¿Cree que el desempeño puede reflejar una verdadera capacidad laboral?
(1) Indicadores de resultados: se refiere a qué hacer y qué resultados alcanzar. Las métricas de resultados provienen de los objetivos corporativos, departamentales, de mercado y de los empleados.
(2) Indicadores de comportamiento: se refiere a cómo hacerlo.
Tres principios para la extracción de índices
1. Principios inteligentes, datos claros y estándares.
Principio SMART 2, principio BSC, para los mandos medios y altos, deben conseguir un equilibrio dinámico en cuatro dimensiones. El diseño del cuadro de mando integral incluye cuatro dimensiones: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas representan las tres partes interesadas principales de una empresa: accionistas, clientes y empleados. La importancia de cada perspectiva depende de la perspectiva misma y de si la elección de las métricas es consistente con la estrategia de la empresa. Estos aspectos tienen su contenido principal:
Cuadro de Mando Integral (Cuadro de Mando Integral)
Aspectos financieros
Los indicadores de desempeño financiero pueden mostrar la estrategia de la empresa y su implementación y ejecución. ayudará a mejorar la rentabilidad, las metas financieras a menudo están relacionadas con la rentabilidad. Sin embargo, no todas las estrategias a largo plazo generan rápidamente beneficios financieros a corto plazo. Las mejoras en los indicadores de desempeño no financieros (como la calidad, el tiempo de producción, la productividad y los nuevos productos) son medios para lograr metas, no las metas en sí mismas. Los principales contenidos de los indicadores financieros son: ingresos operativos, rendimiento del capital, crecimiento de los ingresos, estructura de ingresos, reducción de costos, mejora de la productividad, utilización de activos y estrategia de inversión.
Dimensión del cliente
Las empresas deben orientarse hacia los clientes y mercados objetivo, y deben centrarse en satisfacer las necesidades de los clientes principales en lugar de intentar satisfacer las preferencias de todos los clientes. Los cinco aspectos que más preocupan a los clientes: tiempo, calidad, rendimiento, servicio y costo. Las empresas deben establecer objetivos claros para estas cinco áreas y luego refinarlos en indicadores específicos. Los principales contenidos medidos por el índice de clientes son: satisfacción del cliente, participación de mercado, tasa de retención de clientes antiguos, tasa de adquisición de nuevos clientes, tasa de rentabilidad del cliente y participación en el mercado objetivo. La capa de clientes permite a los gerentes de las unidades de negocios definir estrategias de mercado y de clientes para crear retornos financieros superiores.
Dimensión de los procesos de negocio internos
En este nivel, los gerentes deben identificar los procesos internos clave en los que la organización sobresale y que ayudan a las unidades de negocio a ofrecer propuestas de valor y atraer y retener clientes objetivo en cada uno. mercado y satisfacer las expectativas de los accionistas de obtener rendimientos financieros superiores. Las revisiones del desempeño de las operaciones internas deben centrarse en los procesos comerciales que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente y el logro de las metas financieras. Las métricas operativas internas incluyen tanto mejoras a corto plazo en las operaciones existentes como innovación a largo plazo en productos y servicios. Los indicadores operativos internos involucran el proceso de mejora/innovación de la empresa, el proceso operativo y el proceso de servicio postventa de la empresa.
La dimensión de aprendizaje y crecimiento
Establece el marco básico que una empresa debe establecer para generar crecimiento y mejora a largo plazo e identifica factores clave para el éxito futuro. Los primeros tres niveles del cuadro de mando integral a menudo revelan la brecha entre las capacidades reales de una empresa y las necesarias para lograr un desempeño innovador. Para cerrar esta brecha, las empresas deben invertir en la reconversión de sus empleados, la racionalización de los procedimientos organizativos y de las tareas diarias, que son los objetivos que persigue el nivel de aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando integral. Como la satisfacción de los empleados, la retención de empleados, la capacitación y las habilidades de los empleados, y los impulsores de estas métricas. 3. El principio de combinar valor de producción con valor. El valor de producción de los trabajos de primera línea tiene un peso alto, y el valor de los trabajos de segunda línea tiene un peso alto. Cualquier puesto directivo requiere indicadores de valor y valor de producción.
Análisis sobre varios modelos habituales de gestión del desempeño: Gestión por Objetivos (MBO), que fue ampliamente adoptado por los círculos directivos occidentales a mediados del siglo pasado.
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Dirección por Objetivos
Énfasis en metas de corto plazo. La mayoría de objetivos en la gestión de objetivos suelen ser objetivos a corto plazo: anual, trimestral, mensual, etc. Las metas a corto plazo son más concretas y fáciles de desglosar, mientras que las metas a largo plazo son más abstractas y difíciles de desglosar. Por otro lado, con las metas a corto plazo es fácil lograr resultados rápidos, pero las metas a largo plazo no. Por lo tanto, en la práctica de la gestión por objetivos, las organizaciones a menudo parecen enfatizar el logro de metas a corto plazo sin preocuparse por las metas a largo plazo. Si tales conceptos penetran en todos los aspectos de la organización y en los pensamientos y comportamientos de todos los miembros de la organización, será perjudicial para el desarrollo de la organización.
Es difícil establecer objetivos. Es muy difícil establecer metas que realmente puedan usarse para la evaluación, especialmente porque la organización es en realidad un consorcio de producción, y su producción es una producción conjunta que no es fácil de descomponer, es decir, la realización de la meta es el resultado. de la cooperación de todos. Es difícil determinar cuánto ha hecho usted en esta cooperación y cuánto debería hacer él, por lo que es difícil determinar objetivos mensurables. A veces, los objetivos de una organización sólo pueden describirse cualitativamente. Si bien nos gustaría que los objetivos fueran mensurables, en realidad son difíciles de cuantificar. Por ejemplo, el departamento de logística de una organización puede atender eficazmente a los miembros de la organización. Aunque se pueden utilizar algunos indicadores cuantitativos para medirlo, se puede decir con certeza que el objetivo de "servir eficazmente a los miembros de la organización" no necesariamente se logra.
No hay posibilidad. Las metas no se pueden cambiar durante la implementación de la gestión por objetivos porque hacerlo conducirá al caos organizacional. De hecho, una vez que se establecen las metas, no se pueden cambiar fácilmente, lo que hace que las operaciones de la organización sean inflexibles e incapaces de adaptarse al entorno externo cambiante a través de la tensión. Hay un dicho en China que dice que "lo que permanece sin cambios, debe permanecer sin cambios".
Mucha gente piensa que este punto de vista rígido no es un punto de vista de contingencia, de hecho, no es la organización en sí, sino una ley objetiva. Una vez que domines las leyes objetivas, podrás hacer frente a todos los cambios. Este es en realidad un nivel superior de contingencia.
Desarrollo temprano del método de indicadores clave de rendimiento (KPI).
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Método del indicador clave de desempeño (KPI)
Establezca el llamado "salario de desempeño", que tiene pocos incentivos y poca atención de los empleados.
No existe comunicación y los empleados no están de acuerdo con el diseño del indicador y el establecimiento de objetivos.
La cuestión de para quién trabajan los empleados no se ha resuelto y los empleados se comportan pasivamente.
El desempeño se divorcia de la gestión del plan de objetivos, centrándose sólo en los resultados e ignorando el proceso. Si el proceso no se lleva a cabo, los resultados serán malos.
Los resultados de desempeño están divorciados de la orientación de valores. La evaluación tiende a resolver el problema de la evaluación integral del desempeño y la contribución, mientras que la orientación al valor se centra en cómo distribuir los beneficios de manera razonable y justa.
La evaluación es laboriosa, los empleados no están de acuerdo con ella y las empresas no pueden ver los resultados. La mayoría de ellos son sólo una formalidad o se dan por vencidos a medio camino.
El Cuadro de Mando Integral (BSC) fue propuesto en la década de 1990.
Barreras de comunicación y conocimiento. Los empleados no comprenden la estrategia de la empresa y su relación con su trabajo. Aunque los altos directivos son claramente conscientes de la importancia de lograr una conciencia estratégica, pocas empresas han traducido eficazmente la estrategia en una connotación que los empleados básicos pueden y deben comprender, y la han convertido en el principio rector más elevado para los empleados.
Obstáculos en los sistemas de gestión organizacional. La dirección de una empresa dedica casi el 85% de su tiempo a reuniones de gestión diarias, tratando cuestiones de mejora del negocio, mientras que menos del 15% de su tiempo se centra en la estrategia y su implementación. Demasiado enfoque en las funciones de cada departamento y falta de centrar las operaciones, los procesos de negocios y la asignación de recursos de la organización en torno a la estrategia.
Barreras en el intercambio de información. La preparación e implementación del método del cuadro de mando integral implica la adquisición y análisis de una gran cantidad de indicadores de desempeño, lo cual es un proceso complejo. Por lo tanto, la imperfecta gestión de la información empresarial y la construcción de infraestructura de información se convertirán en otro obstáculo para que las empresas implementen el método del cuadro de mando integral. Durante el proceso de implementación, la construcción de infraestructura de información estuvo restringida por departamentos y fue difícil compartir información entre departamentos, lo que no solo afectó los procesos comerciales sino que también obstaculizó la implementación del método del cuadro de mando integral.
Comprender las barreras a la evaluación del desempeño. La dirección de las empresas se ha acostumbrado a evaluar el desempeño de las empresas únicamente desde una perspectiva financiera y no ha considerado si este método de evaluación está relacionado con la estrategia de desarrollo de la empresa y si puede evaluar eficazmente la implementación de la estrategia empresarial. La dirección no se da cuenta de que los conceptos y métodos actuales de evaluación del desempeño son inapropiados, por lo que el método del cuadro de mando integral es difícil de aceptar.