Detalles de la gestión de recursos humanos

La gestión de recursos humanos es el uso eficaz de los recursos humanos relevantes dentro y fuera de la organización a través del reclutamiento, selección, capacitación, compensación y otras formas de gestión bajo la guía de la economía y las ideas humanísticas para satisfacer el desarrollo actual y futuro. necesidades de la organización para asegurar la realización de los objetivos organizacionales y la maximización del desarrollo de los miembros. Es el proceso completo de predecir las necesidades de recursos humanos de la organización y hacer planes de demanda de recursos humanos, reclutar y seleccionar personal y organizarlo de manera efectiva, evaluar el desempeño, pagar recompensas y proporcionar incentivos efectivos, y combinar las necesidades organizacionales e individuales para un desarrollo efectivo con el fin de lograr un desempeño organizacional óptimo. Los círculos académicos generalmente dividen la gestión de recursos humanos en ocho o seis módulos: 1. Planificación de recursos humanos 2. Reclutamiento y asignación 3. Capacitación y desarrollo 4. Gestión de salarios y beneficios; p>

Contenidos específicos

Suele incluir los siguientes contenidos específicos:

(1) Análisis y diseño de puestos de trabajo.

(2) Planificación de recursos humanos.

(3) Reclutamiento y selección de empleados.

(4) Evaluación de desempeño

(5) Gestión salarial.

(6) Motivación de los empleados.

(7) Formación y desarrollo.

(8) Planificación de carrera.

(9) Contabilidad de recursos humanos.

(10) Gestión de las relaciones laborales.

Hay seis módulos principales de gestión de recursos humanos:

①Planificación del trabajo de recursos humanos

②Reclutamiento y despliegue

③Capacitación y desarrollo

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④Gestión del desempeño

⑤Gestión de salarios y bienestar

⑥Gestión de relaciones laborales

Contenido principal

El núcleo de la gestión de recursos humanos : gestión de la cadena de valor.

La gestión de la cadena de valor de recursos humanos incluye tres aspectos:

Primero, qué elementos de la empresa participan en la creación de valor, lo que implica cuestiones de análisis de valor en la gestión de recursos humanos. En el pasado, la sociedad económica agrícola estaba formada por trabajo y tierra, y la sociedad estaba formada por empresarios, conocimiento, capital y trabajo. La comprensión de esta cuestión es la base de la gestión de la cadena de valor de los recursos humanos.

La segunda es cuánto valor crean estos elementos en la empresa, lo que implica la cuestión de la evaluación del valor en la gestión de los recursos humanos. Qué tipo de estándares de evaluación de valor adoptar y cómo realizar la evaluación de valor es una de las cuestiones más difíciles en la gestión de recursos humanos.

El tercero es cómo asignar valor, incluido el método de asignación, el estándar de asignación. , etc.

Sistema de trabajo

La estructura de la gestión de recursos humanos

Tomando como plataforma la planificación de recursos humanos y los sistemas de gestión de empleados, se refleja a través del empleo. actividades de procesos específicos de producción y operación

La relación entre la gestión de recursos humanos

La primera es la relación entre la formulación del sistema y la implementación del sistema

La segunda es la relación entre seguimiento y auditoría e informes de implementación

La tercera es la propuesta La relación entre la demanda y la prestación de servicios

Operación del sistema de gestión de recursos humanos

1. del departamento financiero completa el "Formulario de requisitos de contratación de la empresa" de acuerdo con los requisitos del puesto

2. Exponga los motivos de la contratación, los requisitos detallados para la contratación, los métodos de contratación, etc., y envíelo. al director financiero para su aprobación

3. Después de la aprobación, envíe el "Formulario de demanda del reclutador de la empresa" al Departamento de Recursos Humanos

4. selección preliminar de candidatos.

Perspectivas de desarrollo

1. Cambios en los talentos. Los futuros talentos, especialmente los estudiantes de posgrado, aprenderán no sólo conocimientos profesionales en la escuela, sino también habilidades de aprendizaje y métodos de investigación. En otras palabras, podrán ingresar rápidamente a un nuevo campo y adaptarse a él. Un estudiante que no se está especializando en su especialidad puede rápidamente asumir un rol en una nueva especialidad.

2. El concepto de aprendizaje permanente ha comenzado a extenderse a las universidades. Lo que los graduados aprenden en las universidades no es sólo conocimiento profesional, sino una amplia gama de conocimientos fuera de sus especialidades. Pueden acceder rápidamente a trabajos en otros campos profesionales después de graduarse.

3. En el futuro, las organizaciones ya no se centrarán en que los empleados repitan su trabajo original y desarrollen sus habilidades, sino en su capacidad de innovar. Las personas de diferentes especialidades, especialmente los estudiantes universitarios y los estudiantes de posgrado, tienen un amplio conocimiento y el conocimiento multifacético es un requisito previo para la innovación.

Desde este punto de vista, el futuro paradigma de la gestión de recursos humanos ya no se centrará en reclutar personas "maduras" para la organización, sino en personas con capacidades extremadamente innovadoras. Es decir, la experiencia de las personas y las exigencias profesionales ya no son lo más importante. Lo más importante es tener amplios conocimientos y conciencia innovadora.

Bajo este cambio, el paradigma de la gestión de recursos humanos también debería cambiar del enfoque original en qué tipo de personas contratar a cómo motivar a las personas contratadas para liberar su potencial de innovación.

Problemas

Empresas estatales

Problemas

1.1 Rezago en los conceptos de gestión y desarrollo de recursos humanos

Para Durante mucho tiempo, debido a la influencia del sistema económico planificado, las empresas estatales han estado sujetas a un macrocontrol nacional. Sólo se centran en resolver problemas internos materiales, financieros, técnicos y de otro tipo dentro de la empresa e ignoran los recursos humanos. Se considera que los recursos humanos solo desempeñan un papel cuando es necesario. Tratar a los seres humanos como una fuerza laboral inherente, centrándose únicamente en la posesión y el uso, y no en el desarrollo y el flujo, lo que hace imposible que los talentos entren o salgan. dejando graves problemas como la ociosidad, la represión y el desperdicio de talentos.

1.2 Inversión insuficiente en capital humano

La inversión en capital humano significa que los inversores aumentan o mejoran la inteligencia y la inteligencia de las personas realizando determinadas inversiones de capital (capital monetario u objetos físicos) en la aptitud física de las personas. Es un comportamiento de inversión en el que la mejora de la fuerza laboral se refleja en última instancia en el aumento de la producción laboral. Los directivos de las empresas estatales de nuestro país carecen de conciencia sobre la inversión en capital humano. Sólo se preocupan por el presente (reposición de personal para la empresa, pago de salarios, etc.) y no se atreven a formar fácilmente a los empleados por miedo a "ganar". ropa de boda para otros." Rara vez se realizan previsiones, planificación y desarrollo de recursos humanos a largo plazo. Esto impide que algunos empleados destacados que están ansiosos por aprender nuevas habilidades y nuevos conocimientos reciban oportunidades de capacitación; el sistema de capacitación incompleto y opaco de las empresas estatales también alienta a algunas personas bien conectadas a aprovechar estas oportunidades y parte de la capacitación es sólo una formalidad; El contenido es aburrido, la evaluación está divorciada de la realidad y el propósito de la capacitación no se logra realmente.

1.3 El modelo de gestión es único, la autoridad de gestión está concentrada y el sistema de gestión está altamente centralizado.

En primer lugar, las empresas estatales tienen organizaciones enormes y varios departamentos y Las industrias no pueden realizar negocios de acuerdo con la naturaleza y dificultad de su respectivo trabajo comercial. Según características como la facilidad de uso, los cuadros se gestionan en diferentes categorías, de manera flexible, efectiva y específica, lo que conduce a la separación de responsabilidades y. poderes y la desconexión entre la gestión de personas y los asuntos, lo que a su vez conduce a la desconexión entre las personas y las cosas. En segundo lugar, la autoridad de las empresas estatales está excesivamente centralizada, lo que fortalece la "voluntad del jefe ejecutivo" y descuida la construcción del sistema. En tercer lugar, el sistema de gestión altamente centralizado de las empresas estatales obstaculiza el papel del mecanismo de competencia. Por un lado, el "cuenco de arroz de hierro" del empleo, la "silla de hierro" de los cuadros y la "olla grande" de la distribución. limitar la competencia y el desarrollo de talentos individuales. Por otro lado, el período de economía planificada fortaleció la obediencia de los individuos al colectivo, lo que inhibió la autonomía, la independencia y la selectividad individuales.

2. En la situación actual, se necesitan contramedidas para mejorar el nivel de gestión de recursos humanos en las empresas estatales

Para hacer frente a la globalización económica y la feroz competencia en el mercado internacional, la gestión de recursos humanos de mi país debe adoptar planificación, organización, liderazgo, supervisión, coordinación y control. Tales medidas y medios efectivos no solo deben considerar las necesidades de talento y la asignación de talento, sino también centrarse en el futuro y prestar atención a la planificación y el desarrollo de los recursos humanos. Las empresas no deben aspirar a ahorrar al presupuestar, sino más bien buscar la mejor relación entre insumos y productos dentro de un período de tiempo específico, al igual que invertir en capital o información, es decir, también perseguir una alta eficiencia y altos rendimientos. Por lo tanto, el autor cree que en la situación actual, para mejorar la gestión de recursos humanos de las empresas estatales

Soluciones

1 debería establecerse el concepto de gestión científica "orientada a las personas". y lograr la asignación óptima de recursos humanos "orientada a las personas" "El pensamiento de gestión es simplemente gestión humanista

2 La forma fundamental de centrarse en el desarrollo, desarrollo y mejora de la inversión en recursos humanos y la inversión en capital humano en El talento de las empresas estatales reside en la educación y la formación corporativa. Optimizar la educación y la formación corporativa significa que las empresas deben invertir mayor capital y mejorar la eficiencia y la calidad.

3 Establecer un mecanismo de competencia flexible. Las empresas estatales deben cambiar el "cuenco de arroz de hierro" del empleo y la "gran olla" de la distribución, que excluyen fundamentalmente la competencia, el desarrollo de talentos personales y la realización. de intereses personales, y lograr verdaderamente apertura, equidad y autonomía laboral justa permite que las empresas introduzcan a las personas necesarias, eliminen a las personas excedentes, establezcan un mecanismo de competencia flexible que permita a los cuadros subir y bajar y a los empleados entrar y salir, fortaleciendo la empresa, mejorando la eficiencia de la producción, permitiendo que se utilicen talentos destacados y permitiéndoles desarrollarse en puestos que les convengan, generando así más ganancias para la empresa. La gestión de recursos humanos es el núcleo de la gestión empresarial moderna. Como industria pilar de la economía nacional, las empresas estatales deben implementar y formular plenamente medidas correctivas. Por otro lado, deben enviar información dinámica sobre la ejecución presupuestaria a la dirección en todos los niveles para guiar las decisiones empresariales.

Situación actual en el exterior

Gestión de cajones

En la gestión moderna también se le llama "análisis de puestos". Hoy en día, algunas empresas grandes y medianas de países económicamente desarrollados conceden gran importancia a la gestión y clasificación de puestos de trabajo "estilo cajón", y han establecido sistemas de clasificación de puestos en diversos grados basados ​​en la gestión "estilo cajón". Según las estadísticas de una encuesta: en 1981, el 50% de las empresas tailandesas adoptaron una gestión "tipo cajón". En 1985 era del 75% y en 1999 superaba el 95%. En los últimos años, las grandes y medianas empresas de Hong Kong también han implementado en general una gestión "estilo cajón".

La gestión de "cajón" es un término de gestión popular que describe que hay una especificación de trabajo clara en el cajón del escritorio de cada gerente. En el trabajo de gestión, no puede haber puestos sin poder, responsabilidades sin derechos. y mucho menos derechos sin responsabilidades, deberes, responsabilidades, derechos e intereses deben combinarse entre sí.

La comunidad empresarial estadounidense cree que si un operador no puede comunicarse bien con los empleados y no puede mostrarles que la crisis existe, rápidamente perderá credibilidad y, por lo tanto, perderá eficiencia y beneficios.

William Weiss, presidente de American Technology Corporation, considera que el mundo se ha convertido en un campo de batalla competitivo y la industria global de las telecomunicaciones está desempeñando un papel importante en la transformación. Por lo tanto, nombró a dos altos directivos que se reformaron audazmente como vicepresidentes, despidió a cinco altos directivos que preferían reformas graduales y dio a conocer ampliamente entre los empleados que algunas empresas habían perdido usuarios debido al descuido de la calidad de los productos y el aumento de los costos. saber que si las empresas tecnológicas no ponen en un lugar destacado la calidad del producto, los costes de producción y los usuarios, llegará el fin de la empresa.

Gestión de "un minuto"

Gestión de "un minuto" Muchas empresas occidentales han adoptado la regla de gestión de "un minuto" y han logrado resultados notables. El contenido específico es: gol de un minuto, elogio de un minuto y castigo de un minuto.

El llamado objetivo de un minuto significa que todos en la empresa anotan claramente en una hoja de papel sus principales objetivos y responsabilidades. Cada objetivo y sus criterios de prueba deben expresarse claramente en 250 palabras, que una persona pueda leer en un minuto. De esta manera, todos pueden entender claramente por qué hacen lo que hacen y cómo lo hacen, y comprobar periódicamente su trabajo en consecuencia.

Un minuto de elogio es motivación de recursos humanos. El método específico es que los gerentes corporativos a menudo dedican un corto período de tiempo a seleccionar las partes correctas de lo que los empleados han hecho para elogiarlos. Esto puede animar a cada empleado a aclarar lo que está haciendo, trabajar más duro y hacer que su comportamiento siga desarrollándose hacia la perfección.

El castigo de un minuto significa que algo se debe hacer bien, pero no se hace bien. Primero, critica a la persona afectada a tiempo, señala sus errores y luego recuérdale cuánto la valoras y lo valoras. lo insatisfecho que está. Es su trabajo aquí y ahora. De esta manera, las personas que han hecho algo mal pueden estar dispuestas a aceptar las críticas, sentirse culpables y tener cuidado de evitar que vuelva a ocurrir el mismo error.

La belleza de la regla de gestión del "un minuto" es que acorta enormemente el proceso de gestión y tiene resultados inmediatos. Los objetivos de un minuto permiten a cada empleado aclarar sus responsabilidades laborales y esforzarse por alcanzar sus objetivos laborales; los elogios de un minuto pueden hacer que cada empleado trabaje más duro y mejorar su comportamiento; los castigos de un minuto pueden hacer que los empleados que han hecho cosas malas sean una persona; dispuesto a aceptar críticas, lo que le impulsó a trabajar más seriamente en el futuro.

Gestión "Rompiendo el Formato"

En muchas gestiones corporativas, el propósito de cambio e innovación se consigue en última instancia a través de la gestión del personal. Por lo tanto, las empresas desarrolladas de todo el mundo están implementando activamente cambios en los sistemas de gestión de personal basados ​​​​en cambios en la situación de la competencia interna para estimular la creatividad de los empleados.

En las empresas japonesas y coreanas, el "sistema de mérito anual" se ha utilizado en el pasado para promover los niveles de personal y aumentar los salarios en función de los años de trabajo. Este sistema se ha adaptado a los requisitos de empleo durante el período de trabajo. Rápida expansión empresarial. Proporcionar oportunidades de empleo y desarrollo laboral. Desde la década de 1980, estas empresas desarrolladas han entrado en una etapa de bajo crecimiento y relativa estabilidad. El "sistema de mérito anual" ya no puede satisfacer el deseo de ascenso de los empleados, lo que hace que disminuya la vitalidad del personal organizacional de la empresa. Desde principios de la década de 1990, las empresas desarrolladas en Japón y Corea del Sur han comenzado a reformar sus sistemas de personal y han promovido vigorosamente un nuevo sistema de personal "no estructurado" que promueve y degrada a los empleados en función de su capacidad y desempeño laboral, y ha logrado resultados notables. La reforma del sistema de recursos humanos de las grandes empresas del mundo refleja la plena exploración del potencial de las personas, fortaleciendo la estructura organizativa de la empresa revitalizando el sistema de personal, prestando atención a cultivar y formar un mecanismo de "hombre fuerte" dentro de la empresa, y formando un nuevo ambiente competitivo, esforzado, emprendedor y pionero.

Gestión "armonía"

Gestión "armonía" "Armonía" significa que la gestión debe enfatizar la cooperación entre el individuo y el todo, y crear un alto grado de armonía entre el todo y el individuo. En materia de gestión, las empresas europeas y americanas hacen hincapié principalmente en la lucha personal, lo que lleva a los distintos directivos a armonizarse y aprender unos de otros.

Sus características específicas son:

(1) Es a la vez holístico e individual. Cada miembro de la empresa tiene un sentido de misión para la empresa y "Yo soy la empresa" es un lema rotundo en la gestión de la "armonía".

(2) Autoorganización. Deje que sus subordinados tomen decisiones y se administre usted mismo.

(3) Volatilidad. La gestión moderna debe implementar estrategias comerciales flexibles y producir progreso e innovación en medio de fluctuaciones.

(4) Complementarse. Es necesario promover diferentes puntos de vista y prácticas para complementarse e intercambiarse entre sí, de modo que las deficiencias en una situación puedan convertirse en ventajas en otra.

(5) Dispersión individual y coordinación global. Las unidades, los grupos y los individuos de una organización son todos individuos en el todo. Los individuos están dispersos y son originales, y forman la imagen del todo mediante la coordinación.

(6) Ritmo. Se logra una atmósfera armoniosa, armoniosa y enérgica entre empresas e individuos, estimulando el impulso interior y el orgullo de las personas.

Gestión "andante"

La gestión "andante" es un método de gestión innovador popular en el mundo. Significa principalmente que los directivos de empresas observan la opinión pública, comprenden la situación real y se comunican con ella. subordinados. Reunirse y lograr resultados. Este estilo de gestión ha demostrado su superioridad, como por ejemplo:

(l) Cuando el supervisor toma la iniciativa, los subordinados seguirán su ejemplo. Toshio Domitsu, presidente honorario de la Federación Keidanren de Japón, adoptó el enfoque de "predicar con el ejemplo" y se convirtió en un empresario famoso en Japón. Antes de hacerse cargo de Toshiba Electric Company de Japón, Toshiba ya no gozaba de la reputación de "la cuna de la electricidad". industria de electrodomésticos" y producida. Está empeorando. Después de que Toshio Shimitsu asumió el cargo, inspeccionó las fábricas todos los días y visitó las fábricas y empresas de Toshiba en Japón. Comió con los empleados y charló sobre la vida diaria.

Temprano en la mañana, siempre llegaba media hora antes que los demás, se paró en la puerta de la fábrica, saludó a los trabajadores y tomó la iniciativa en la manifestación. Los empleados se sienten contagiados de esta atmósfera, que promueve la comunicación mutua y eleva la moral. Pronto, la producción de Toshiba volvió a la normalidad y logró grandes avances.

(2) Pequeña inversión, grandes retornos. La gestión móvil no requiere demasiado capital ni tecnología y es posible mejorar la productividad de las empresas.

(3) Gestión visible. Es decir, el alto directivo puede ir a la primera línea de producción, reunirse y hablar con los trabajadores, y esperar que los empleados puedan darle opiniones, conocerlo e incluso discutir con él.

(4) Gestión in situ. ¿Por qué Japón tiene la productividad de primera clase del mundo? Algunas personas piensan que se basa en una gestión in situ que llega al fondo de las cosas. ¡El supervisor camina por el sitio sin parar todos los días y sus subordinados no tienen más remedio que arriesgar sus vidas para acompañar al caballero!

(5) "Aquellos que se ganan el corazón de la gente prosperarán". Los líderes empresariales excelentes a menudo deberían acudir a los empleados que se encuentran unos niveles por debajo de él para comprender la opinión pública, comprender la situación real y escuchar más lo "incorrecto" en lugar de escuchar sólo lo "bueno". No sólo debes preocuparte por el trabajo de tus empleados y saber sus nombres, sino que también debes preocuparte por su alimentación, ropa, vivienda y transporte. De esta manera, los empleados sienten que sus supervisores los valoran y, naturalmente, trabajan muy duro. Una empresa prosperará naturalmente con el apoyo y el esfuerzo de sus empleados.

Ray Kroc, el fundador del restaurante de comida rápida McDonald's en Estados Unidos, es uno de los empresarios más influyentes de Estados Unidos. No le gusta estar sentado en la oficina todo el día y pasa la mayor parte del tiempo. su tiempo "caminar". En términos de gestión, eso significa ir a varias empresas y departamentos para caminar, ver, escuchar y hacer preguntas. La empresa enfrentó una crisis de pérdidas graves durante un período de tiempo. Crocker descubrió que una de las razones importantes era que los gerentes de los distintos departamentos funcionales de la empresa eran muy burocráticos y estaban acostumbrados a recostarse en el respaldo de sillas cómodas y gesticular, desperdiciando tiempo. mucho tiempo precioso sobre fumar y cotillear. Entonces a Crocker se le ocurrió un "truco extraño" y pidió a todos los gerentes que quitaran los respaldos de sus sillas, y los gerentes no tuvieron más remedio que obedecer. Al principio, muchas personas llamaron loco a Crocker, pero pronto todos se dieron cuenta de sus "meticulosos esfuerzos" y salieron de la oficina uno tras otro para realizar una gestión "recorrida", comprender la situación de manera oportuna y resolver los problemas en el acto. , finalmente haciendo que la empresa pase de pérdidas a ganancias, promoviendo efectivamente la supervivencia y el desarrollo de la empresa.