Como asistente de recursos humanos, ¿cómo puedes ampliar mejor y más rápido el equipo de tu empresa?

Gestión de grupos

Sección 1 Conceptos básicos de equipos

1. Equipos y grupos

Los miembros del grupo de trabajo no necesitan participar necesariamente. Es posible que no tenga la oportunidad de participar en un trabajo colectivo que implique esfuerzos concertados. Por tanto, el desempeño de un grupo de trabajo es simplemente la suma de las aportaciones individuales de cada miembro del grupo. En un grupo de trabajo no existe una sinergia positiva que pueda hacer que el nivel de desempeño global del grupo sea mayor que la suma de los desempeños individuales.

Los equipos de trabajo pueden producir efectos de sinergia positivos a través de los esfuerzos colaborativos de los miembros. Los resultados de los esfuerzos de los miembros del equipo hacen que el nivel de desempeño del equipo sea mucho mayor que la suma del desempeño de los miembros individuales. El uso generalizado de equipos crea el potencial para que las organizaciones aumenten los niveles de producción sin aumentar los insumos.

En segundo lugar, tipos de equipos

1. Equipos de resolución de problemas

En los equipos de resolución de problemas, los miembros intercambian opiniones sobre cómo mejorar los procedimientos y métodos de trabajo o Dar sugerencia. Sin embargo, estos equipos tienen poca autoridad para tomar medidas unilaterales sobre estas recomendaciones. Los equipos de resolución de problemas no logran motivar a los empleados a participar en el proceso de toma de decisiones.

2. Equipo de autogestión

Un equipo de autogestión suele estar formado por 10 a 15 personas y asume algunas de las responsabilidades del jefe anterior. Generalmente, sus responsabilidades incluyen controlar el ritmo de trabajo, decidir la distribución de las tareas laborales y programar los descansos. Un equipo completamente autogestionado puede incluso seleccionar a sus propios miembros y dejar que evalúen el desempeño de los demás. De esta forma, se reduce o incluso se elimina la importancia del supervisor. La investigación general sobre la eficacia de los equipos de trabajo autogestionados sugiere que la implementación de este formato de equipo no conduce necesariamente a resultados positivos.

3. Equipo Multifuncional

Un equipo multifuncional está formado por empleados del mismo nivel y diferentes áreas de trabajo que se unen para completar una tarea. Un grupo de trabajo es un grupo temporal y multifuncional. El comité, formado por empleados de varios departamentos, también es un equipo multifuncional.

Los equipos multifuncionales son una forma eficaz de permitir que los empleados de diferentes áreas intercambien información, estimulen nuevas ideas, resuelvan problemas y coordinen proyectos complejos. Por supuesto, a menudo lleva mucho tiempo en las primeras etapas de formación, ya que los miembros del equipo necesitan aprender a manejar tareas complejas y diversas. Se necesita tiempo para generar confianza y una verdadera colaboración entre los miembros, especialmente aquellos con diferentes orígenes y experiencias.

En tercer lugar, crear equipos de alto rendimiento

1. Tamaño del equipo de trabajo

Los mejores equipos de trabajo suelen ser pequeños. En términos generales, cuando hay demasiados miembros en el equipo, resulta difícil desarrollar la cohesión, la lealtad y la interdependencia que son esenciales para un equipo eficaz. Los gerentes que quieran crear un equipo productivo deben limitar el número de miembros del equipo a no más de 12.

2. Capacidad de los miembros

Para funcionar eficazmente, un equipo necesita personas con tres habilidades diferentes. En primer lugar, necesita miembros con experiencia técnica; en segundo lugar, debe tener la capacidad de tomar decisiones para resolver problemas, ser capaz de identificar problemas y hacer sugerencias para resolverlos; finalmente, necesita algunos miembros que sean buenos para escuchar, brindar comentarios; resolución de conflictos y otras habilidades interpersonales.

3. Asignar roles y mejorar la diversidad

Los equipos de alto rendimiento pueden asignar adecuadamente diferentes roles a los empleados. Hay 9 roles en el equipo (Libro de texto P275, Tabla 9-1). Es necesario que los gerentes comprendan las fortalezas personales que los individuos pueden aportar al equipo, seleccionen a los miembros del equipo basándose en este principio y alineen las asignaciones de trabajo con los estilos preferidos de los miembros del equipo. Al hacer coincidir adecuadamente las preferencias personales con los requisitos de las funciones del equipo, es probable que los miembros del equipo se lleven bien.

4. Compromiso con el mismo objetivo

Un equipo eficaz tiene un objetivo significativo que todos persiguen, lo que puede proporcionar dirección y motivación a los miembros del equipo y permitir que estén dispuestos a contribuir. este. Los miembros de equipos exitosos suelen dedicar una gran cantidad de tiempo y energía a discutir, revisar y perfeccionar un objetivo que es aceptado por todos a nivel colectivo e individual. Una vez que el equipo acepta este propósito común, puede servir como guía pase lo que pase.

Establezca objetivos específicos

Los equipos exitosos traducen sus objetivos compartidos en objetivos de desempeño específicos, mensurables y realistas. Las metas pueden permitir a las personas mejorar su desempeño y también pueden empoderar a los grupos. Los objetivos específicos promueven una comunicación clara y también ayudan a los equipos a concentrarse en lograr resultados efectivos.

5. Liderazgo y estructura

Los equipos de alto rendimiento necesitan liderazgo y estructura para proporcionar dirección y enfoque.

6. Holgazanería social y responsabilidad

Los equipos de alto rendimiento eliminan la holgazanería social haciendo que sus miembros asuman responsabilidad a nivel colectivo e individual. Un equipo exitoso hace que sus miembros sean responsables de las metas, objetivos y acciones del equipo.

7. Sistema adecuado de evaluación y recompensa del desempeño

Para poder medir de manera integral el desempeño del equipo, se debe cambiar el sistema tradicional de evaluación y recompensa orientado al individuo. Las revisiones de desempeño individuales, los salarios fijos por hora y los incentivos individuales son inconsistentes con el desarrollo de equipos de alto desempeño.

Por lo tanto, además de evaluar y recompensar las contribuciones individuales, los gerentes también deben considerar cambios como evaluaciones de desempeño basadas en equipos, participación en las ganancias, incentivos para grupos pequeños, etc., para fortalecer el espíritu emprendedor y el compromiso del equipo.

8. Cultivar un espíritu de confianza mutua

Una de las características de los equipos de alto rendimiento es que los miembros del equipo tienen un alto grado de confianza mutua. En otras palabras, los miembros del equipo confían entre sí en términos de integridad, carácter y capacidad para hacer su trabajo. Métodos para cultivar la confianza:

(1) Explique que está trabajando por sus propios intereses y por los intereses de los demás.

(2) Conviértete en miembro del equipo y apoya a tu equipo de trabajo con palabras y acciones.

(3) Sea abierto y honesto.

(4) Equidad.

(5) Di lo que sientes.

(6) Demuestra que los valores subyacentes que guían tu toma de decisiones son consistentes.

(7) Confidencialidad.

(8) Muestra tus talentos.

Cuarto, permita que las personas se conviertan en miembros del equipo

1. Desafíos

Para convertirse en un excelente miembro del equipo, las personas deben aprender a comunicarse abierta y honestamente con los demás Comunicarse; aprender a enfrentar las diferencias entre individuos y resolver conflictos; aprender a sublimar las metas personales en intereses de equipo; Para muchos empleados, esta es una tarea difícil o incluso imposible.

2. Conformación de los miembros del equipo

(1) Selección

A la hora de seleccionar a los miembros del equipo no sólo debemos considerar si la persona seleccionada tiene la capacidad técnica requerida para el trabajo, también considere si tiene otros talentos necesarios para funcionar como miembro del equipo.

(2) Capacitación

(3) Recompensas

En las organizaciones, se deben otorgar ascensos, aumentos salariales y otras formas de reconocimiento a quienes son buenos en comunicarse con otros miembros del equipo. Los miembros colaboran con las personas. Esto no significa ignorar las contribuciones individuales, sino permitir que aquellos individuos que contribuyen desinteresadamente al equipo sean debidamente recompensados. Para los empleados, obtener oportunidades de desarrollo personal en el equipo y ayudar a los socios a crecer es una experiencia y una recompensa muy satisfactoria.

Verbo (abreviatura de verbo) Equipos y desempeño

1 No importa dónde se encuentre el equipo en la organización, los grandes desafíos de desempeño lo energizan. Los logros son el objetivo principal, pero el equipo sigue siendo un medio, no un fin. El rendimiento es un tema central para el equipo.

2. Los líderes organizacionales pueden cultivar mejor el desempeño del equipo sólo estableciendo un concepto de desempeño sólido, en lugar de un equipo construido por el entorno.

3. Se puede tener prejuicios contra el rol, pero ello no puede obstaculizar el desempeño del equipo. Si podemos hacer referencia a las preocupaciones y diferencias individuales al considerar las respuestas a los desafíos de desempeño, estos factores pueden convertirse en una fuente de fortaleza colectiva. Los equipos reales siempre encuentran formas para que todos contribuyan y eso los distingue.

4. Las restricciones son las condiciones que crean el desempeño del equipo, incluidas las restricciones dentro del equipo y las restricciones dentro de la organización.

Sección 2 Consejos para cultivar equipos de liderazgo senior

——"Capacitación de equipos corporativos" (Chen·)

Un grupo de talentos destacados organizados juntos no es más que que dos Hay dos tipos de finales: uno es un gran logro, otro hace reír a la gente y el otro es un final infeliz, y la mayoría de la gente en China es este último.

Las personas más inteligentes de Estados Unidos son las más organizadas y cooperativas. Las personas más inteligentes de China son las más difíciles de organizar porque todos temen dejar de ser inteligentes una vez organizados. Los chinos sencillos se reúnen a menudo. Todos quieren mostrar su inteligencia, tienen miedo de ser menospreciados y no quieren convertirse en parte de una máquina en la oscuridad.

Cuando se dirige una empresa en China, a veces no es necesario reclutar talentos de todo el mundo. Siempre que se pueda organizar bien el personal existente, se pueden lograr buenos resultados.

¡Ser organizado y tener espíritu de equipo es una misión de varios siglos para las empresas chinas!

1. Los objetivos corporativos son la fuerza impulsora central del espíritu de equipo.

Una empresa debe tener un objetivo común. A través de este objetivo, podemos guiar a todos a perseguir y trabajar duro juntos.

1.1 La autenticidad es la primera regla de los objetivos corporativos.

La primera es la objetividad del objetivo. El estándar objetivo de las metas es el primer elemento de la autenticidad y credibilidad de las metas corporativas. El primero es el juicio y análisis de las perspectivas de desarrollo industrial; el segundo es el juicio y análisis de la competencia; el tercero es el juicio y análisis del desarrollo tecnológico y el entorno político;

La segunda es la condición subjetiva del objetivo, que es el segundo elemento para asegurar la autenticidad y credibilidad del objetivo corporativo. Incluyendo el estado industrial real, la solidez financiera, el sistema de gestión, la tecnología y los talentos.

El tercero es la cuestión estratégica de los objetivos, que es el tercer elemento para asegurar la autenticidad y credibilidad de los objetivos corporativos. Las estrategias y los pasos para lograr los objetivos deben diseñarse completamente; de ​​lo contrario, la confianza de los empleados en los objetivos no será lo suficientemente fuerte.

Es difícil para una empresa con objetivos llamativos o incluso falsos construir su propio espíritu de equipo. Los objetivos corporativos objetivos y científicos son la fuente del espíritu de equipo. Por el contrario, un objetivo soñado ilusorio no puede unir a muchas personas, al menos no durante mucho tiempo.

1.2 Educación objetivo: díselo a tus empleados.

Los objetivos corporativos son los objetivos de todos los empleados. Debe formarse una voluntad unificada. La educación y la comunicación son medios indispensables para formar una voluntad unificada. El primero es el contenido de la educación y el segundo es el método de educación. Las políticas ignorantes y las predicaciones vacías son los enemigos naturales de todas las actividades educativas corporativas.

Las empresas que imparten bien la educación y tienen un alto reconocimiento de la educación por parte de sus empleados suelen ser empresas de éxito. Por el contrario, aquellas empresas que descuidan la educación o cuya labor educativa no es reconocida por los empleados suelen ser empresas con dificultades o problemas de funcionamiento.

La importancia de la educación sobre los objetivos profesionales corporativos es que debemos hacer que todos los empleados comprendan que los objetivos profesionales de la empresa son los objetivos de todos y son dignos de la confianza y la búsqueda de todos. Sólo así nuestro espíritu de equipo podrá tener alma. Un negocio sin ideales no se convertirá en un negocio exitoso. Ningún equipo con el mismo objetivo se convierte en un equipo unido.

1.3 Errores comunes en el espíritu de equipo y los objetivos profesionales

Error 1: Sin objetivo.

Error 2: Fenómeno del objetivo falso

Error 3: El fenómeno de estar cegado por las ganancias: los operadores están orgullosos de la brisa primaveral, llenos de orgullo, no creen en la ciencia y sienten como si estuvieran soñando.

Error 4: Los intereses no son relevantes

Error 5: Fenómeno del eslogan objetivo

Error 6: El objetivo no está educado.

Mito 7: Fenómeno de la educación ciega al objetivo

1.4 La esencia de los objetivos profesionales para establecer el espíritu de equipo

Primero, los objetivos profesionales deben ser claros: ambigüedad y vacío deben evitarse;

2. Los objetivos profesionales deben ser sistemáticos: sólo los objetivos simples están lejos de ser lo suficientemente reales.

3. Los objetivos profesionales deben tener * * * intereses comunes: * * comunes; Interés significa que todos pueden compartir los resultados después de alcanzar el objetivo;

Cuatro objetivos profesionales deben ser * * *: reconocidos por la gran mayoría de las personas.

2. Espíritu de equipo y liderazgo empresarial

En cualquier organización, la influencia del líder es la primera, puramente por la naturaleza de su cargo y la importancia de sus responsabilidades. Un buen presidente mantendrá al equipo altamente alineado, mientras que un presidente mediocre hará que el equipo se sienta rezagado. Cuando una empresa exitosa tiene éxito, habrá un presidente. Este presidente desempeña un papel central muy importante y tiene un atractivo muy fuerte. Generalmente sentimos un fuerte sentido de carisma por parte de estos presidentes exitosos.

2.1 Los jefes pequeños gestionan a las personas, mientras que los grandes jefes gestionan a las personas.

(Una de las disciplinas de comportamiento del CEO: disciplina del personal)

El crecimiento de una empresa es en realidad el proceso de crecimiento de las personas. A medida que una persona crece, su carrera crece, sus padres crecen y su empresa crece un paso más. El logro conductual de un presidente corporativo es cómo gestionar a las personas desde la dirección hasta la operación y, lo que es más importante, cómo gestionar a las personas.

Hay tres aspectos principales de la gestión de personas: gestionar personas, educar a las personas y emplear personas.

Personal directivo. Cuando la escala de la empresa es pequeña, se puede predicar con el ejemplo mediante el método del maestro líder aprendiz. Cuando una empresa alcanza una determinada escala, este método de "gobernar personas" o "gestionar personas" ya no funcionará. Se deben utilizar normas para gestionar y restringir a las personas.

Educar a las personas. El enfoque predominante para los candidatos a puestos estratégicos en las empresas es optar por cultivarse. En primer lugar, los puestos estratégicos suelen exigir que los candidatos tengan un alto grado de identificación con los valores de la empresa; en segundo lugar, los errores en la contratación de puestos estratégicos pueden causar un gran daño a la empresa. Siempre que investigue un poco sobre esas empresas exitosas de clase mundial, no es difícil encontrar que la mayoría de los puestos estratégicos de la empresa han trabajado en la empresa durante muchos años. Incluso en Estados Unidos, los puestos más importantes los ocupan personas que están plenamente integradas en la cultura estadounidense.

Emplear personas. El presidente debería ampliar su influencia contratando gente. Hay dos claves para hacer un buen uso de las personas: en primer lugar, el desarrollo continuo de la empresa proporciona oportunidades o puestos para emplear personas; en segundo lugar, cómo empujar a qué tipo de personas a qué puestos y proporcionar algunas condiciones y limitaciones. Si el método es inadecuado, o todo es estímulo, apoyo insuficiente o moderación débil, el efecto y la intención original de emplear personas a menudo serán contraproducentes.

Los directores ejecutivos exitosos administran las cosas gestionando, educando y empleando personas, mientras que los directores ejecutivos fallidos administran las cosas sin preocuparse por las personas o no las administran bien.

2.2 El pequeño jefe es pragmático y el gran jefe es pragmático; el pequeño jefe apaga el fuego y el gran jefe advierte.

(Ejercicio de comportamiento del presidente 2: Ejercicio operativo)

El trabajo del gran jefe es celebrar reuniones y hablar con la gente, mientras que el trabajo del pequeño jefe es hablar con los clientes. para hacer dinero. Los grandes jefes se atreven a renunciar porque los cimientos de la empresa son sólidos, mientras que los pequeños jefes quieren ser pragmáticos porque los cimientos de la empresa están vacíos. La diferencia entre los contenidos y métodos de trabajo de los grandes jefes y los pequeños jefes es en realidad "el pez sigue el camino del pez y el camarón sigue el camino del camarón. Cada uno tiene sus propias razones". La clave es un presidente o director general. A medida que su negocio crece, también lo hacen el contenido y los métodos de su trabajo. El retiro es la primera parte de la formación empresarial del CEO.

La vida real muestra que los presidentes exitosos de las grandes empresas creen en la experiencia y la ciencia a la hora de tomar decisiones sobre el desarrollo corporativo, mientras que los directores generales de las pequeñas empresas creen más en la experiencia y los presidentes de las grandes empresas prestan atención a las operaciones condicionadas y ponen atención; La seguridad es lo primero, mientras que las pequeñas empresas creen en El director general cree en la suerte: "Si no entras en la guarida del tigre, no conseguirás los cachorros del tigre". El presidente de una gran empresa persigue una victoria decisiva, mientras que el general. El gerente de una pequeña empresa cree en cruzar el río palpando las piedras y, finalmente, encontrando el camino.

2.3 Cultivo de la influencia no posicional

Como líder, el tamaño de la influencia no posicional es crucial para el papel y la garantía de su posición de liderazgo. Incluso la influencia no posicional puede considerarse la base de la influencia posicional. Si un presidente supone que no puede "convencer a los demás con la virtud", entonces sólo puede "reprimir a los demás con el poder", entonces será difícil para la empresa formar un equipo unido y eficaz.

Las personas que más poder utilizan son precisamente aquellos líderes con poco poder y empresas pequeñas. Como dice el refrán, "una cara pequeña es fea".

A menudo, los líderes que realmente tienen un gran poder y han logrado grandes logros en los comités corporativos son democráticos y no tienen arrogancia. La influencia no posicional de los presidentes corporativos proviene principalmente de:

Credibilidad La credibilidad es la primera manifestación del carácter moral de un líder. ¿Qué tipo de presidente es un presidente creíble? El primer principio es poder alcanzar sus objetivos profesionales. El segundo principio es que en el trabajo debe hacer lo que dice, hacer lo que dice y cumplir su palabra.

Mente. El presidente es un líder. Si quiere liderar a un grupo de personas, debe tener una mente amplia. De lo contrario, será "pequeño e incapaz" y la empresa no podrá formar un equipo. ¿Qué clase de presidente es un presidente con corazón? El primer principio es ser generoso con los demás y egoísta con los demás. El primero es aceptar correctamente las deficiencias de los demás, especialmente las de los subordinados. Como decían los antiguos: "Sé indulgente con los demás y estricto contigo mismo". Un presidente que pueda tolerar los errores de los demás debe ser un presidente sabio. Pero éste no es un presidente que realmente tenga corazón. Un presidente con corazón es alguien que acepta las deficiencias de los demás. El segundo principio es la toma de decisiones decisivas y el coraje de asumir responsabilidades.

2.4 Abnegación (práctica de aprendizaje presidencial)

Los presidentes que se niegan a aprender son el mayor peligro para una empresa, y negarse a aprender es el error más común que cometen los presidentes exitosos. La rica experiencia y el desempeño sobresaliente se han convertido en dos obstáculos importantes para que los directores ejecutivos aprendan.

Uno de los principios del aprendizaje y cultivo del presidente es vender experiencia. En la era de la economía industrial, donde los cambios tecnológicos son relativamente lentos, la experiencia es más a menudo un tipo de riqueza que puede permitirle conocer caballos viejos, adquirir nuevos conocimientos y hacer juicios correctos sobre la situación futura. Sin embargo, en la actual era de la información, en constante cambio, es cada vez más fácil que la experiencia cree ilusiones. La historia del viejo caballo que conoce el camino sólo puede suceder en la sociedad antigua. La situación actual es que el viejo caballo tal vez no conozca el camino. La experiencia nunca se ha visto tan afectada como hoy.

Sin embargo, es realmente doloroso y difícil aceptar que un presidente exitoso y confiado dude de sí mismo. Una gran cantidad de hechos demuestran que es más fácil traicionar a los demás que traicionarse a uno mismo, y es más fácil olvidar lecciones que olvidar experiencias. Aprender, aprender y volver a aprender es el cruel requisito que la competencia actual impone a los presidentes corporativos. El mundo está lleno de hierba fragante y todo en el mundo tiene conocimiento. La clave para saber si puedes ser tan diligente como una esponja radica en si puedes traicionar tu propia experiencia.

El segundo principio del aprendizaje y cultivo presidencial es escuchar. Un presidente astuto debería comprender que escuchar una vez más las opiniones de los demás equivale a un aumento de los ingresos.

2.5 Errores comunes de los líderes empresariales con espíritu de equipo

Error 1: Administrar las cosas sin preocuparse por las personas: esto es común entre los directores ejecutivos que tienen fuertes capacidades comerciales y están preocupados por interactuar con los demás. , así que no delegues el poder.

Error 2: Fenómeno locomotor: Es muy común entre emprendedores que lideran un grupo de personas para hacer crecer un negocio de pequeño a grande.

Error 3: Promesas baratas: Común entre presidentes que son generosos, les gusta decir tonterías y son buenos justificándose.

Error n.º 4: Fenómeno amargo: común entre aquellos presidentes que tienen conocimientos, memorizan de memoria y buscan la perfección.

Error 5: El fenómeno de ciertas reglas: común entre directores ejecutivos que tienen conocimientos, experiencia y un desempeño sobresaliente.

2.6 La esencia del espíritu de equipo entre los líderes empresariales

En primer lugar, sin cuello y sin mangas es sólo un chaleco o un trozo de tela cruda. Sin un buen líder, cualquier equipo es frágil.

En segundo lugar, el núcleo del trabajo del presidente siempre son las personas, porque el equipo está compuesto de personas.

En tercer lugar, el presidente debe cumplir sus promesas. La reputación es el sello distintivo de un buen CEO. Romper una promesa le roba al presidente todo su carisma.

En cuarto lugar, traicionar la experiencia y dudar de uno mismo es doloroso, pero un excelente presidente debe ser alguien que esté dispuesto a negarse a sí mismo.

En quinto lugar, hacer un mayor uso de la influencia no relacionada con el puesto y de menos poder será algo agradable tanto para los gerentes como para aquellos a quienes dirigen.

3. Espíritu de equipo y liderazgo

3.1 En el mismo barco* * *Asistencia mutua: El grupo de liderazgo se compromete a practicar.

Solo los líderes que estén de acuerdo entre sí se convertirán en un equipo unido y con ideas afines, y la identificación es el requisito previo para que un equipo esté unido.

El grupo de liderazgo estuvo de acuerdo en uno de los principios disciplinarios: elegir una buena oveja. Velar por la relativa estabilidad del responsable principal. La estabilidad a largo plazo del presidente juega un papel importante en la coordinación y el entendimiento tácito del equipo de liderazgo. Si la estabilidad de un presidente corporativo se rompe constantemente, en realidad se romperá el entendimiento tácito que ha formado un equipo de liderazgo. Este tipo de entendimiento tácito es muy importante para el crecimiento de la empresa y la alta coherencia del espíritu de equipo.

El grupo directivo estuvo de acuerdo en el segundo principio disciplinario: nombramiento por nivel. ¿Debería el presidente tener el poder de seleccionar y reemplazar a su vicepresidente? ¿Debería el director general tener facultades para seleccionar y sustituir a los subdirectores generales? Sólo hay una respuesta: debería serlo. A juzgar por la forma en que se forma el equipo de liderazgo, el grado de reconocimiento depende de si el sistema de nombramientos puede implementarse gradualmente. Para crear una posible situación de "discordia y falta de objetivo común", la única opción es entregar el poder de formar un gabinete al presidente.

El equipo directivo coincide con la tercera disciplina: cada uno cumple con sus deberes. Cuando una empresa alcanza cierta escala, un presidente sin un suplente es un presidente peligroso, y no es prudente nombrar un suplente y dejarlo inútil. Establecer puestos adjuntos y permitirles desempeñar sus funciones, formando en última instancia un excelente equipo de liderazgo, es una condición necesaria para la formación del espíritu de equipo corporativo.

3.2 Voluntad unificada: práctica de toma de decisiones de liderazgo

Formar la voluntad unificada del equipo de liderazgo y lograr una toma de decisiones eficaz son los objetivos por los que un equipo de liderazgo debe esforzarse. La llamada voluntad unificada significa "pensar en un lugar y trabajar duro en un lugar".

Uno de los principios de la práctica de la toma de decisiones de liderazgo: alguien toma las decisiones. Para que un equipo de liderazgo forme una voluntad unificada, primero debe determinar quién está a cargo. Siempre que una empresa tiene éxito, especialmente una empresa de propiedad estatal, el presidente de esa empresa debe ser un hombre fuerte.

La segunda regla de la práctica de la toma de decisiones de liderazgo: buscar puntos en común reservando las diferencias. No necesariamente buscamos crear un grupo de liderazgo con una sola voz en todos los temas, lo cual es un objetivo inalcanzable. Por supuesto, también debemos evitar las disputas del equipo. Debemos encontrar un punto crítico entre el acuerdo fonético completo y el desacuerdo, es decir, buscar puntos en común reservando las diferencias.

3.3 Gestión ideológica: práctica de la comunicación del liderazgo

La comunicación es un arte Si la disciplina es el medio duro para mantener la integridad del equipo, entonces la comunicación es el medio blando para mantener la integridad. del equipo. Sin embargo, nos centraremos en la disciplina e ignoraremos la comunicación. La disciplina es como un tornillo de grupo, podemos usarlo para unir a todos y combinarlos en una máquina. La comunicación es el lubricante que mantiene las máquinas funcionando de manera eficiente. Sin este lubricante, es difícil garantizar el funcionamiento normal de la máquina.

Uno de los principios disciplinarios de la comunicación del liderazgo: la comunicación para la toma de decisiones. La primera es una discusión extensa y repetida antes de la toma de decisiones; la segunda es la introspección después de la toma de decisiones, es decir, la evaluación de los resultados de la toma de decisiones.

El segundo principio de la comunicación del liderazgo: la comunicación emocional. Un buen amigo puede no ser necesariamente un buen socio comercial en la vida real, pero un buen socio comercial debe ser un buen amigo. La comunicación para la toma de decisiones es un medio para establecer relaciones comerciales y la comunicación emocional es un medio para establecer relaciones de amistad. Estos dos métodos de comunicación son cruciales para garantizar la unidad y la armonía en el equipo de liderazgo.

3.4 Establecer reglas: la disciplina del equipo directivo.

La disciplina es una condición necesaria para mantener la integridad organizacional, y el equipo de liderazgo debe tener una disciplina clara. No hay problema si los miembros del equipo de liderazgo corporativo son de alta calidad, por lo que no hay necesidad de disciplina. Son un grupo de personas que necesitan más disciplina, porque tienen el poder en sus manos, y cada uno de ellos afecta a un grupo de empleados y a un determinado aspecto de su trabajo. Entonces, la disciplina es muy necesaria para ellos.

Uno de los principios disciplinarios del equipo de liderazgo: no hablar de trivialidades. En China, los chismes y los chismes son muy comunes. Este es un hecho indiscutible. Por un lado, dicen que deben ser sinceros, pero por otro, pueden optar por ser engañosos e inconsistentes con lo que dicen cuando se enfrentan a problemas específicos. Este tipo de degradación cultural puede ser muy perjudicial para una organización.

La segunda disciplina del equipo de liderazgo: no hacer pequeños trucos (es decir, no hacer pequeños trucos). Hay algunas cosas triviales en el equipo de liderazgo corporativo: primero, se mantienen solos y se involucran en el sectarismo. Para prevenir acciones mezquinas dentro del liderazgo corporativo, el primer paso es prevenir el sectarismo. En segundo lugar, los productos terminados se restringen y destruyen entre sí. Prevenir el colapso es una disciplina férrea que el liderazgo corporativo debe establecer.

La tercera regla de la disciplina del equipo de liderazgo: no seas un villano. Lo que esto significa es que los miembros del equipo de liderazgo corporativo no pueden reducir su estatus de rol ni hacer cosas que no coincidan con su estatus de rol. Los miembros del equipo de liderazgo no deben ignorar la situación general y solo enfatizar sus propios intereses egoístas. El principio central y más elevado del trabajo de todos los miembros del equipo de liderazgo es buscar beneficios para el equipo. Suponiendo que los miembros del equipo no pueden hacer esto, todos enfatizan las ganancias y pérdidas personales y no se comprometen entre sí, el equipo en realidad está podrido. El equipo directivo de una empresa debe tener sus propias disciplinas, de lo contrario, un equipo directivo que une y une su voluntad es una charla absolutamente vacía.

3.5 Errores comunes en el liderazgo con espíritu de equipo

Error 1: Los directores ejecutivos excelentes trabajan pocas horas. El presidente cambió de manos, el negocio estaba en crisis y hubo problemas de gestión.

Error 2: El presidente no tiene poder para formar un gabinete. La autoridad de gobierno o junta directiva nombra al presidente y al vicepresidente.

Error 3: Falta de liderazgo colectivo. No existe un puesto suplente en la empresa, o hay un puesto pero no autoridad.

Error 4: Fenómeno del liderazgo dividido. Cada uno tiene sus propios intereses, toca su propia trompeta, canta su propia melodía y nunca hace concesiones entre sí.

Error 5: El equipo de liderazgo es descuidado. Todos los miembros principales están ocupados con muchos asuntos o cantando y bailando todo el día. Los miembros creen absolutamente en la experiencia y "cruzan el río palpando las piedras".

Error 6: El equipo de liderazgo no tiene reglas. El presidente es arrogante y egoísta. Los miembros del equipo se enorgullecen de sus logros y de superar a los demás. Cuando los miembros cometen errores obvios, la mayoría adoptará el enfoque de "no castigar al médico".

3.5 La esencia del espíritu de equipo del equipo de liderazgo

Primero, crear todas las posibilidades para unir los intereses del presidente y los intereses de la empresa.

En segundo lugar, pájaros del mismo plumaje se juntan. No hay manera, no hay un objetivo común. Implementar decididamente el sistema de nombramiento gradual.

En tercer lugar, las grandes empresas deben establecer un equipo de liderazgo que pueda unificar su voluntad y desempeñar sus respectivos deberes. Una sola persona no debe conquistar el mundo.

En cuarto lugar, el equipo de liderazgo debe establecer un sistema de comunicación y de intercambio emocional para la toma de decisiones.

En quinto lugar, los miembros del equipo directivo deben poner fin resueltamente al fenómeno de "hablar sin práctica, hacer pequeñas cosas y actuar como villanos".

4. Espíritu de equipo y cultura corporativa (omitido)

4.1 Errores comunes en el espíritu de equipo en la cultura corporativa

Error 1: Sin cultura.

Error 2: La cultura se encuentra con las personas.

Error 3: El fenómeno de los ideales culturales.

4.2 La esencia de la cultura corporativa, el espíritu de equipo

En primer lugar, el éxito de cualquier empresa y cultura de éxito también debe ser una condición necesaria para su éxito.

En segundo lugar, en la era de la economía del conocimiento, las empresas no solo deben prestar atención a la gestión conductual de los empleados, sino también a la gestión cultural de los empleados.

En tercer lugar, utilizar incentivos materiales para movilizar la motivación material de los empleados y utilizar incentivos culturales para movilizar la motivación espiritual de los empleados.

En cuarto lugar, el papel central de la cultura corporativa en el desarrollo corporativo es generar cohesión y competitividad. Que la cultura corporativa pueda desempeñar ese papel depende de su respeto psicológico y de su actitud pragmática hacia los empleados.

En quinto lugar, la cultura corporativa no es una decoración artística. Debe estar compuesto por algunos conceptos sistemáticos y, lo que es más importante, debe realizar publicidad y educación persistentes sobre estos conceptos para arraigarlos profundamente en los corazones de la gente.