Proceso de dibujo de valores en siete pasos
¿Te gusta James? ¿Mujer y Dan? En el prefacio de su libro Learning to Observe, Jones enfatiza que los mejores resultados sólo se pueden lograr aplicando estratégicamente la mejora y la producción ajustada al flujo de valor. Al utilizar el mapeo del flujo de valor como una herramienta importante, los gerentes comerciales y los profesionales lean deben comprender claramente los objetivos estratégicos de la empresa: ¿aumentar las ventas? ¿Aumentar las ganancias? ¿Aumentar el flujo de caja? ¿Mejorar la satisfacción del cliente? ¿Aumentar el capital social? ¿O algo más?
La selección de los productos es muy importante y existen varias pautas. En primer lugar, es mejor elegir productos que representen una gran proporción del negocio de la empresa. Por ejemplo, si los ingresos por ventas anuales de una empresa son 654,38 mil millones, intente elegir productos y servicios con alrededor de 20 millones o 30 millones de yuanes en lugar de aquellos con bajos ingresos. En segundo lugar, enumerar todos los pasos de los productos y servicios, y tratar de elegir aquellos con pasos similares, de modo que al analizar el flujo de valor, no analicemos solo un producto o servicio, sino dos o tres productos similares.
Los famosos gurús lean Mike Rozelle y John Schuck seleccionaron dos productos en su libro "Learning to Observe", uno se llama soporte de dirección izquierdo y el otro se llama soporte de dirección derecho. Los dos productos son ligeramente diferentes, pero los pasos de procesamiento y el equipo utilizado son exactamente los mismos.
Después de identificar la línea de producto o servicio a analizar y mejorar, podemos seleccionar un flujo de valor. Hay flujos de valor macro y micro. Los grandes pueden abarcar toda la empresa o varias empresas, incluidos los proveedores. Por supuesto, también puede ser pequeño, como el procesamiento de materiales de chapa, que comienza a partir de placas de acero y se estampa en piezas. Es más bien un flujo de valor de proceso. Aquí te sugiero que intentes elegir una fábrica desde el principio, es decir, puerta a puerta, desde el cliente hasta el proveedor anterior para entregar las piezas hasta la puerta de la empresa.
Después de seleccionar el flujo de valor a estudiar, se debe nombrar un gerente de flujo de valor que sea responsable de todo el proceso del producto desde el proveedor hasta el cliente, promueva cambios a través de movimientos interfuncionales y departamentales, y organice El flujo de valor El equipo dibuja mapas del estado actual y futuro del flujo de valor para desarrollar un plan de implementación, y el gerente del flujo de valor informa el progreso directamente a la alta dirección de la empresa. Una vez determinado el administrador del flujo de valor, es necesario formar un equipo de flujo de valor relevante. Por ejemplo, Anlangjie Company quiere mejorar la línea de productos para servicios de metro desarrollada en los últimos dos años. Entiende a los clientes desde la confirmación del proyecto hasta el diseño, y luego desde la licitación hasta la adjudicación de la licitación, y luego entrega el producto al cliente y completa el proceso. instalación. Todavía hay muchas oportunidades de mejora en todo el proceso, por lo que nombré especialmente a un colega senior que ha trabajado durante más de diez años y tiene mucho conocimiento sobre Lean y planificación para que sea el administrador del flujo de valor. Al mismo tiempo, seleccionamos juntos a los miembros del equipo de flujo de valor, incluidos ventas, gestión de pedidos, planificación de producción, tecnología, gerentes de producto, ingenieros de servicio, etc. , y ocasionalmente invitamos a nuestros agentes y clientes a asistir.
Value Stream Manager
Persona con clara responsabilidad en el funcionamiento exitoso de todo el flujo de valor. El administrador del flujo de valor es el arquitecto del flujo de valor. Debería definir el valor desde la perspectiva del cliente y debería trabajar para crear un flujo de valor añadido en continua mejora.
Los administradores del flujo de valor se centran en organizar y asignar actividades y recursos que crean valor, aunque ningún recurso fijo (dinero, equipo y personal) pertenece realmente al administrador del flujo de valor. Por lo tanto, los administradores del flujo de valor deben diferenciar entre sus propias responsabilidades y la autoridad del departamento de gestión de recursos. El papel de los departamentos funcionales es proporcionar los recursos necesarios para la realización de flujos de valor basados en las ideas de los administradores de flujos de valor. Los administradores del flujo de valor deben liderar mediante la influencia. Por lo tanto, este enfoque es igualmente efectivo en organizaciones funcionales tradicionales como en organizaciones matriciales. Evita problemas como responsabilidades poco claras e incapacidad para tomar decisiones efectivas en organizaciones matriciales. ——Extraído de la quinta edición de "Lean Vocabulary".
Al mapear la situación actual, los gerentes del flujo de valor y los miembros del equipo deben comprender los pasos actuales de procesamiento y producción, los procesos de servicio actuales y el ritmo de producción.
Existen varios puntos para trazar la situación actual del mapa del flujo de valor:
① Ir al sitio (taller, almacén, call center, departamento de servicio postventa, farmacia hospitalaria). , mostrador de banco, caja de supermercado, etc.) Comprender la ubicación de los materiales y el flujo de información, los pasos actuales de procesamiento y producción, los procesos de servicio actuales, el ritmo de producción de ensamblaje, etc.
(2) Dibujar iconos. Una imagen vale más que 1000 oraciones. Puedes poner algunos números y palabras, pero la mayoría se expresan mediante imágenes. Al dibujar en el sitio, preste atención para dibujar claramente el flujo de información y la logística.
(3) Personalmente creo que el gerente de flujo de valor debe guiar a los miembros del equipo a recopilar información y dibujarla con lápiz, listos para modificarla en cualquier momento.
Sea humilde y discreto, todos deben presentarse a los empleados cuando trabajan en el sitio, con la esperanza de que todo nuestro proceso sea más fluido, identificar oportunidades para implementar mejoras y hacer que nuestros clientes estén más satisfechos.
⑤Trabajo en equipo. Al dibujar en el sitio, puede compartir el proceso y los resultados con sus colegas, escuchar comentarios, ver si hay omisiones y luego resumir la información recopilada y ponerla en un plan aproximado. Por ejemplo, como se mencionó anteriormente, nuestro gerente de flujo de valor acudió al personal relevante de varios departamentos para recopilar información, escribió una pequeña nota y la publicó en la pared de la oficina. Este es un boceto que todavía está clasificando, recopilando y dibujando. Una vez publicado el primer borrador, debemos calcular la fecha de entrega del producto, calcular el tiempo real del proceso y luego mostrar todo el proceso a más miembros.
Al informar el desempeño a los miembros del equipo y a los líderes relevantes, presente todo el proceso de elaboración de la imagen, la información principal recopilada y el contenido principal de la imagen. Al presentar problemas que puedan descubrirse, escuche las opiniones de los colegas, las omisiones y las opiniones adicionales.
Después del dibujo, debemos pasar a la siguiente etapa y dibujar un diagrama de estado futuro (dejar que nuestra empresa, los gerentes lean, etc. diseñen un proceso de mejora). Un mapa del estado futuro es un modelo para eliminar el desperdicio y agregar valor. Al principio, la gestión y los gestores del flujo de valor no deberían esperar ser perfectos en un corto período de tiempo, sino que deberían abogar por mejorar un poco cada día y gastar menos y no gastar más. Al dibujar el diagrama de estado futuro, intente ceñirse a cómo se puede mejorar el equipo existente. Por supuesto, podemos mover el equipo, ajustar la línea de montaje, etc.
El mapeo del flujo de valor es una herramienta indispensable en la introducción e implementación de Lean. Si no se implementan las oportunidades de mejora identificadas en el proceso de mapeo del flujo de valor, el mapa del flujo de valor es sólo una almohada bordada: luce bien, pero no funciona.
Al formular e implementar planes de mejora, los gerentes y equipos de flujo de valor deben considerar al menos:
(1) Junto con el plan y los objetivos corporativos, ¿a qué tipo de clientes atiende su empresa? ? Requisitos del cliente en cuanto a productos terminados, calidad, seguridad, etc. , ya sea que la empresa persiga la maximización de beneficios, la maximización de la producción o la satisfacción del cliente, etc.
② Descomponga el estado futuro en un "bucle de flujo de valor" que sea fácil de mejorar, porque el flujo de valor puede involucrar al departamento de transporte, al departamento de compras, al departamento de planificación, al taller A, al taller B, etc. Es necesario desglosarlos y permitir que participe más gente. Analice los desafíos y oportunidades que identifican y luego cumpla con los objetivos comerciales y los requisitos del cliente.
③Preparar un plan de mejora del flujo de valor: ¿cuándo? ¿Quién está a cargo? ¿Cómo hacerlo bien?
④ Al vincular el diagrama de estado futuro con el lugar de producción, se puede movilizar la ubicación de equipos, herramientas, personal y productos en el taller de la fábrica, especialmente en las empresas de montaje. Entre ellos, debe comunicarse con el equipo en el sitio, comunicarse con las personas en el flujo de valor, obtener su comprensión y apoyo, descubrir el desperdicio y las razones, y luego realizar mejoras.