¿Cuáles son los ejemplos fallidos y exitosos de fusiones y adquisiciones corporativas en China?
Número de dato: EE-C02130032887 China Equity Exchange Network
La última fusión y adquisición internacional de China se produjo en África. A principios de septiembre, debido a la oposición del gobierno libio, China National Petroleum Corporation (601857) tuvo que renunciar a su adquisición por 460 millones de dólares de la canadiense Verenex Energy Company, que se centraba principalmente en negocios en Libia.
Sin embargo, esto es sólo la punta del iceberg de las fallidas fusiones y adquisiciones de China en el extranjero. De hecho, desde que TCL Communications anunció la adquisición de los teléfonos móviles Alcatel el 26 de abril de 2004, las fusiones y adquisiciones en el extranjero por parte de grandes empresas chinas han surgido como una marea.
Ya sea que las empresas chinas tengan emociones inflacionarias incontrolables o que muchos empresarios tengan un impulso interno de demostrar la fortaleza de las empresas chinas al mundo, el hecho que se muestra frente a las empresas chinas es que están en el camino hacia La internacionalización no es plana, como un niño recién crecido cuyos padres le permiten caminar más, pero cuando camina solo hacia el bosque, descubre que el bosque no es tan interesante como pensaba antes.
A la salida, no importa "el fallido acuerdo de adquisición entre Chinalco y Rio Tinto", "la derrota de Ssangyong por 500 millones de dólares por parte de SAIC" o "la inversión de 13 mil millones de dólares de CNOOC en la adquisición de Unocal fue rechazada". ", estos casos clásicos les están diciendo a las empresas chinas que el mundo exterior no sólo es maravilloso, sino que también tiene hipocresía para obtener ganancias, incumplimiento irrazonable de contratos e intereses nacionales insuperables pero inminentes. Al mismo tiempo, estos casos fallidos también reflejan que las empresas chinas que quieran volverse más grandes y más fuertes deben abandonar la teoría del orgullo del capital previa a la adquisición de que "el dinero lo es todo", por un lado, y por otro, deben ser cautelosas. sobre la integración de la cultura de gestión después de la adquisición. En el camino hacia las fusiones y adquisiciones internacionales, a veces es un negocio y otras es una transacción. Todo depende de quién tiene la capacidad y la influencia para controlar la situación.
“El dinero no lo es todo”
La energía parece ser el campo más importante para las fusiones y adquisiciones de China en el extranjero en los últimos años. Las hazañas de las empresas chinas en este campo han sorprendido al mundo. Y los que gastan generosamente son varias empresas centrales importantes.
Éxitos y fracasos, flores y lágrimas se concentran en esta zona.
En 2009, Sinopec adquirió con éxito las acciones extranjeras de la empresa británica Addax; PetroChina gastó enormes sumas de dinero para comprar gas natural licuado australiano. Se informa que CNOOC y PetroChina también están planeando ofertar conjuntamente por YPF; , la filial argentina de la petrolera española. Una serie de hechos muestran que en este año de crisis financiera global, 2009 se ha convertido en el año de las adquisiciones en el extranjero por parte de compañías petroleras chinas.
Hubo más casos exitosos anteriormente. El 12 de diciembre de 2007, un consorcio encabezado por China State Grid obtuvo el derecho de operar la red eléctrica filipina durante los próximos 25 años por unos 29,6 mil millones de yuanes. En 2007, China Mobile adquirió con éxito las acciones de Baktel, con sede en Pakistán, en poder de Mirecom. En mayo de 2007, CIC gastó aproximadamente 3.000 millones de dólares para comprar casi el 10% de las acciones de Blackstone a un precio de 29,605 dólares por acción.
Sin embargo, en el reciente Foro de Verano de Davos celebrado en Dalian, Li Rongrong, director de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales del Consejo de Estado, echó un jarro de agua fría al respecto. Las empresas deben tener cuidado con las fusiones y adquisiciones en el extranjero y evitar tomar decisiones estratégicas en el futuro. Se produjeron errores en la toma de decisiones durante la adquisición.
En el primer semestre de este año, alrededor de 150 empresas estatales buscaron oportunidades de fusión y adquisición en el país y en el extranjero. Sin embargo, Li Rongrong sugirió que estas empresas deberían ser cautelosas en el futuro, porque es lo último. El objetivo de cualquier fusión y adquisición en el extranjero es mejorar la competitividad de la empresa. Li Rongrong también dijo que si no se puede lograr este objetivo, cualquier fusión y adquisición será inapropiada.
Las acciones de las empresas energéticas chinas en los últimos años han sido deslumbrantes, pero la resistencia que han encontrado obviamente está creciendo. La más importante es la preocupación del gobierno local por motivos de seguridad nacional.
Por ejemplo, a principios de septiembre, cuando adquirió la canadiense Verenex Energy Company, propietaria de yacimientos petrolíferos libios, la empresa declaró en su respuesta a PetroChina que estaban bajo una tremenda presión y que tenían que considerar vender la empresa a un precio un descuento de acuerdo con los deseos del gobierno libio a un fondo de inversión local en el país.
“Quizás el mayor error de PetroChina y Sinopec fue que el objetivo fue expuesto demasiado pronto y el método era demasiado sencillo. Cuando PetroChina declaró que quería adquirir activos petroleros en Libia y Angola, anunció inmediatamente el objetivo. precio de compra. Lo que los demás ven no es que seas muy poderoso, sino que sientes presión y amenazas", opina un experto publicado en un medio nacional.
El experto también expresó la opinión de que los gigantes energéticos chinos son muy poderosos, pero “el dinero no lo es todo.
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El enfrentamiento entre la tentación del capital y la presión de seguridad nacional
Aunque las recientes adquisiciones de recursos petroleros en el extranjero por parte de PetroChina y Sinopec han sido bloqueadas de vez en cuando, después de todo, la energía china Los gigantes a menudo han llevado a cabo adquisiciones con éxito, y la cooperación de Chinalco para adquirir parte de Rio Tinto casi termina en arrepentimiento.
"Todos ganan excepto Chinalco", "¡Adiós Beijing, hola BHP Billiton!" Este año, el mismo día, los periódicos australianos publicaron extensos informes sobre la suspensión de la cooperación de Rio Tinto con Chinalco, y los dos titulares anteriores representaron la posición de la mayoría de los medios australianos, que acogieron con agrado la decisión de Rio Tinto. El aluminio ha sido engañado, lo cual es vergonzoso para el pueblo chino. Se estima que muchos años después, al resumir la internacionalización de las empresas chinas, considerarán el incidente de Chinalco como un caso. Fusiones y adquisiciones de empresas chinas. En la superficie, este asunto parece deberse a la oposición de los accionistas de Rio Tinto, pero en realidad se debe al fracaso de la intervención del gobierno australiano. >
A este respecto, el Instituto de Investigación Financiera del Centro de Investigación para el Desarrollo del Consejo de Estado expresó una vez su opinión: cree que la forma en que las empresas chinas pueden mejorar el arte y la estrategia de las fusiones y adquisiciones requiere que utilicemos nuestra capacidad. Brains. La gente siempre piensa que usted es una empresa de propiedad estatal y una empresa controlada por el estado, entonces, ¿pueden las empresas de propiedad estatal y privadas salir juntas y pedir que el gobierno brinde apoyo para préstamos para fusiones y adquisiciones? Si creamos un fondo de capital privado para adquirir acciones en Hong Kong, puede que sea mejor realizar adquisiciones de esta manera para bloquear el proteccionismo financiero y el proteccionismo de inversión
El conflicto entre las culturas de gestión china y extranjera<. /p>
Aunque las fusiones y adquisiciones en el extranjero en los campos de las comunicaciones de TI y los automóviles no son tan emocionantes como las de la energía y las industrias pesadas, y todas han logrado la internacionalización, el resultado después de la adquisición también invita a la reflexión.
El 26 de abril de 2004, TCL Communications anunció que había firmado un memorando de entendimiento con Alcatel y que las dos partes formarían una empresa para dedicarse a la investigación, el desarrollo y la producción de teléfonos móviles y productos y servicios relacionados. Hubo mucho entusiasmo: era la primera vez que una empresa china adquiría parte del negocio de una marca famosa en el extranjero.
Sin embargo, al cabo de un año surgieron una serie de problemas como despidos y crisis financiera. Afectó a TCL Communications e incluso TCL Communications sufrió grandes pérdidas en 2006, y Li Dongsheng siguió afirmando que reflexionaba sobre la situación.
Un final mucho más sombrío que la adquisición de Alcatel fue la adquisición de la empresa surcoreana por parte de SAIC. Ssangyong Motors.
El 28 de octubre, SAIC adquirió una participación del 48,92% en SsangYong de Corea del Sur por 500 millones de dólares. Esta fue la primera vez que una empresa automovilística nacional adquirió una empresa automovilística extranjera líder como accionista mayoritario. . Este mayor evento de fusiones y adquisiciones en el extranjero en la industria del automóvil se considera un evento histórico en las operaciones transfronterizas de la industria del automóvil china.
Sin embargo, el 6 de febrero de 2009, el tribunal de Corea del Sur. anunció que Ssangyong Motors había entrado en procedimientos de quiebra y reorganización. Esto significa que el principal accionista de Ssangyong, SAIC, ha perdido el control de Ssangyong para siempre.
En los cinco años transcurridos desde la adquisición de Ssangyong, SAIC ha invertido un total de 4.200 millones de yuanes y ahora ha perdido la mayor parte.
De hecho, una de las razones importantes del fracaso de TCL en el extranjero puede ser que no entendió ni captó el mercado extranjero. Y este tipo de cosas sucedió una y otra vez, y se convirtió en una "derrota" para SAIC.
Al principio, SsangYong no era una marca fuerte a la altura de las expectativas de SAIC. SAIC sobreestimó las ganancias posteriores a la adquisición, por otro lado, subestimó la dificultad de la integración posterior a la adquisición. De hecho, SAIC adquirió una línea de producción de Ssangyong ya en 2002, pero dos años después todavía no lograba ver el verdadero valor de Ssangyong. Es difícil utilizar la falta de preparación como motivo del fracaso.
Las empresas chinas carecen de experiencia o experiencia exitosa en fusiones y adquisiciones. No comprenden la cultura de las empresas adquirentes, los entornos comerciales extranjeros y los sistemas legales. Los objetos de fusión y adquisición exceden sus capacidades de control. Esto resultó en inacción o confusión después de la fusión, lo que finalmente terminó con que la empresa adquirida no pudiera escapar de la situación e incluso que el propio desempeño del adquirente se viera significativamente afectado.
De hecho, desde otra perspectiva, aunque el camino hacia la internacionalización de las empresas chinas no es fácil, también se ha convertido en una buena manera para que las empresas chinas maduren rápidamente.
También SAIC, la centenaria Rover Motors, quebró el 8 de abril de 2005 debido a deudas de 1,4 mil millones de libras. En junio de 2004, SAIC se comprometió a cooperar con ella. Sin embargo, después de considerar plenamente los riesgos de responsabilidad, SAIC cerró en 2005. La empresa conjunta fue suspendida en abril. Evidentemente, se trata de un acierto.
La internacionalización es un proceso histórico que las empresas chinas deben atravesar en su desarrollo a lo largo de los años. También es una página que no podemos pasar por alto cuando miramos hacia atrás en la historia un día. Como etapa principal de la internacionalización de las empresas chinas, a menudo se producen fracasos y errores. Lo que está progresando es que ahora los departamentos gubernamentales pertinentes han comenzado a examinar y pensar en la internacionalización de las empresas nacionales.
Lo que dijo Zhao Linghuan, presidente de Hony Capital, en el Foro de Davos hace unos días es muy razonable. En ese momento, dijo: "En primer lugar, los motivos de las fusiones y adquisiciones corporativas deben ser puros. Y no se pueden hacer simplemente porque están ávidos de cosas baratas o tienen dinero. En segundo lugar, debemos estar completamente preparados y no exceder nuestras propias capacidades de integración". Xiong Weiping, gerente general de China Aluminium Corporation (601600), también. se lamentó: "Las empresas chinas carecen de equipos de gestión internacionales y de experiencia acumulada. Sin embargo, estos problemas sólo pueden resolverse en la práctica, lo que requiere un proceso y no se puede resolver de la noche a la mañana".