Optimizar la estructura organizativa

1. Tres formas organizativas comunes de las empresas

En "12 lecturas obligatorias sobre gestión estratégica", tres modelos organizativos comunes incluyen el sistema funcional de línea, el sistema divisional y la estructura organizativa matricial.

(1) Características organizativas

1. Sistema funcional de línea

Basado en la línea recta, los departamentos funcionales correspondientes se establecen bajo supervisores administrativos en todos los niveles para Participar en una gestión profesional, ya que el personal del supervisor administrativo en este nivel implementa el comando unificado del supervisor y la dirección del personal de los departamentos funcionales. El sistema funcional lineal es muy eficaz para empresas con un solo producto, gran volumen de ventas y poca información para la toma de decisiones. Antes de la diversificación del producto, es apropiado implementar una organización funcional lineal. Después de la diversificación, se recomienda realizar ajustes para cumplir. las necesidades del desarrollo estratégico.

2. Sistema de departamentos comerciales

Dividir en varios departamentos comerciales por región o categoría de producto, con gestión jerárquica, contabilidad jerárquica y responsabilidad de las ganancias y pérdidas de cada departamento de producto; centro propicio para el uso de equipos especializados y puede adaptarse fácilmente a los requisitos de expansión y diversificación comercial de la empresa; es adecuado para grandes empresas con tecnología compleja, amplia y de gran escala;

3. El sistema matricial

es propicio para fortalecer la colaboración entre varios departamentos funcionales, dado que hay dos niveles de coordinación dentro de la estructura matricial, puede

; > Reducir la carga sobre los gerentes superiores ayudará a la alta dirección a concentrarse en la formulación de objetivos, decisiones y planes estratégicos, así como en supervisar la implementación. Ayudará a los departamentos funcionales y departamentos comerciales o empresas de proyectos a restringirse entre sí y garantizar la realización del plan corporativo general. objetivos.

(2) Comparación de modelos organizativos de unidades de negocio y matriciales

1. Comparación de ventajas y desventajas de modelos organizativos de unidades de negocio y matriciales

1) Unidad de negocio sistema

Ventajas

? La alta dirección de la oficina central puede deshacerse de los asuntos diarios y concentrarse en considerar cuestiones generales

¿Los departamentos comerciales implementan una contabilidad independiente? , ¿Cuál puede ejercer mejor el entusiasmo de la operación y la gestión, lo que es más propicio para organizar la producción especializada y lograr la colaboración interna de la empresa?

¿Existen comparaciones y competencias entre varios departamentos comerciales, y este tipo de? la comparación y la competencia favorecen el desarrollo de la empresa

¿Es fácil coordinar el suministro, la producción y las ventas dentro de la unidad de negocio, a diferencia del sistema funcional lineal donde se requiere una gestión de alto nivel? intervenir

? El director general de la unidad de negocio debe considerar el problema desde la perspectiva de la unidad de negocio en su conjunto, lo que favorece Cultivar y formar talentos de gestión

Desventajas

? Las organizaciones funcionales de la empresa y las unidades de negocio se superponen, lo que resulta en un desperdicio de personal directivo.

? El sistema de unidades de negocio conduce a un aumento de los niveles de gestión. de la sede

? Las divisiones implementan una contabilidad independiente, y cada división sólo considera sus propios intereses, lo que afecta la colaboración entre divisiones. Algunos contactos comerciales y comunicaciones a menudo son reemplazados por relaciones económicas.

> 2) Sistema matricial

Ventajas

? La estructura matricial plana favorece una respuesta rápida de las empresas a los cambios del mercado, acortando los niveles de gestión y mejorando la eficiencia en la toma de decisiones

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? Puede promover la cooperación y la coordinación entre varios departamentos y gerentes en todos los niveles, y fortalecer el contacto y la comunicación manteniendo la división profesional del trabajo

? factores de producción y ventas y del mercado regional ¿Tenerlo todo en cuenta y asignar racionalmente los recursos para lograr el mismo objetivo de ganancias?

¿Es propicio para realizar una gestión profesional en cada eslabón de la cadena de valor y mejorar la competitividad de cada uno? eslabón de la cadena de valor

Desventajas

? El liderazgo múltiple puede conducir fácilmente a la ineficiencia; la coordinación inadecuada puede generar fácilmente conflictos entre los gerentes.

Este tipo de estructura organizativa es más adecuada para I+D, gestión de calidad, marketing y áreas con altos requisitos técnicos

¿El responsable tiene más responsabilidad que poder porque las personas que participan en el proyecto provienen de diferentes departamentos y no hay suficientes medios de incentivos y medios de castigo

Dado que los proyectos generalmente involucran a muchas grandes empresas, la persona regional a cargo debe tener una alta capacidad de coordinación y una rica experiencia en gestión, así como un mecanismo completo de coordinación y gestión dentro la empresa

? Falta de visión global, integridad y continuidad

2. Sistema de división y sistema matricial División de responsabilidades entre la sede y las unidades de negocio

1) División sistema

Sede

? La gestión centralizada se refleja en cinco aspectos: administración, finanzas, personal, gestión de inversiones y tecnología.

Entre ellos, en términos de gestión administrativa, los jefes de los departamentos funcionales y de las divisiones comerciales de la casa matriz (empresa matriz) ejercen un doble liderazgo sobre las sucursales.

En términos de gestión de fondos, la casa matriz aprueba? los fondos totales de cada división de negocios, cada departamento de negocios solo puede retener una cierta cantidad de fondos de acuerdo con el número aprobado por la oficina central, y el exceso debe depositarse en la oficina central.

¿En términos? de gestión de inversiones, está sujeto a revisión y aprobación por parte de la dirección de la oficina central, y cada departamento comercial deberá seguir el plan de ejecución de la oficina central

En términos de tecnología, para garantizar la calidad, la tecnología de cada unidad de negocio es supervisada y guiada por la sede

Unidades de negocio

? Cada unidad de negocio sirve como independiente. Todos los centros de ganancias implementan una estricta contabilidad de costos y ganancias, y tienen cierta producción y operación. autoridad; cuando colaboran entre departamentos comerciales, deben simular transacciones de mercado y operar de acuerdo con las reglas del mercado.

Departamentos comerciales ¿La persona a cargo tiene derecho a nombrar y destituir a los jefes de los departamentos bajo la unidad de negocios?

? Los departamentos de la unidad de negocio y los departamentos funcionales de la oficina central (empresa matriz) no implementan la gestión correspondiente de arriba a abajo y solo son responsables ante el responsable de la unidad de negocio. Para garantizar plenamente la autonomía de los líderes de las unidades de negocio

2) Sistema matricial

Sede

¿Los departamentos funcionales de la sede de producción de semillas matricial desempeñan el papel principal? papel de normalización y supervisión, apoyo y orientación

En términos de responsabilidad: la empresa es el sujeto de inversión y los departamentos comerciales de primera línea son los sujetos de gestión Las funciones de los sujetos de inversión y de gestión. están completamente separados

? La empresa está en diferentes negocios La diferente profundidad de participación en cada eslabón determina la fortaleza del sistema matricial Como industria de fabricación de automóviles, su tecnología de producción y fabricación es compleja. Los departamentos tienen más implicación en este módulo y la gestión es más detallada

Unidad de Negocio

? el departamento comercial de primera línea. El foco de operación y gestión de la empresa gira en torno al departamento comercial de primera línea.

En el área de producción de semillas matriciales, la empresa desempeña el papel de Coordinadores y comunicadores, pero el ¿La autorización de las empresas regionales se ha vuelto importante? y planes de operación en la región, etc., centrándose principalmente en el nivel operativo

3. Comparación de las ventajas y desventajas de los tres modelos organizativos de las divisiones de negocio de producto, marca y cadena de valor

1) División de productos

Situaciones aplicables

¿La estructura organizativa original de la empresa se estableció principalmente por tipo de producto o marca?

¿Cada producto (marca)? ) tiene segmentos de mercado y características de marca relativamente independientes

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? Los recursos necesarios para el funcionamiento de cada departamento de producto (marca) son independientes o específicos

Ventajas

? La operación profesional favorece la asignación razonable de recursos y la mejora de las capacidades profesionales

? Cada departamento de producto (marca) sirve como centro de ganancias, con responsabilidades y derechos claros

? Es más fácil coordinar actividades funcionales relacionadas dentro de la misma división de producto (marca), más flexible que adoptar completamente la gestión de departamentos funcionales

Adaptarse fácilmente a los requisitos de expansión y diversificación comercial de la empresa

Desventajas

? Requiere personal más capacitado Talentos con habilidades de gestión integrales, que a menudo son difíciles de conseguir

? difícil de controlar para los altos directivos

? A la sede Los diversos departamentos funcionales, como recursos humanos, finanzas, etc., a menudo no son utilizados plenamente por las divisiones de productos, por lo que algunos servicios en la sede no pueden ser utilizados. totalmente utilizado

2) Unidades de negocio regionales

Situación aplicable

¿El área de expansión comercial de la empresa es grande y la sede no tiene tiempo para administrar directamente el negocio? en cada mercado regional

? Hay grandes diferencias en los mercados regionales y la formulación unificada de estrategias de mercado por parte de la sede carece de eficacia

Ventajas

? El área de expansión comercial de la empresa es grande y la sede no tiene tiempo para administrar directamente el negocio en cada mercado regional.

Existen grandes diferencias en los mercados regionales y la sede carece de la capacidad de formular estrategias de mercado unificadas.

Efectividad

? Cada mercado regional ha madurado y ha completado módulos funcionales que incluyen I + D, adquisiciones, producción, etc.

Desventajas

Introducción de talentos de gestión regional ¿Dificultades? en capacitación y capacitación

? Las unidades de negocios regionales pueden convertirse fácilmente en fuerzas separatistas, lo que dificulta que la sede las controle

? Las restricciones regionales no favorecen la implementación y ejecución de estrategias de la sede

3) División de la cadena de valor

Condiciones aplicables

? Capacidad de integrar la cadena de valor

¿Modelo operativo de bajo costo?

? La sede tiene la capacidad de coordinar los intereses de varias divisiones comerciales

Ventajas

? los eslabones clave de la cadena de valor

?Es propicio para el control de costos, y el costo total se puede minimizar mediante el análisis y control de costos de cada departamento comercial

? estabilizar el suministro de materias primas clave para la producción y reducir las amenazas que plantean los riesgos operativos

Desventajas

? Requiere una gestión eficiente de los procesos y la integración de sistemas, lo que supone un desafío para la gestión de la empresa

? La implicación de la empresa en otros eslabones de la cadena industrial carece de especialización y escala. Las ventajas de la globalización

? Las relaciones de intereses entre unidades de negocio deben ser equilibradas

2. Principios de optimización organizacional

1. Principios de diseño organizacional

1) Principio de estrategia/orientación al cliente: el diseño organizacional debe centrarse en objetivos estratégicos y cambios del mercado, y satisfacer continuamente las necesidades de los clientes

2) Principio de igualdad de derechos, responsabilidades e intereses: El diseño organizacional de cada nivel gerencial, departamento y cargo de la empresa debe corresponder responsabilidades, facultades e incentivos.

3) Principio de igualdad de derechos, responsabilidades e intereses: El diseño organizacional de cada nivel gerencial, departamento y cargo de la empresa debe corresponder. rango de gestión: el número de subordinados gestionados directamente por los gerentes debe estar dentro de un rango razonable

4) Principio de gestión clara: es decir, evitar el optimismo Comando y nadie a cargo

5 ) Principio de esbeltez y eficiencia: Bajo la premisa de asegurar el cumplimiento de las tareas de la empresa, esforzarse por lograr una organización concisa, personal capacitado y una gestión eficiente

6) Ejecución y Principio de separación de la supervisión: asegurar que el organismo de supervisión desempeñe el papel que le corresponde

7) Principio de división profesional del trabajo y colaboración: tener en cuenta la eficiencia de la gestión profesional y la unidad de los objetivos y tareas de la central

8 ) Principio de flexibilidad: asegurar una respuesta oportuna y adecuada a los cambios en el entorno externo

2. Otros factores

1) Estrategia organizacional: el propósito más importante de la organización creación y diseño Es para lograr los objetivos estratégicos de la organización. La estrategia de la organización influye decisivamente en el diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacional debe ajustarse con los principales ajustes estratégicos de la organización.

2) Entorno organizacional: complejidad ambiental

3) Personal y cultura: Los valores, actitudes, expectativas, habilidades, etc. de los empleados de la empresa tendrán un impacto en la estructura organizacional de la empresa

4) Escala organizacional: a medida que la escala de la organización continúa expandiéndose, el sistema de gestión de la empresa enfrentará crisis de liderazgo, crisis de autonomía y crisis de control una tras otra, la estructura organizacional de las empresas cambia constantemente

5) Tecnología : A medida que aumenta la complejidad de la tecnología, también aumenta el grado de automatización mecánica, lo que tendrá un impacto en la duración de la gestión organizacional y la centralización y descentralización traerán cambios y nuevos requisitos

3. Basado en negocios. Ideas y métodos de optimización organizacional

(1) Método "Uno, Tres, Cuatro" de optimización organizacional

Uno: una herramienta - cadena de valor. La cadena de valor proporciona una herramienta de análisis sistemático para el diseño y optimización organizacional. La correlación de cada eslabón de la cadena de valor proporciona una base directa y poderosa para la integración o separación de funciones.

Tres: Tres pasos: diagnóstico de gestión e investigación comparativa, diseño organizacional y diseño funcional.

Cuatro: Cuatro factores principales: entorno externo, estrategia de desarrollo, operaciones internas y evaluación comparativa.

(2) Aplicación de métodos de optimización organizacional

1. Organización basada en procesos

Paso uno: Diagnosticar problemas operativos internos

Caso 1: La conclusión central del diagnóstico temprano es que el departamento general se ha convertido en un cuello de botella importante que restringe la eficiencia de los procesos y la comunicación entre el departamento comercial y el área de ventas, y se analizaron las razones del retraso.

Paso 2: Optimizar los procesos clave

Caso 1: Después de analizar los motivos del retraso, el equipo del proyecto cree que optimizar el proceso y ajustar la organización correspondiente es la clave para ello obra principal del proyecto.

Paso 3: Ajustar la organización, los departamentos y los puestos sobre la base de la optimización del proceso central

Caso 1: Después de mucho análisis, investigación, discusión y otro trabajo, el equipo del proyecto cree que en el procesamiento de pedidos garantizados, una empresa puede optimizar el proceso optimizando funciones para las áreas de ventas, departamentos generales y departamentos comerciales.

Paso 4: Análisis de estrategia y cadena de valor

Caso 1: Aclarar cada eslabón y función central de la cadena de valor empresarial, y aclarar la interrelación entre varios departamentos comerciales.

Paso 5: Formar la conclusión central de la optimización organizacional

Caso 1: En términos de optimización de la estructura organizacional, se recomienda establecer "ocho departamentos y cuatro centros" en torno al "flujo de pedidos". "En términos de optimización de funciones, se recomienda mejorar las funciones del área de ventas y trasladar cotizaciones, revisión de contratos, soporte técnico, quejas de clientes y otras funciones al área de ventas.

2. Organización matricial

Primer paso: diagnóstico organizacional. Diagnosticar la organización existente desde los aspectos de estructura, departamentos y puestos

Paso 2: Aclarar las ideas generales de ajuste organizacional

Caso 2: Tomando como ejemplo el proyecto de una empresa inmobiliaria, múltiples Durante el desarrollo del proyecto, una determinada empresa pasó de una empresa de un solo proyecto a una empresa de múltiples proyectos. La estructura organizativa existente basada en proyectos ya no cumple con los requisitos del desarrollo estratégico, por lo que necesita transformarse de una organización basada en proyectos a una. una organización matricial.

El tercer paso: análisis de funciones específicas. Aclarar la configuración de departamentos y puestos según la cadena de valor

Caso 2: Según el análisis de valor de la cadena de valor, en la cadena de valor de bienes raíces, las contribuciones a las ganancias y los riesgos disminuyen paso a paso desde el principio hasta el final. el back-end; los enlaces del front-end aportan el mayor valor, pero el riesgo de la toma de decisiones también es alto y la autoridad de gestión está relativamente concentrada, mientras que la contribución de valor de los enlaces del back-end es relativamente pequeña y el riesgo. El proceso de toma de decisiones es relativamente pequeño, por lo que se necesita un control descentralizado. A juzgar por la estructura organizativa actual y la configuración de los puestos de departamento de una determinada empresa, las funciones centrales de la cadena de valor, como la toma de decisiones de inversión, el control de costos y la planificación de marketing, faltan o son insuficientes. La gestión de proveedores, como las unidades de construcción y las ventas. Es necesario mejorar las agencias y empresas de administración de propiedades, y es necesario fortalecer urgentemente las funciones de recursos humanos. Según el modelo de desarrollo inmobiliario de una empresa, se subcontratan los servicios de planificación y diseño, construcción, ventas y administración de propiedades. La empresa debe fortalecer la subcontratación de la gestión de proveedores en estos aspectos. Se determina así que las funciones centrales de una empresa son: gestión de inversiones, gestión de costos, gestión de ingeniería, gestión de marketing, gestión de proveedores y gestión de recursos humanos.

Al mismo tiempo, en función de la estrategia de desarrollo y la etapa de desarrollo de una empresa, se recomienda que una empresa establezca una estructura organizativa de dos niveles de sede y empresas (departamentos) de proyecto en el futuro. Con base en el principio de control de vínculos centrales de alto valor y el modelo de gestión y control, se recomienda que: la sede de una empresa se posicione como una plataforma de toma de decisiones, seguimiento y soporte empresarial, la empresa del proyecto se posicione como una plataforma de negocio plataforma de gestión y ejecución, y el proveedor debe posicionarse como una plataforma de ejecución empresarial de subcontratación.

Con base en el modelo de gestión y control y el posicionamiento de la sede/empresa del proyecto, se recomiendan las funciones de la sede y empresas del proyecto de la siguiente manera:

Sede central: gestión de inversiones, costes gestión, gestión de proyectos, gestión de marketing, gestión de proveedores y Gestión de Recursos Humanos.

Empresa del proyecto: ingeniería, ventas, finanzas, administración.

Con base en el análisis anterior, se recomienda que la estructura organizacional de una empresa y la configuración de departamentos (diez departamentos principales) en los próximos 3 a 5 años: Centro de Gestión de Ingeniería, Centro de Control de Costos, Centro de Desarrollo de Inversiones, Centro Financiero Centro de Gestión, Centro de Administración de Recursos Humanos y Centro de Gestión de Marketing. En esta etapa, basándose en el principio de simplicidad y eficiencia, se recomienda establecer seis departamentos: departamento de inversión y desarrollo, departamento de control de costos, departamento de gestión de ingeniería, departamento de planificación de marketing, departamento de recursos humanos y departamento de finanzas.

En base a esto, se configuran ocho funciones centrales de la sede: toma de decisiones de inversión, gestión de planificación y diseño, gestión de ingeniería de proyectos, gestión de marketing de proyectos, gestión de costes, control de operaciones, recursos humanos administrativos, finanzas y fondos.

Dependiendo del tamaño, ubicación e importancia del proyecto, se recomienda crear empresas de proyectos grandes, empresas de proyectos medianas y empresas de proyectos pequeños (departamentos). Entre ellas, las grandes empresas de proyectos tienen departamentos de ingeniería, departamentos de marketing, departamentos de contabilidad y oficinas; las empresas de proyectos medianas tienen departamentos de ingeniería, departamentos de marketing y las pequeñas empresas de proyectos existen como departamentos de proyectos y solo cuentan con ingenieros, especialistas en gestión de ventas, integrales; especialistas en gestión, etc. Puestos, sin departamentos.

3. Organización de la unidad de negocio

El primer paso: Ajuste organizativo de las ideas.

Caso 3: El diseño del plan de optimización de la estructura organizacional de una empresa se llevó a cabo principalmente a partir de cinco aspectos: diagnóstico y descubrimiento de gestión, necesidades estratégicas, requisitos del modelo de gestión y control, coincidencia de recursos y capacidades, y evaluación comparativa de la experiencia empresarial. aprendiendo.

1) Hallazgos del diagnóstico de gestión:

Caso 3: La estructura organizativa de una empresa debe adaptarse al desarrollo empresarial y resolver el problema del debilitamiento de las funciones clave de la sede central y la división funcional irrazonable de mano de obra.

2) Necesidades estratégicas de desarrollo

Caso 3: Implementar la estrategia de desarrollo empresarial diversificado de "orientarse a lo micro, centrarse en sedanes, desarrollar aplicaciones comerciales y ampliar servicios", la organización estructura Presentar requisitos más altos.

3) Requisitos del modelo de gestión y control

Caso 3: Gestión descentralizada diferenciada de unidades de negocio según características del negocio, que plantea nuevos requisitos para la estructura organizativa.

4) Coincidencia de recursos y capacidades

Caso 3: Determinar la posición estratégica de cada unidad de negocio, y diseñar los correspondientes planes de asignación de funciones y derechos y responsabilidades en base a ello. Por lo tanto, basándose en varios factores que influyen en la forma en que se realizan las funciones, la creciente complejidad operativa actual de una empresa y las necesidades internas de desarrollo empresarial requieren que la empresa se transforme de una forma organizativa centralizada a una descentralizada.

5) Referencia de experiencia empresarial comparativa

Caso 3: Desde la perspectiva de las empresas líderes en la industria, la mayoría de ellas han experimentado la transformación de una organización funcional lineal a un sistema divisional o matricial. sistema.

El segundo paso, la conclusión general del ajuste organizacional

Caso 3: Con el desarrollo de múltiples productos y entre regiones, así como las futuras necesidades comerciales internacionales, la organización actual de una empresa La estructura enfrentará desafíos. En términos de selección futura de la estructura organizativa, además de optimizar en función de la estructura organizativa existente, también puede considerar elegir entre el sistema divisional y el sistema matricial. Al comparar el sistema matricial con los sistemas divisionales y de tres categorías, el equipo del proyecto recomendó inicialmente que una empresa adoptara un sistema divisional de producto (marca) a mediano y largo plazo. Desde la realidad actual, para lograr los objetivos estratégicos establecidos, una empresa se enfoca en cultivar y liberar las capacidades de producción de cada unidad de negocio, y el sistema de unidades de negocio limitado que combina unidades de negocio con el sistema matricial puede satisfacer mejor esta necesidad estratégica. De hecho, los módulos funcionales como I+D, producción y marketing de cada negocio se han organizado y dividido según productos, lo que ha preparado las condiciones para la implementación del sistema de unidades de negocio. Teniendo en cuenta la situación actual de una determinada empresa y la experiencia en la industria automotriz, se recomienda combinar las ventajas de las unidades de negocio y los sistemas matriciales para establecer un sistema de unidades de negocio limitadas que integre la producción y el marketing (la I+D y las adquisiciones se gestionan bajo un sistema matricial). Sin embargo, a juzgar por las capacidades de la sede, el estado actual de la unidad de negocios, la estructura del talento y la cultura organizacional, las condiciones y el momento para que una empresa implemente un sistema divisional aún no están maduros. El equipo del proyecto cree que mediante el cultivo de las capacidades de la sede y el establecimiento de un sistema de autorización en la primera fase, una determinada empresa preparará las condiciones para el establecimiento de un sistema divisional. Al seleccionar y determinar soluciones, elija entre los siguientes cuatro modelos organizacionales basados ​​en las cuatro dimensiones de producto, marca, integración de producción y marketing, y separación de producción y marketing: división de producto con producción y marketing integrados, división de producto separada con producción y marketing y negocios de marca integrados con el departamento de producción y marketing, la producción y las ventas se separan en divisiones de marca.

El tercer paso es ajustar el departamento de la sede

Caso 3: Con base en la primera etapa, se deben realizar ajustes de acuerdo a las necesidades del avance del sistema de unidades de negocio.

Si se adopta la división integrada de producción y marketing, la sede se dividirá en los siguientes dieciséis departamentos: oficina, departamento de gestión de mercado, departamento de gestión de fabricación, departamento de logística, departamento de calidad, departamento de información científica y tecnológica, departamento de cooperación y empresas conjuntas, auditoría. Departamento, Departamento de Asuntos Jurídicos, Departamento de Trabajo de partidos y grupos de masas, Departamento de Planificación Estratégica, Departamento de Gestión de Inversiones y Financiamiento, Departamento de Recursos Humanos, Departamento de Finanzas, Centro de Adquisiciones y Centro de I+D. Según la idea de separación de producción y marketing, el departamento de logística original de la sede puede descentralizarse a la división de producción y ajustarse en quince departamentos: oficina, departamento de gestión de mercado, departamento de gestión de fabricación, departamento de calidad, información de ciencia y tecnología. departamento, departamento de empresas conjuntas y cooperación, departamento de auditoría, departamento legal Departamento de Asuntos, Departamento de Partido y Trabajo de Masas, Departamento de Planificación Estratégica, Departamento de Gestión de Inversiones y Financiamiento, Departamento de Recursos Humanos, Departamento de Finanzas, Centro de Adquisiciones y Centro de I+D.

El cuarto paso es configurar el plan de la unidad de negocios

Caso 3: El primer plan es una división de productos con producción y marketing integrados; el segundo plan es una división de productos con producción y marketing separados; producción y ventas; el tercer plan es la integración de la División de Marca de producción y marketing. El Plan 4 es separar la producción y las ventas en la División de Marca. Al comparar la aplicabilidad, ventajas y desventajas de las cuatro opciones, el equipo del proyecto recomendó que una empresa dé prioridad a la división integrada de producción y comercialización de productos (también recomendó que las fábricas se dividieran según los productos).