambios del mercado y las necesidades de la competencia.
Existen muchas definiciones de cultura corporativa y 1.000 científicos de la gestión pueden tener 1.000 definiciones. Según Chen Wei, presidente del Grupo Heyi (He Yi) en la Gran China, la cultura corporativa es un valor y comportamiento colectivo. Su manifestación intuitiva es cómo se comportarán los empleados cuando el líder de la empresa está ausente y cómo se comportarán los empleados cuando se enfrenten a diversas opciones. . Cómo tomar una decisión.
? La cultura corporativa es como el aire, invisible e intangible, pero, seas consciente de ello o no, existe y apoya la estrategia o dificulta su implementación. ? La empresa global de consultoría de gestión Heyi (He Yi) Group ha investigado mucho sobre la relación entre la cultura corporativa y la implementación de estrategias y, en la práctica, ha ayudado a muchas empresas a llevar a cabo una transformación cultural para respaldar la implementación de estrategias.
Cuatro valores de gestión
Según la práctica de investigación y consultoría de Hay Group, cada empresa tiene valores diferentes:
Hay un tipo de valor que se destaca por sí mismo Capacidades, tecnologías y productos inherentes, se considera que basta con hacer buenas las capacidades, tecnologías y productos existentes. Una declaración típica es:? Ya tengo tan buena tecnología y productos, ¿los aceptarán definitivamente los clientes y el mercado? .
Muchas grandes empresas solían guiarse por este valor. IBM pensó que su minicomputadora era la mejor y Coca-Cola pensó que el mundo sólo necesitaba beber Coca-Cola.
El 19 de octubre de 1908 se lanzó oficialmente al mercado el Ford Modelo T. Rápidamente se ganó el favor de los consumidores estadounidenses y logró un gran éxito en el mercado. Antes de eso, las fábricas de automóviles eran de producción manual al estilo de talleres, con baja producción pero alto costo. En 1921, la producción de automóviles Modelo T representaba el 56,6% de la producción total de automóviles del mundo y Ford se convirtió en la empresa de automóviles más grande de Estados Unidos. Pero a mediados de la década de 1920, el Modelo T, simple y unificado, aunque barato, ya no podía satisfacer la demanda de los consumidores. Ante la inmejorable ventaja de precio de Ford, los competidores se preocuparon por la comodidad, la personalización y la diversificación de sus automóviles y lanzaron nuevos modelos con características propias de los automóviles Ford baratos. Ante los cambios del mercado, Henry, el fundador de Ford Motor Company. Ford se mantuvo tan obstinadamente comprometido con la idea de un centro de producción que ni siquiera quiso producir automóviles en ningún otro color que no fuera el negro. No importaba el color que quisieran los clientes, Ford sólo tenía coches negros. .
En ese momento, los modelos organizacionales, los valores de los empleados y los comportamientos de estas empresas mostraban la característica de enfatizar sus propias capacidades y tecnologías. Sin embargo, después de todo, poner demasiado énfasis en las propias capacidades y destrezas no funcionará. Hay muchos productos en el mercado y los clientes tendrán más opciones. El refresco de la marca Coca-Cola es muy famoso, pero a algunas personas les gusta beber agua y a otras les gustan las bebidas sin azúcar. Coca-Cola no es la única opción de los clientes.
Entonces el valor opuesto enfatiza las necesidades de los clientes y cree que las necesidades de los clientes determinan qué tipo de productos y servicios debemos producir. Un dicho típico es: debemos proporcionar lo que los clientes necesitan. .
Ahora, tanto Ford como Coca-Cola han realizado ajustes estratégicos según el mercado. A partir de entonces, Ford solo vendió series negras hasta series multicolores, y los productos de Coca-Cola cubrían casi todas las bebidas excepto el alcohol.
Otro tipo de valor enfatiza la confiabilidad, y la confiabilidad y el control de riesgos deben considerarse en todo. Una afirmación típica es: ¿Existe algún riesgo al hacer esto? ? ;El valor opuesto enfatiza la flexibilidad y cree que debemos ser flexibles cuando el mercado tiene oportunidades. ¿Qué es una declaración típica? ¿Para cambiar la cepa? .
Estilos culturales derivados de valores
Los cuatro valores de gestión diferentes anteriores se combinan o entran en conflicto entre sí para formar cuatro estilos diferentes de cultura, que Hay Group denominó: Cultura funcional, proceso cultura, cultura de red y cultura de velocidad.
La cultura funcional enfatiza los valores de confiabilidad y las capacidades y tecnología propias, y se caracteriza por la estabilidad, consistencia y confiabilidad de los productos, servicios y sistemas organizacionales. Hace hincapié en proporcionar constantemente productos y servicios estables y controlar los riesgos. En términos de forma organizativa, enfatiza la división profesional del trabajo y la jerarquía estricta. En las culturas funcionales, suelen existir barreras estrictas entre departamentos. Podemos escuchar los sonidos de las gallinas y los perros, pero nunca interactuaremos entre nosotros hasta la vejez y la muerte.
Con la mejora de la fortaleza del cliente y la diversificación de sus necesidades, las empresas han descubierto que el modelo y la cultura organizacional que se apega a los productos y tecnologías originales, tiene una jerarquía estricta y enfatiza demasiado la confiabilidad ya no puede cumplir. las necesidades de la competencia. Como resultado, algunas empresas comenzaron a evolucionar hacia una cultura orientada a procesos.
Una cultura orientada a procesos enfatiza tanto la confiabilidad como las necesidades del cliente, y se caracteriza por un énfasis en la satisfacción del cliente, el trabajo en equipo y la mejora continua. Una cultura orientada a los procesos requiere que las empresas organicen la producción en función de las necesidades de los clientes. Un gran número de empresas ya han o están en proceso de transformarse de una cultura funcional a una cultura de procesos, y Hallmark Card Company es una de ellas.
Hallmark Greeting Card Company es una de las empresas Fortune 500 de Estados Unidos y la empresa de tarjetas de felicitación más grande del mundo. En el pasado, les llevaba dos años sacar una tarjeta de felicitación al mercado porque el artista se centraba en el diseño y los colores de la tarjeta, el letrista se centraba en la creación de palabras y frases y el departamento de impresión se centraba en la calidad de impresión. Sólo después de que los departamentos de diseño, arte, impresión, distribución y otros funcionen de forma independiente podrán lanzarse al mercado. La cultura funcional original generó divisiones entre departamentos y fue imposible acortar el ciclo del proyecto mediante la colaboración entre departamentos. Posteriormente cambiaron sus conceptos y métodos de negocio. Diseñadores, artistas, impresores y comerciantes se reúnen para coordinar y diseñar patrones, personajes y colores según las necesidades del cliente. El tiempo del ciclo para diseñar una tarjeta de felicitación se reduce considerablemente y algunas incluso tardan solo unas pocas horas. Gracias a esto, Hermann puede lanzar decenas de miles de productos cada año.
Además, ¿qué piensa Chen Wei? Toyota Motor Company es también una de las empresas más exitosas del mundo y se puede decir que es un destacado representante de la cultura de procesos. ?
¿Qué refleja mejor la cultura y el modelo operativo de Toyota? ¿Orientación al cliente, trabajo en equipo y mejora continua? . ¿Suyo? ¿mejorar? Como término de gestión internacional, kaizen requiere que cada empleado de la empresa busque mejores formas de resolver los problemas corporativos, como mejorar una serie de actividades detalladas en el proceso de gestión de producción y operaciones, como reducir continuamente las actividades que no agregan valor, como transporte y eliminación del desperdicio de materias primas, mejorar los procedimientos operativos, mejorar la calidad del producto, acortar el tiempo de producción del producto y motivar continuamente a los empleados. En este proceso, las empresas pueden utilizar mejoras para reducir gradualmente los costos, mejorar la calidad y aumentar la rentabilidad.
? ¿Estilo Toyota? ¿Mejora continua? ¿Qué pasa? ¿Orientado al cliente? Sí, el Sistema de Producción Toyota (TPS) también es resultado de la mejora continua. ? ¿Chen Wei dijo? Muchas empresas quieren aprender el modelo Toyota y el modelo de producción ajustada, pero es difícil aprenderlo realmente por muchas razones, una de las cuales es que la cultura corporativa no lo respalda. Sin una cultura de cooperación mutua, comprensión y respeto mutuos, y un espíritu de prestar siempre atención a las necesidades del cliente, es difícil aprender el estilo Toyota. ?
Además de las dos culturas anteriores, han surgido o están surgiendo empresas representadas por la cultura de la red y la velocidad. ? La cultura de las redes y la velocidad surgió recién en las últimas décadas, y un gran número de empresas de TI representadas por Microsoft y Google encarnan esta cultura. ?
¿Cuáles son las típicas empresas con cultura de la velocidad? ¿Empresa rápida? Destacan la rápida integración de sus tecnologías y capacidades para lanzar nuevos productos y servicios lo más rápido posible. ¿El primer bocado es fresco? Cuando muchos competidores ingresan al mercado, rápidamente lo abandonan y desarrollan nuevos productos y servicios. Esta cultura corporativa está representada por Microsoft y Apple. Ambas empresas lanzan constantemente nuevos productos o nuevas versiones de sistemas para asegurar y consolidar sus posiciones estratégicas en el mercado. Por ejemplo, Apple continúa desarrollando nuevos productos, desde iMac hasta iPod y iPhone, todos basándose en la velocidad de desarrollo de productos y en un modelo innovador para permanecer en el mercado.
? Esta cultura también impone altas exigencias a los empleados, y la organización debe ser muy flexible y adaptarse rápidamente. ? Dijo Chen Wei.
La cultura de Internet forma alianzas enfatizando las necesidades de los clientes. Estas alianzas son tanto internas como interdepartamentales y están organizadas externamente. A través de alianzas a largo plazo o combinaciones temporales, podemos producir productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes lo más rápido posible.
El modelo C+D de P&G refleja muy bien la cultura de Internet. El llamado C+D significa conexión y desarrollo. P&G no busca crear todos sus propios productos, sino que hace pleno uso de los recursos sociales para desarrollar nuevos productos y servicios a través de alianzas con recursos externos, incluida la cooperación con instituciones de I+D, universidades, proveedores, clientes e incluso competidores.
En el año 2000, Procter & Gamble advirtió que había un problema con las acciones de Wall Street. Lafley ha hecho mucho desde que asumió el cargo. Ha realizado muchos cambios en la gestión, despidió empleados y construyó un nuevo equipo y una nueva cultura.
El piso 11 original de la sede de Procter & Gamble en Cincinnati siempre ha sido la agencia principal del grupo, y a los empleados comunes y corrientes no se les permitía entrar, pero rompió este concepto y colocó a los gerentes de los cinco departamentos en el mismo piso que los empleados de sus respectivos departamentos. propios departamentos. También transformó su lujosa oficina en una más informal, liderando la iniciativa al no usar camisas para que todos fueran menos rígidos. Hoy en día, la mitad de los nuevos productos de P&G son desarrollados por alianzas externas.
¿Busca un cambio en la estabilidad
? Se puede decir que cada tipo cultural tiene sus ventajas y desventajas, y cada empresa tiene las características de estos cuatro tipos culturales. Lo más importante es ver si respalda la estrategia de la empresa. ? Chen Wei dijo que la mayoría de las empresas occidentales en los años 1960 y 1970 tenían una cultura corporativa funcional. Posteriormente, a medida que la competencia en el mercado se intensificó y los consumidores maduraron, estas empresas pasaron gradualmente a una cultura orientada a los procesos, lo que fue un proceso evolutivo gradual.
Muchas empresas chinas también están experimentando esta evolución. Muchas empresas chinas tienen una cultura muy funcional y también están evolucionando hacia una cultura de procesos. Esto está impulsado en gran medida por la competencia y la madurez del consumidor. Muchas empresas chinas han descubierto que la cultura funcional no les permite lanzar rápidamente productos y servicios al mercado en función de las necesidades de los clientes a través de la colaboración interna, por lo que a menudo se convierten en: ¿Empresa lenta? ¿En lugar de usarlos? ¿Empresa rápida? competir.
Entre nuestros clientes, muchas empresas han reajustado sus estrategias y modelos de gestión y control, y al mismo tiempo esperan apoyar la implementación de estrategias a través de cambios en la cultura corporativa. Sin embargo, debido a diferentes estrategias, adoptaron diferentes caminos y métodos para cambiar la cultura corporativa. ? Dijo Chen Wei.
Entre todos los clientes que buscan planes de cambio estratégico o cultural, Hay (He Yi) Group, sin excepción, debe primero comprender los antecedentes estratégicos de la empresa y luego crear un plan llamado? ¿Auditoría de cultura laboral? evaluar,? ¿Hacer negocios? ¿Auditoría de cultura laboral? En el proceso, descubrimos qué tan alto es este emprendimiento. ¿Funcional? Culturalmente, conceden gran importancia a la jerarquía y el poder de toma de decisiones se concentra en la cima tanto como sea posible, lo que alarga la cadena de toma de decisiones y mejora el tiempo del ciclo. Su estrategia les exige convertirse en una empresa orientada a procesos, donde deben prestar más atención a las necesidades de los clientes, descentralizar la toma de decisiones tanto como sea posible y valorar el trabajo en equipo para satisfacer las necesidades de los clientes. ?
? Entonces, ¿lideramos un juego en esta empresa? ¿Ascendente o descendente? Intervenciones estratégicas para el cambio cultural. Primero, organice al equipo superior de esa organización para discutir y reconocer qué valores son inconsistentes con la nueva estrategia, qué controles y procesos deben mejorarse y qué comportamientos deben cambiarse. Al mismo tiempo, trabajamos con los clientes para cambiar el modelo de gestión y la estructura de procesos, establecimos el modelo de comportamiento del líder requerido por la nueva cultura corporativa y diseñamos diversas actividades para ayudar a los líderes de todos los niveles de la empresa a adquirir estos nuevos comportamientos. . Además, Hay (Ho Yi) Group, junto con sus clientes, moviliza a los empleados para discutir y definir valores y comportamientos fundamentales desde abajo hacia arriba para promover el cambio cultural y crear un entorno organizacional que solidifique estos valores fundamentales.
? No existe la mejor cultura corporativa del mundo, sólo la cultura que es más adecuada para la ejecución de la estrategia. Las diferentes empresas deben cambiar e innovar su cultura de manera oportuna de acuerdo con la estrategia actual y el desarrollo empresarial. Sólo así podrán lograr un éxito sostenible. ? Dijo finalmente Chen Wei.
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