Conexiones intrínsecas en la cadena de valor de los recursos humanos
La "creación de valor" enfatiza la absorción y desarrollo de elementos creativos. Requiere que las personas establezcan que los innovadores del conocimiento, los emprendedores y los empleados son los creadores de valor corporativo, y que el factor dominante es el pensamiento de los innovadores y emprendedores del conocimiento. Aunque su número representa menos del 20% de la empresa, crean más del 80% del valor de la empresa. Por lo tanto, las empresas deben prestar atención a atraer los mejores talentos y al mismo tiempo centrarse en mejorar el valor de los empleados a través del desarrollo.
Evaluación de valores
El segundo enlace es "evaluación de valores", que enfatiza el establecimiento de un sistema científico de evaluación y evaluación de valores, que incluye evaluación de la personalidad, evaluación de la capacidad de comportamiento profesional e indicador clave de desempeño. evaluación.
Evaluación de rasgos de personalidad
se refiere a la evaluación de si un empleado posee las características de personalidad, o "características temáticas" requeridas para un determinado puesto. Para evaluar los rasgos de personalidad, primero debemos establecer un modelo de calidad para cada puesto dentro de la empresa.
Por ejemplo, el puesto de desarrollo requiere que el solicitante tenga características de personalidad de innovación, búsqueda de logros, trabajo en equipo, buena comunicación y aprendizaje; el puesto de piloto requiere que el solicitante sea exigente, haga preguntas y tenga más; Necesidades de influencia que necesidades de afinidad, Influencia Rasgos de personalidad como ser más impulsivo que evitar la aversión a la impulsividad. Los puestos de ventas requieren que los candidatos sean proactivos y sensibles; sean capaces de aprovechar las oportunidades comerciales e influir en los demás; ser capaces de resistir los reveses y no tener miedo al rechazo; ser buenos en la conversación y otros rasgos de carácter; Los diferentes requisitos de calidad mencionados anteriormente también forman modelos de calidad para diferentes puestos. Sobre esta base, se puede establecer un sistema de evaluación correspondiente para determinar si los empleados relevantes tienen las características de personalidad requeridas para un determinado puesto.
La evaluación de la competencia conductual profesional
se refiere a la evaluación de si un empleado tiene las habilidades conductuales laborales o las competencias laborales necesarias para un determinado puesto. La premisa de la evaluación de la competencia conductual profesional es definir el posicionamiento de roles y los requisitos de valor de cada puesto después de dividir todos los puestos en la empresa horizontal y verticalmente, y luego formular estándares de competencia conductual para cada puesto.
Por ejemplo, una gran empresa estipula que los estándares de competencia de comportamiento para contratar ingenieros son: ① Capaz de realizar encuestas de demanda de recursos humanos, recopilar y analizar información relevante y formular planes de demanda de personal; (2) Capaz de planificar e implementar actividades de reclutamiento, estar familiarizado con las leyes y regulaciones laborales relevantes, los procedimientos de selección y entrevista de personal y la capacidad para manejar emergencias durante el reclutamiento; (3) Capacidad para manejar el desvío y colocación de candidatos; (4) Capacidad para participar en el; construcción de sistemas de gestión de reclutamiento. Con este estándar de competencia, podemos usarlo para medir si los solicitantes o aspirantes tienen las capacidades de comportamiento laboral correspondientes. Cualquiera que cumpla los criterios demuestra que tiene la capacidad para realizar este trabajo y, por lo tanto, está calificado para este puesto. Quien no cumpla con esta norma demuestra que no tiene la capacidad para realizar este tipo de trabajo, por lo que no está calificado para este tipo de trabajo.
Evaluación de indicadores clave de desempeño
se refiere a indicadores clave de desempeño que evalúan si el trabajo de un empleado cumple con los requisitos de un determinado puesto. La base para evaluar los indicadores clave de desempeño de los empleados es establecer un sistema de indicadores clave de desempeño dentro de la empresa, en el que los objetivos personales, los objetivos del departamento y los objetivos de la empresa sean altamente consistentes. En otras palabras, las empresas primero deben formular un sistema de indicadores clave de desempeño para un período determinado (como un año determinado) basado en los objetivos estratégicos y las prioridades de gestión de diferentes períodos. El establecimiento de este sistema de indicadores no es en modo alguno creación de un líder determinado, sino que analiza y estudia los elementos clave y los negocios clave del éxito de la empresa, determina los elementos de los indicadores clave de desempeño y luego determina los estándares de medición para estos. elementos.
Por ejemplo, después de una discusión, una empresa cree que los elementos clave de su éxito son: personas y cultura, liderazgo tecnológico, excelente fabricación, servicio al cliente, ventajas de mercado, crecimiento de ganancias, etc. Luego descubren que los negocios clave reflejados en estos elementos, como la variedad de productos, la velocidad de comercialización y otras ventajas clave del mercado, se reflejan en negocios clave como la participación de mercado y la red de marketing, que también se han convertido en indicadores clave de desempeño de la empresa; . Sobre esta base también se pueden determinar los estándares de medición para estos artículos. Luego, divida los indicadores clave de desempeño de la empresa en varios departamentos y unidades, y finalmente en cada empleado, de modo que los empleados de diferentes áreas funcionales puedan cooperar entre sí y concentrarse en esforzarse por lograr los mismos resultados para la empresa.
Distribución de valor
El contenido de la "distribución de valor" incluye no solo salarios, bonificaciones, dividendos y capital, sino también permisos, información, oportunidades, aprendizaje, etc.
Lo más importante es el diseño del sistema salarial de la empresa.
El diseño salarial debe determinar primero el nivel salarial general de la empresa en función del precio del mercado de recursos humanos y la etapa de desarrollo de la empresa. En términos generales, en la etapa de crecimiento rápido adopta el tipo líder, en la etapa de madurez adopta el tipo intermedio y en la etapa de contracción adopta el tipo rezagado. En cuanto a las fluctuaciones salariales, los salarios de los talentos centrales fluctúan con las fluctuaciones en el desempeño corporativo, y los salarios del personal de seguridad y salud fluctúan con los precios del mercado.
En segundo lugar, es necesario determinar el valor relativo de varios puestos dentro de la empresa mediante la evaluación de puestos, determinando así los estándares de clasificación salarial. Según las estadísticas, un tercio de las 500 empresas más importantes del mundo han adoptado los factores de evaluación laboral de Hay Company. La evaluación del puesto de trabajo de la empresa consta de tres elementos: primero, "conocimientos y habilidades", incluidos los conocimientos técnicos, el alcance de la gestión, las habilidades interpersonales, etc.; el segundo, factores de "resolución de problemas", incluidos el entorno y los desafíos enfrentados; incluyendo la libertad de actuar, el alcance de la influencia, la naturaleza de la influencia, etc. Utilizando este conjunto de factores de evaluación como estándar para medir cada puesto en la empresa, se puede calcular la puntuación total de cada puesto para determinar su valor relativo y el estándar de grado salarial en la empresa. Cabe decir que se trata de un conjunto de estándares de evaluación científica.
Desde una perspectiva de incentivos, los tres eslabones de la cadena de valor de los recursos humanos están estrechamente relacionados. Se puede decir que la base de los incentivos es la evaluación del valor, el medio de los incentivos es la distribución del valor y el propósito de los incentivos es permitir a los creadores de valor corporativo ejercer su iniciativa y creatividad, aportando así más beneficios a la empresa.
China siempre ha tenido el pensamiento tradicional de “no sufrir pobreza, sino sufrir desigualdad”. En la era de la economía planificada, la brecha de ingresos entre los empresarios y los empleados comunes era muy pequeña, y no había mucha diferencia entre las empresas con buenas ganancias y aquellas con malas ganancias. Incluso en la era de la economía de mercado, esta tendencia se ha mantenido en bastantes empresas. Por ejemplo, Chu Shijian, ex presidente del Grupo Hongtashan, llevó a la empresa a ganar casi 20 mil millones de yuanes al año, pero su bonificación anual más alta fue de sólo 200.000 yuanes. Si usted es el presidente de un gran grupo empresarial occidental, su salario anual definitivamente superará las decenas de millones. En las condiciones de la economía de mercado, esta situación provocará inevitablemente un desequilibrio en su pensamiento.