Ren Zhengfei: ¿Qué es un líder? Envía un rayo de luz para guiar a todos fuera de la oscuridad.

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Hable sobre el viaje empresarial

Kenichiro Yoshida: He oído hablar de usted Empezó su negocio a los 44 años. ¿Se fijó un objetivo desde el principio: Huawei debe convertirse en el fabricante número uno del mundo?

Ren Zhengfei: No. Empecé un negocio cuando tenía 40 años porque mi vida cambió de rumbo. Me trasladaron del ejército y no estaba familiarizado con la economía de mercado. Si no podía sobrevivir, tenía que encontrar una manera de sobrevivir. Era una cuestión de cómo sobrevivir en ese momento. Caí desde el punto más alto de mi vida hasta el fondo. Tenía que sobrevivir y también tenía que mantener a mis padres, mi esposa y mis hijos. No podía encontrar un lugar donde usarme y no estaba dispuesto a hacerlo. , así que no me quedó más remedio que montar un negocio.

No tenía dinero cuando comencé mi negocio. Nuestro marido y mi esposa recibieron una tarifa de transferencia de 3.000 yuanes, pero registrar una empresa costaba 20.000 yuanes, por lo que necesitábamos recaudar fondos. Por lo tanto, cuando fundé la empresa, no tenía nada de dinero. Cuando comencé, mi salario era de 500 yuanes al mes y necesitaba mantener a toda mi familia. Mi primer objetivo era sobrevivir.

En aquella época, no entendíamos el mundo ni la industria de las comunicaciones. Por tanto, no es realista querer ser un gran líder desde pequeño y ser el número uno del mundo nada más iniciar un negocio. Una vez que una persona tiene éxito, es fácil para los medios etiquetar su grandeza. No ven nuestra apariencia apresurada. Cuando comencé un negocio, estaba bajo una gran presión, las condiciones de vida eran muy malas y no tenía idea de lo que era una economía de mercado. Acababa de salir del ejército y pensaba que ganar dinero con otras personas era hacer trampa. Después de varios años de desarrollo, la empresa empezó a entrar en la vía rápida. Cuanto más rápido vamos, más contradicciones tenemos, los diversos problemas se cruzan, somos completamente incapaces de hacer lo que queremos y nuestro ánimo está casi destrozado. Antes del año 2000, era un paciente con depresión y quería suicidarme muchas veces. Cada vez que quería suicidarme, llamaba al presidente Sun (que renunció en marzo de 2017). En ese momento sabía que esto era una condición morbosa y sabía que tenía que pedir ayuda en el momento crítico, pero no podía soportar una presión social tan grande.

Algunos directores ejecutivos jóvenes de grandes empresas en el extranjero han crecido más rápido que nosotros y ahora no pueden soportar la presión. Me preguntaron cómo llegué aquí. De hecho, el estado psicológico de cada persona y en diferentes momentos es diferente. En el pasado nunca pensamos en ser los primeros del mundo. A veces cuando digo "sobrevivir" no me refiero sólo a la economía, sino también a la mente. Los mitos externos sobre nosotros no concuerdan con la realidad. La realidad es que estamos indefensos.

Hasta 2006, estaba cenando en la aldea de Xibei Youmian. Estábamos sentadas en el salón y había muchas campesinas de aldeas de Mongolia Interior cantando. Las invité a cantar por 3 dólares la canción. Los vi con una vida tan emocionada, optimista y amorosa. Incluso los agricultores pobres quieren sobrevivir. ¿Por qué yo no quiero sobrevivir?

Ese día derramé muchas lágrimas y nunca más pensé en suicidarme. En ese momento, ajustamos nuestros objetivos estratégicos: miles, decenas de miles y cientos de miles de personas de Huawei se han centrado en el mismo cargo de "muro de la ciudad" que no figura en la lista. empresa del mundo. ¿Está dispuesto a invertir una cantidad tan grande de dinero en investigación y desarrollo? Fue en este momento cuando me vino a la mente la idea de servir a toda la humanidad.

En los últimos diez años, hemos decidido estar a la vanguardia del mundo, pero no somos el número uno del mundo. El "número uno" es algo que la sociedad nos ha inventado. . En aras del porcentaje de clics en Internet, el mundo exterior nos mitifica cuando nos describe: "En el vientre de mi madre quería dominar el mundo, tener buenas notas en la escuela primaria, tener ideales en la universidad y querer ser general en el ejército...".

En realidad, era muy juguetón antes de mi segundo año de secundaria, por lo que mis notas no eran buenas y mis padres no podían controlarnos. Más tarde, cuando me uní al ejército, no se me consideraba un soldado destacado. Mi familia no era de origen campesino pobre ni de clase media baja, por lo que no me dieron un puesto alto. Nunca pensé en convertirme en general. Por lo tanto, cuando volví a soñar, al principio era imposible soñar en grande. Sólo después de haber recorrido un camino lleno de obstáculos comenzamos a aclarar nuestra dirección de desarrollo.

En realidad no soy inteligente. Mi madre es directora de escuela primaria. Cada vez que llega a casa de la escuela, me toma de la mano y me dice qué compañeros tienen buenas calificaciones y cómo les va. No sentí nada en ese momento. Solo hoy entiendo que mi madre estaba "haciendo acero" en ese momento, odiando que el hierro no pudiera convertirse en acero. Estaba tan entumecida que no entendía nada. Pasó su vida estúpidamente. No confíes en mí en línea, puede que tenga una mente tan abierta debido a mi incompetencia.

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Hablando sobre la elección de las comunicaciones

Kenichiro Yoshida: Muchas gracias por ser honesto acerca de tus pensamientos. Eres muy humilde. Acabas de decir que empezaste un negocio para sobrevivir. ¿Por qué elegiste el campo de las comunicaciones?

Ren Zhengfei: Nuestra elección de comunicación es totalmente accidental, no inevitable. En ese momento creíamos que la industria de las comunicaciones era enorme y que podíamos sobrevivir mientras lo hiciéramos un poco. No sabíamos que la industria de las comunicaciones estaba tan estandarizada y los estándares técnicos eran tan altos. Tal vez pasar a otras industrias nos haría la vida más fácil.

Sin embargo, ya nos hemos embarcado en este camino. Si volviéramos, perderíamos un centavo y tendríamos que pagar nuestras deudas, por lo que no nos quedó más remedio que hacer de tripas corazón y hundirnos.

Sucedió que la industria electrónica mundial estaba atravesando una transformación en la década de 1990, de circuitos analógicos a circuitos digitales. Los circuitos digitales son mucho más simples que los circuitos analógicos, y nuestra pequeña empresa también puede hacer algo. Japón tuvo mucho éxito en los circuitos analógicos. Si hubiéramos fabricado amplificadores operacionales en ese momento, habría sido imposible. Los circuitos de impulsos también tienen algunas posibilidades para las pequeñas empresas. En ese momento, toda la industria de las comunicaciones del mundo, incluida la industria electrónica, estaba atrasada y todavía había un pequeño mercado para productos atrasados. Por lo tanto, en el proceso de seguir el desarrollo del mundo, gradualmente ganamos un poco de dinero y crecimos.

Elegir la comunicación no es acertado, pero realmente no sabemos lo difícil que es este camino. Si hubiéramos sabido que la comunicación era tan difícil y que tal vez tendríamos que pagar el precio con la vida, no habríamos tomado este camino. Hay muchas oportunidades y puedes optar por tomar otros caminos. Por tanto, elegir la comunicación es una casualidad. Si emprendes este camino, no hay vuelta atrás.

La última vez que me comuniqué con TSMC Zhang Zhongmou, me preguntó: "¿Por qué estamos tomando caminos diferentes?" Le dije: primero, Taiwán se abrió temprano y él tiene más de 20 años de experiencia estudiando y trabajando. en los Estados Unidos he visto cómo la gran industria electrónica en los Estados Unidos ha crecido; Taiwán se desarrolló más de 20 años antes que el continente y acumuló capital, por lo que el gobierno de Taiwán puede proporcionarle 200 millones de dólares para iniciar un negocio. Antes de la apertura y reforma de China, básicamente no había una gran industria, ni talento, ni experiencia, ni capital. Cuando comenzamos nuestro negocio, el gobierno no sólo no tenía dinero para financiarnos, sino que también tuvo que pagar 20.000 yuanes al registrar el negocio. compañía.

En segundo lugar, a mediados de la década de 1980, el mundo se desarrolló muy rápidamente después de entrar en la era de las computadoras. No entendíamos las computadoras, y los niños tampoco, pero eran jóvenes, y si no las abrazamos. ellos, no sería posible la iteración del metabolismo. Después de que entren, si los tratan como "trabajadores inmigrantes" y les dan 1 yuan para colocar un ladrillo, definitivamente se irán y nuestra tecnología no se acumulará. Inventamos un método para distribuir acciones a todos. Todos creían que cada ladrillo de la "Gran Muralla" tenía su propia parte y que desaparecería si te ibas, así que todos se quedaron. Al mismo tiempo, la empresa también acumuló algo de capital. mediante suscripción de acciones. Fue una medida conveniente en su momento, pero luego se convirtió en un mecanismo.

En los inicios de la empresa, teníamos algunos empleados que no eran capaces de hacer su trabajo, pero ¿por qué teníamos tantas acciones? Como no tenía dinero para pagarle un salario, le di acciones. Por supuesto, ahora tenemos un mecanismo de adjudicación estandarizado, pero al principio no había ningún mecanismo y los trabajadores también poseían muchas acciones. El sistema de acciones internas también fue un mecanismo que se creó sin el entorno y las condiciones de la época. Después de más de 20 años de mejora, ahora se ha convertido en un mecanismo muy eficaz.

Somos un modelo empresarial típico de gente pobre sin conocimientos ni tecnología. En aquella época éramos pobres. Frente a la nueva sociedad de la información, yo era considerado una persona sin conocimientos. Tenía que abrazar el conocimiento y el capital, y sólo podía adoptar este método.

Kenichiro Yoshida: Elegir la industria de las comunicaciones no es inevitable, sino accidental, para nosotros es bastante sorprendente.

Ren Zhengfei: No me especialicé en comunicaciones. Me especialicé en arquitectura en la universidad y aprendí todas las tecnologías electrónicas por mi cuenta. Después de graduarme de la universidad, mi primer trabajo fue criar cerdos. En ese momento, los estudiantes universitarios tenían que recibir reeducación de trabajadores, campesinos y soldados. Me asignaron la clase de cocina para criar cerdos, que era utilizar el. Tecnología electrónica que aprendí solo durante ese tiempo. Por lo tanto, elegí la industria de las comunicaciones por casualidad. No entendía tanto esta industria como para pensar que sería fácil de hacer, así que me metí. El sector inmobiliario en China está en auge. Debería elegir ser contratista para ganar dinero más rápido.

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Hablando sobre el modelo de desarrollo de Huawei

Kenichiro Yoshida: Escuché que Huawei se está desarrollando de esta manera: a nivel nacional, comienza en áreas rurales y avanza gradualmente. a los mercados de desarrollo a nivel de condado, municipal, provincial... en el extranjero, desde los países atrasados ​​hasta los países en desarrollo y, finalmente, hasta los países desarrollados.

Ren Zhengfei: No, trasladarnos de las zonas rurales a las ciudades no es nuestra estrategia. Se trata del envoltorio y la propaganda de los propios medios. Inicialmente, nuestros productos no cumplían con altos estándares y no podían venderse en áreas desarrolladas. De hecho, queríamos invadir "Tokio" desde el principio, pero el hecho de no poder hacerlo no significa que consideremos el campo como un objetivo estratégico. Si tomamos el campo como objetivo estratégico, incluso si hacemos un buen trabajo en el campo, todavía no podremos entrar a Tokio.

Por lo tanto, a medida que avanzamos hacia "Tokio", hay algunos lugares que no podemos recorrer, pero podemos "poner huevos en el camino" primero. Si sólo nos centramos en los mercados atrasados ​​y luego nos centramos en los mercados desarrollados después del éxito, cuando terminemos con las zonas rurales, habremos sido abandonados por los tiempos porque los tiempos se están desarrollando demasiado rápido. Una vez que el producto esté listo, será vendido a quien lo compre.

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Hablando de la crisis de la burbuja

Kenichiro Yoshida: Alrededor del año 2000, la burbuja de TI colapsó y algunas grandes empresas de la industria de las comunicaciones también experimentaron grandes cambios. Por ejemplo, Motorola desapareció, Alcatel-Lucent tiene mucha integración y Nokia es más débil que antes.

¿Cuáles son sus opiniones y comentarios sobre las grandes empresas de comunicaciones extranjeras?

Ren Zhengfei: Cuando estalló la burbuja de TI, Huawei también se encontraba en una crisis muy grave, no solo una crisis externa, sino también una crisis interna. En ese momento, nuestro sistema ideológico, nuestro sistema de gestión y nuestro sistema administrativo todavía estaban en desorden. Muchas personas utilizaron los recursos de la empresa para iniciar negocios externos sin asumir los riesgos y responsabilidades de la empresa. En cuanto a los riesgos externos, nosotros, como todas las empresas occidentales, nos topamos con fallos del mercado.

Cuando ya no pudimos soportarlo más, celebramos una reunión de cuadros superiores con 400 personas y estudiamos "Sobre la guerra" de Clausewitz de Alemania. ¿Qué es un líder? En la vasta oscuridad, brilla un rayo de luz que ilumina el camino a seguir y guía a todos fuera de la oscuridad. Estábamos al borde del colapso en ese momento, pero más de 400 personas se unieron y salieron de este atolladero cuando la empresa estaba en su momento más difícil. Sólo llevamos quince o seis años en esta miserable situación.

Enviamos una gran cantidad de personal a competir por los mercados en el extranjero. El lema para enviarlos al extranjero fue muy trágico: "Los huesos leales están enterrados en todas partes de las montañas, entonces, ¿por qué devolverlos envueltos en cuero de caballo?". Devuelto. En aquel momento, toda África se encontraba en un ambiente de agitación y guerra. En Rusia hemos tenido cuatro presidentes y el cuarto presidente firmó el primer contrato de comercio exterior del mundo: 36 dólares. Partimos de esa situación. Hoy podemos alcanzar los 110 mil millones de dólares en ingresos por ventas, no olvidemos la “gloria de los 36 dólares”.

Kenichiro Yoshida: La burbuja de TI es definitivamente una crisis para Huawei, pero fue después de la burbuja de TI que Huawei amplió la brecha con otras empresas occidentales. ¿Estás de acuerdo con mi opinión?

Ren Zhengfei: Creo que la burbuja de TI es una crisis para nosotros y, por supuesto, también lo es para Occidente. En ese momento, decidimos retirarnos a la posición más baja y avanzar. Había una estrategia llamada "estrategia de costillas de pollo".

En aquel momento, Nortel cometió el mayor error en el tema de la luz, ya que el exceso de transmisión óptica era tan barato que muchas empresas se dieron por vencidas. En comparación con otras, la tecnología de transmisión óptica de gama baja es relativamente simple, por lo que centraremos nuestros esfuerzos aquí para encontrar oportunidades. También hemos llegado al punto más bajo y no tenemos retirada en áreas donde otros no lo hacen, elegimos aprovechar lo "insípido" y esforzarnos por desarrollarnos. En ese momento, deberíamos haber estado entre las docenas del mundo. Con el éxito de la transmisión óptica de gama baja, hemos ascendido gradualmente. Hoy en día, podemos tomar la delantera en las comunicaciones ópticas.

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Hablando de filosofía de gestión

Kenichiro Yoshida: Sony tiene una historia de 72 años desde su fundación. Soy el undécimo presidente en abril de este año. Empezó a servir. Aprendí principalmente tres cosas del Sr. Morita, el fundador de Sony: en primer lugar, es necesario tener una sensación de crisis; en segundo lugar, es necesario mantener una actitud humilde; en tercer lugar, es necesario tener una visión a largo plazo; Sr. Ren, ¿su filosofía es similar a esta?

Ren Zhengfei: Básicamente similar. Pero creo que el primer punto debería ser tener un sentido de dirección, incluida la dirección de las necesidades de los clientes y la dirección de la futura innovación tecnológica. Por supuesto, la innovación tecnológica es en realidad la demanda de los clientes y la demanda futura de los clientes. Siga ajustando la dirección y la dirección debería ser más o menos correcta. La dirección no tiene por qué ser necesariamente absolutamente correcta. La dirección absolutamente correcta no existe. Es demasiado mecánica y dogmática.

En segundo lugar, la organización debe estar llena de vitalidad, lo que básicamente coincide con los tres puntos mencionados por Kenichiro Yoshida. Por tanto, debemos atrevernos a actualizar iterativamente las organizaciones y el personal internos. Por ejemplo, nuestra organización de combate debe garantizar que una cierta proporción del personal de base participe en el nivel de toma de decisiones. La "toma de decisiones estratégicas" del cuartel general de más alto nivel permite que un pequeño número de nuevos empleados participe en el siguiente nivel; llamado "toma de decisiones de campaña", como decisiones regionales, decisiones de productos, etc. No sólo los nuevos empleados, sino también los empleados de bajo nivel deben representar una cierta proporción. Implementamos el principio del "sistema tres-tres" en todos los niveles y queremos que algunos "soldados de segunda clase" destacados participen en la toma de decisiones más alta lo antes posible.

En el pasado, todos los rechazaban. Algunas personas preguntaban: "¿Qué hacen los nuevos reclutas cuando alcanzan el nivel más alto de toma de decisiones?". Participó en la reunión, aunque no entendía muchos contenidos, su mente estaba iluminada y comprendía de antemano las operaciones futuras. La nueva fuerza es como un "bagre" que activa todo el banco de peces. Por lo tanto, las actualizaciones iterativas son fáciles. No nos preocupa quedarnos sin cuadros, pero nos preocupa que haya demasiados cuadros de reserva y sea difícil organizar su trabajo. Si hay demasiados cuadros de reserva, los cuadros actuales no se atreverán a ser holgazanes, de lo contrario serán fácilmente reemplazados por otros.

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Hablando del sistema de rotación

Kenichiro Yoshida: El sistema de participación accionaria interna y el mecanismo de rotación de Huawei son relativamente únicos. En los negocios entre Sony y Huawei, descubrí que la toma de decisiones de Huawei es muy rápida. ¿La rápida toma de decisiones de Huawei está relacionada con su sistema de personal?

Ren Zhengfei: Primero, déjame explicarte nuestro sistema de rotación. Si una persona de la empresa tiene autoridad absoluta y nombra cuadros a voluntad, y otros tienen que admitirlo, el mecanismo de empleo de la empresa será caótico.

Tenemos tres máximos líderes en nuestra empresa. La decisión de una persona no cuenta y debemos buscar la opinión y el apoyo de las otras dos personas. Después de que los tres lleguen a un acuerdo sobre su forma de pensar, todavía tienen que pasar por la discusión y votación de la junta directiva permanente, a mano alzada y la minoría obedece a la mayoría después de que la junta directiva ejecutiva lo apruebe. , se somete a la votación de la junta directiva y la minoría obedece a la mayoría. Esto restringe el poder supremo, mantiene la unidad del sistema de cuadros de la empresa y evita que los cuadros que no son del agrado de los líderes individuales sean condenados al ostracismo en la empresa.

Este proceso de toma de decisiones es lento, cuatro lentos y uno rápido. El presidente representa al congreso de accionistas para gestionar las reglas de funcionamiento de la junta directiva permanente, y la junta de supervisores gestiona su comportamiento. De esta manera formamos un mecanismo: el "rey" está bajo la ley, el líder máximo debe respetarla. por las reglas y regulaciones, y la "ley" es la regla de gestión. En segundo lugar, el "rey" no puede expresarse en el liderazgo colectivo. Puede presentar opiniones y hacer que todos voten colectivamente, para evitar que los altos dirigentes sean impulsivos.

La razón por la que nuestras acciones de arriba a abajo son muy consistentes es que existe un sistema en el que "el poder legislativo es superior al poder ejecutivo". Sociedad Hay un dicho tradicional que dice que "los funcionarios del condado no son tan buenos como los administradores actuales", y se ignora el poder legislativo. Enfatizamos que el poder legislativo es mayor que el poder administrativo. Cuando establecimos las reglas, solicitamos ampliamente las opiniones de los cuadros de base. Puedes criticar y objetar. Una vez que se forme el sistema, debe implementarse. Si no lo implementas, serás destituido de tu cargo.

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Hablando de la jubilación y el regreso de los altos ejecutivos

Kenichiro Yoshida: Una vez leí en un libro que los altos ejecutivos de Huawei se han jubilado y regresado. Ren, ¿con qué propósito lo hiciste?

Ren Zhengfei: Actualizaciones iterativas. Por ejemplo, ahora vamos a atacar una "montaña" (refiriéndose al producto). La fuerza atacante principal se concentra en conquistar la "montaña". Su energía se concentra en un ataque realista. se ha agotado.

También tenemos un segundo escalón, que no solo considera la "cima de la montaña", sino que también considera la extensión del "fuego de artillería", como qué hacer a continuación después de capturar la "cima de la montaña", cómo gestionarlo en el futuro, y qué deficiencias deben mejorarse en las armas (etc.), quiere mejorar la forma de luchar en un rango más amplio. Una vez que el primer escalón "termina la guerra", puede dividirse: parte del personal va al mercado, al servicio, a la administración (etc.), parte del personal continúa formando nuevos equipos y avanza, integrándose con el segundo escalón, ampliando el alcance; de la batalla.

No es imposible desviar a la gente a otros lugares. Es la persona que mejor entiende el producto a la hora de conquistar la "montaña". Es la persona más comprensiva y capaz en el servicio. Es la persona que ha aprendido la experiencia y las lecciones aprendidas. en la gestión. El crecimiento de esta persona se basa en sus características personales también están llenas de oportunidades. Cuando el segundo escalón se apresuró, ya no usaban "rifles" ni "ametralladoras". Llevaban "tanques" y "cañones" y varias armas nuevas para atacar, por lo que sus capacidades ofensivas eran más fuertes.

El tercer escalón es estudiar el desarrollo de múltiples escenarios. Los métodos para atacar "colinas grandes" y "colinas pequeñas" son diferentes. Por ejemplo, la demanda del mercado incluye Tokio, Hokkaido y las zonas rurales de Hokkaido. Esto se denomina desarrollo de múltiples escenarios. No podemos enviar equipos desde Tokio a las zonas rurales de Hokkaido, sería un desperdicio excesivo. El mismo producto aparece en diferentes formas cuando responde a diferentes necesidades de los clientes, lo que al menos reduce los costes y el consumo de energía.

El cuarto escalón comienza con la simplicidad de la red, la simplicidad de la arquitectura del producto, la seguridad de la red y la protección de la privacidad, optimiza aún más los productos, estudia cómo simplificar las armas ofensivas anteriores y utiliza las piezas más baratas para construir los mejores productos. equipo. Basado en las características operativas del primer, segundo y tercer escalón, el cuarto escalón simplifica su estructura, mejora enormemente la calidad y reduce los costos, fortalece la seguridad de la red y la protección de la privacidad; Al elogiar, a menudo prestamos atención al primer escalón, e inmediatamente le daremos una gran flor roja cuando conquiste la "cima de la montaña".

De hecho, el cuarto escalón es el que tiene menos probabilidades de lograr resultados: tiene que utilizar las peores piezas para fabricar los mejores productos y también se enfrenta a una serie de problemas como la investigación y el desarrollo de piezas. . Si no reconocemos al cuarto escalón si no puede lograr resultados por un tiempo, nadie estará dispuesto a hacerlo.

En resumen, nuestra investigación y desarrollo se pueden resumir en pocas palabras: múltiples rutas, colas de combate de múltiples niveles y múltiples escenarios basados ​​en las diferentes necesidades de los clientes.

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Hablando de "oposición interna"

Kenichiro Yoshida: ¿Está abierta la discusión dentro de Huawei y permite la existencia de objeciones? ¿De qué manera se garantizará la seguridad del hablante?

Ren Zhengfei: Aquellos de ustedes que entienden chino pueden visitar la comunidad Xinsheng como turista para ver que nuestras objeciones internas tienen estatus y están protegidas.

Kenichiro Yoshida: ¿Se utilizan las objeciones en el reclutamiento de talentos?

Ren Zhengfei: Sí. ¿Cómo sé si "Privado" puede ascender a "General"? Si un "soldado raso" es seleccionado paso a paso mediante combates con bayonetas, es posible que no pueda alcanzar el puesto de "general". Incluso si alcanza el puesto de "general", puede que tenga 80 años. Algunas de ellas no son objeciones, sino comprensiones de cosas que pueden ser más profundas que las nuestras.

Aquellos que se oponen pueden tener genios con perspicacias profundas. Sólo tolerando la oposición pueden surgir talentos en grandes cantidades.

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Hablando de las necesidades del cliente

Hiroshi Takahashi (Presidente de Sony China): Acaba de mencionar que las necesidades del cliente se desarrollarán en función de escenarios específicos. ¿Cuál es el orden? Por ejemplo, cuando hay necesidades del cliente, ¿abrir la tecnología según las necesidades o cuando la tecnología esté disponible, elegir según las necesidades del cliente?

Ren Zhengfei: La demanda del cliente es una cuestión filosófica, no un problema de comunicación con los clientes. La demanda no es lo que el cliente menciona. Primero, debemos aspirar a una comprensión integral de las necesidades del cliente y hacer un prototipo científico. El prototipo científico puede ser ideal, las piezas que utiliza pueden ser muy costosas y su diseño puede ser muy vanguardista, pero puede lograr su funcionalidad. objetivos.

Solo el segundo escalón convierte los prototipos científicos en prototipos comerciales. Los prototipos comerciales deben considerar de manera integral la practicidad, la producibilidad, la capacidad de entrega y el mantenimiento. Este producto debe ser relativamente práctico y básicamente puede satisfacer las necesidades del cliente y el precio de los nuevos productos. suele ser relativamente alto cuando se lanzan.

El tercer escalón se desarrolla según escenarios. En este momento, necesitamos escuchar más las opiniones del comprador y considerar de manera integral las diferentes necesidades de los distintos escenarios antes de formarnos una opinión. El comprador dice que esa es la opinión. Múltiples escenarios adecuados para diferentes clientes pueden resultar en precios bajos y alta calidad.

El cuarto escalón comenzó a estudiar el uso del diseño de tolerancia y piezas más baratas para fabricar los mejores productos. Por ejemplo, el diseño de un televisor es un diseño de tolerancia.

Satisfacemos las necesidades de los clientes de esta manera, en lugar de dejar que los clientes nos guíen por las narices. De lo contrario, justo después de satisfacer las necesidades de los clientes, aparecerán nuevas oportunidades, que estarán demasiado fragmentadas y estaremos completamente indefensos.

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Hablando de entrevistas con los medios

Takahashi Hiroshi: Escuché que rara vez se aceptan entrevistas con los medios. Existe una opinión general de que los líderes de las empresas tendrán consecuencias negativas. cuando aceptan entrevistas con los medios, la marca corporativa tiene beneficios. ¿Qué piensas sobre la relación entre las entrevistas en los medios y las marcas?

Ren Zhengfei: Lo más fundamental de la marca es la integridad más que la publicidad. Principalmente porque soy tímido, no me atrevo a asistir a conferencias y no soy bueno aceptando entrevistas con los medios. Quizás cuando la cámara me apunte, me volveré estúpido. No soy bueno en la expresión sistemática, pero podría ser mejor en preguntas y respuestas punto por punto. De hecho, me engañaron para que me entrevistaran en Davos. En ese momento sólo dijeron que sería una reunión a puerta cerrada. Pensé que sería una reunión cara a cara como la suya. entrevista que descubrí que era una transmisión global en vivo.

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Hablando de estrategia abierta

Kenichiro Yoshida: Parece que desde hace un tiempo, Huawei ha aclarado su estrategia abierta. ¿Se refiere a la cooperación con socios?

Ren Zhengfei: Sí. Estamos dispuestos a fortalecer la cooperación con Sony en lentes 3D. Por supuesto, el siguiente contenido solo representa mi opinión personal y no representa la opinión de la organización. Después de que hable, se lo transmitirán al liderazgo si el liderazgo acepta este punto de vista y se lo informarán después de tomar una decisión. hecho.

Primero, en términos de investigación de lentes, tenemos muchas tecnologías avanzadas. Podemos considerar autorizarlo a informarle a Apple sobre nuestras tecnologías avanzadas y permitir que Apple las use, pero no le pediremos a Apple que comparta las suyas. secretos cuéntanos. Espero que en este mundo podamos trabajar juntos para servir a la sociedad humana.

En segundo lugar, en términos de tecnología de suministro de energía, actualmente deberíamos estar por delante de Apple. ¿Podemos considerar suministrar módulos de energía a Apple para mejorar la potencia eléctrica de los teléfonos móviles de Apple o autorizar a Apple a producirlos y? sólo cobran tasas de patente.

Soy de mente muy abierta, pero mis ideas todavía necesitan ser aprobadas por el consejo de administración de la empresa.