Después de leer la cultura corporativa de Huawei
La “cultura del lobo” de Huawei se puede resumir en estas palabras: aprendizaje, innovación, beneficio y unidad. En términos de la cultura del lobo, el aprendizaje y la innovación representan un agudo sentido del olfato, el beneficio representa un espíritu ofensivo y la unidad representa un espíritu de lucha grupal. A continuación se muestra la "Lectura de pensamientos sobre la cultura corporativa de Huawei" que compilé para usted. Espero que pueda ayudarlo. Pensamientos después de leer "La cultura corporativa de Huawei" (1)
Recientemente, tuve la suerte de leer "La cultura corporativa de Huawei" con atención. Después de leerlo, lo sentí profundamente y gané mucho.
Cultura corporativa - o cultura de empresa, generalmente se refiere al término general para los ideales, valores básicos, estilos, hábitos de vida y normas de comportamiento comunes que la empresa crea a mediano y largo plazo. la empresa en el proceso de operación y gestión. La suma de riqueza espiritual con las características de la empresa tiene carisma y cohesión para los miembros de la empresa, y puede unificar los intereses, propósitos, necesidades y comportamientos resultantes de muchas personas. un reflejo de la construcción cultural de largo plazo de la empresa. Contiene valores, objetivos máximos, códigos de conducta, sistemas de gestión, ética, etc. Está dirigido a todos los empleados y utiliza publicidad, educación, capacitación, entretenimiento cultural y redes sociales para maximizar la unificación de la voluntad de los empleados, estandarizar el comportamiento de los empleados, reunir fuerzas y servir a los objetivos generales de la empresa.
Una cultura corporativa excelente y sobresaliente es una cultura de comportamiento. Una cultura corporativa excelente no es un eslogan, sino una "práctica". El concepto cultural de una empresa debe ser puesto en práctica, reconocido por todos los empleados y practicado por todos los empleados, a fin de convertirse en la verdadera motivación espiritual y fuente de fortaleza para el desarrollo de la empresa. Para realizar la "práctica" de la cultura corporativa en la empresa, debemos partir del comportamiento del liderazgo, la construcción del sistema, los medios, los canales y los requisitos de los objetivos.
El comportamiento del liderazgo es un factor clave en la implementación de la cultura corporativa.
Como dice el refrán: Un grupo de ovejas lideradas por un león puede derrotar a un grupo de leones liderados por una oveja.
La dirección corporativa es la fuerza clave en el desarrollo corporativo y la representante de la cultura corporativa. Cuando Huawei inició su negocio, la mayoría de los gigantes internacionales de las telecomunicaciones ya habían entrado en China y se habían atrincherado en varias provincias y ciudades durante muchos años si Huawei quería entablar un combate directo con estas empresas centenarias con fuertes recursos financieros y avanzadas. tecnología, sería como golpear una piedra con un huevo. Lo más grave es que a medida que el mercado interno ha entrado rápidamente en una etapa de competencia feroz, los gigantes internacionales de las telecomunicaciones, confiando en sus fuertes recursos financieros, también han comenzado a reducir significativamente los precios en un intento de estrangular a las empresas nacionales emergentes de fabricación de telecomunicaciones como Huawei. en la cuna.
Ren Zhengfei, que estaba familiarizado con las obras de Mao Zedong, eligió una estrategia de ventas que más tarde se denominó "rural circundante a la ciudad": Huawei ocupó primero el vasto mercado rural que los gigantes internacionales de las telecomunicaciones no pudieron penetrar, y Luego trabajó paso a paso y finalmente capturó la ciudad.
Durante el período empresarial, Ren Zhengfei dijo una vez: Los líderes de Tiejun deben preocuparse por sus subordinados y las puertas de la empresa están completamente abiertas para los empleados. Dar la bienvenida a las personas cuando vengan, despedirse cuando se vayan y darle la bienvenida nuevamente si regresa. Hay muchos empleados veteranos de empresas de segundo o tercer nivel en Huawei, que pueden dar testimonio de la ambición y el encanto de los líderes de Huawei.
La construcción del sistema es una garantía importante para la implementación de la cultura corporativa.
El sistema es un principio rígido en la gestión empresarial. Las reglas y regulaciones empresariales se establecen para mantener un ambiente de trabajo ordenado y estandarizado en la empresa y para regular el comportamiento humano que enfatiza "orientado a las personas" para garantizar la calidad. Salud de la empresa. Para desarrollarse de manera ordenada, los objetivos de ambos son consistentes.
Para lograr que la construcción del sistema y la cultura corporativa vayan de la mano, primero debemos utilizar los valores corporativos, los conceptos de gestión empresarial, etc. para mejorar el sistema de trabajo, el sistema de recompensas y castigos, la educación y la educación de la empresa. sistema de capacitación, sistema de responsabilidad y sistema especial, etc. Realizar ajustes y diseños integrales y razonables. En segundo lugar, al formular el sistema, es necesario reflejar plenamente el respeto mutuo y la coordinación entre superiores y subordinados y entre empleados, para que el sistema de gestión científica pueda reflejar plenamente las necesidades de las personas, confiar en la iniciativa de las personas y promover su crecimiento. El tercero es establecer mecanismos de desempeño correspondientes para fomentar comportamientos correctos que estén alineados con los estándares de valores corporativos. En resumen, al fortalecer la construcción del sistema, la cultura corporativa debe estar verdaderamente arraigada en los conceptos profundamente arraigados de los empleados, y los comportamientos de los empleados deben unificarse y estandarizarse según los objetivos de la empresa.
En términos de gestión de recursos humanos, todo el sistema de tratamiento de Huawei se orienta hacia los mejores talentos en función de las necesidades de la competencia en las diferentes etapas de la empresa, para motivar a las mejores personas y permitir que estas personas ejerzan su combate. efectividad, que puede influir en un gran número de talentos.
El medio por el que se puede practicar la cultura corporativa es la comunicación extensiva.
Para que los empleados se identifiquen con una cultura corporativa, la comunicación es el canal más importante. En primer lugar, debemos capacitar a la gerencia, enseñar habilidades laborales, fortalecer la comunicación con los empleados, eliminar malentendidos y construir un equipo fuerte, en segundo lugar, debemos establecer canales de comunicación fluidos para que la información satisfaga las necesidades psicológicas de los empleados y movilice el entusiasmo de los empleados por participar en las actividades corporativas; gestión y toma de decisiones.
Huawei concede gran importancia a la comunicación entre la dirección y los empleados. En los primeros días de la empresa, Ren Zhengfei entregó fondos a todos los directores de departamento y les pidió que invitaran a cenar a sus subordinados. En realidad, se trata de una forma de comunicación en equipo, que mejora así la cohesión de los empleados.
El objetivo de practicar la cultura corporativa es el desarrollo armonioso y saludable de la empresa.
El desarrollo armonioso y saludable es la fuerza impulsora interna para que una empresa mantenga la vitalidad juvenil para siempre. En la práctica de la cultura corporativa, la creación de un ambiente corporativo saludable y armonioso debe ser el resultado y el objetivo.
Formar un equipo cercano, unido y cooperativo dentro de la empresa, establecer buenas relaciones interpersonales basadas en la cooperación y crear un ambiente y una atmósfera positivos en la empresa donde "las personas aprovechen al máximo sus talentos".
Hay un proverbio popular en los Estados Unidos: "Dímelo y lo olvidaré; edúcame y puede que no entienda; déjame participar y siempre lo recordaré en el proceso de desarrollo empresarial". Sólo cuando cada gerente, cada empleado y cada organización se identifique activamente con los valores de la empresa, siga el espíritu corporativo y practique la cultura corporativa, todos en la empresa podrán transformarse en sujetos de gestión y promover que la empresa tenga verdadero éxito.
Según Huawei Ren Zhengfei, la empresa debe desarrollar una manada de lobos, porque los lobos tienen tres características principales: primero, un agudo sentido del olfato, segundo, un espíritu ofensivo inflexible y tercero, grupo; lucha.
Se puede ver que si una empresa quiere desarrollarse, especialmente si quiere desarrollarse científicamente y a largo plazo, es particularmente importante prestar atención y fortalecer la construcción de la cultura corporativa. "Los recursos materiales acabarán agotándose y sólo la cultura podrá seguir prosperando". Ren Zhengfei lo dijo. Después de leer reflexiones sobre la cultura corporativa de Huawei (2)
Fui allí con el propósito de comprender "cómo Huawei construye la cultura corporativa".
El primero es construir un sistema. El sistema cultural de una empresa generalmente consta de visión, misión y valores fundamentales. Desde su desarrollo, Huawei se ha adherido a su visión inalterada de "enriquecer la comunicación y la vida de las personas" y su misión es "centrarse en los desafíos y presiones que preocupan a los clientes, proporcionar soluciones y servicios de información y comunicaciones competitivos y continuar creando el mayor valor para los clientes." Valor." Sus valores fundamentales se plasman en cuatro frases: "Centrado en el cliente, trabajo duro, autocrítica y orientación al esfuerzo"
Y "trabajo duro" También es bueno". Ya sea "autocrítica" o "orientada a la lucha", todas se reflejan en "centrada en el cliente".
Los preparativos para esta ley comenzaron en 1995, y la "Ley Básica" promulgada e implementada en 1998 se divide en varios aspectos como propósito, políticas comerciales básicas, políticas organizativas básicas, políticas básicas de recursos humanos y políticas básicas. políticas de control. Hay un total de seis capítulos y 103 reglamentos corporativos internos, que fijan la visión, misión, valores, etc. de la empresa en forma de sistema. Se considera el más completo y estandarizado entre las empresas chinas modernas hasta el momento.
“Establecer reglas” se ha convertido en un arma mágica importante para el éxito de la construcción de la cultura corporativa de Huawei.
En la formación de empleados veteranos, se enfatizó el concepto de "convertir héroes en generales". Entre ellos, la Universidad de Huawei desempeña un papel importante y es conocida como la "cuna para la formación de generales" de Huawei. Lo que resumieron en la práctica, como "cambiar el aprendizaje pasivo en aprendizaje activo" y "prestar atención a la enseñanza de casos", también se ha convertido en un "libro del tesoro" para la educación universitaria corporativa.
El sistema de evaluación del desempeño de IBM se ha convertido en un arma poderosa para la difusión cultural de Huawei. Huawei realmente ha implementado el sistema de evaluación y el sistema de evaluación en empresas de todo el país. Desde el jefe hasta los empleados de todos los niveles, se debe valorar y evaluar la actitud y el desempeño del trabajo. En realidad, la evaluación difunde la cultura a través de una fuerza institucional y te obliga a identificarte con la cultura. Mucha gente en la industria cree que la cultura de Huawei no está tanto establecida como evaluada.
La construcción de la cultura corporativa de Huawei involucra todos los aspectos y, naturalmente, hay muchas experiencias notables. Las tres anteriores son las inspiraciones más importantes que recibí al leer el libro "La cultura corporativa de Huawei" (Edición práctica), y lo son. también nuestro Para participar en el trabajo de cultura corporativa, es necesario aprender de "piedras de otras montañas". Reflexiones posteriores a la lectura sobre la cultura corporativa de Huawei (3)
A juzgar por cada uno de los procesos de desarrollo de Huawei, el aprendizaje, la referencia, la digestión, la absorción y la transformación y mejora final eventualmente formaron su propia cultura única, extremadamente vital y única. La cultura corporativa que nos guía siempre recorre todo el proceso de desarrollo empresarial.
Hace muchos años, Ren Zhengfei propuso una famosa teoría de reforma de la gestión: "Primero endurecer, luego optimizar y luego solidificar". Después de leer el libro "La cultura corporativa de Huawei", me interesé mucho en la teoría de la reforma de la gestión del Sr. Ren Zhengfei. A través de repetidos estudios, me beneficié mucho de ella. A juzgar por el estado actual de desarrollo de la sucursal de Baosheng (Shandong), todavía se encuentra en la llamada "etapa rígida". ¿Cómo salir del capullo y convertirse en mariposa? ¿Cómo lograr que las empresas se liberen de las limitaciones y aprovechen la tendencia? Siento que además de aprender de la preparación y perseverancia de Ren Zhengfei frente a la crisis, es más importante aprender de la asombrosa capacidad de Huawei para absorber, digerir, automejorar e innovar a través de su desarrollo y evolución.
Las nueve palabras "primero endurecer, luego optimizar y luego solidificar" explican vívidamente la magnífica transformación del proceso de desarrollo de Huawei. Por ejemplo, en los primeros días del negocio de Huawei, para resolver los problemas de supervivencia corporativa y desarrollo del mercado, Huawei propuso la "Cultura del Lobo", aunque la "Cultura del Lobo" no estaba incluida en la "Ley Básica de Huawei". Al final, es innegable que Huawei hoy es tan poderoso como Japón y China. La "cultura del lobo" propuesta en los primeros días del espíritu empresarial era realmente indispensable. Por ejemplo, en enero de 1996, Huawei experimentó un evento importante que los conocedores llamaron "demoledor". e impactante": la dimisión colectiva del departamento de marketing.
El incidente del director Ren Zhengfei tiene una importancia de gran alcance y sentará una base sólida para la transformación fluida de la empresa en el futuro. Por ejemplo, después de 1997, el pensamiento interno de Huawei era caótico y abundaban las doctrinas, y todos los príncipes (deberían referirse; a los jefes de varios departamentos y regiones) mostraron Sin su fuerza, la empresa no tiene idea de hacia dónde ir. Como resultado, nació la "Ley Básica de Huawei", que conmocionó a la comunidad empresarial china e incluso a la comunidad empresarial de todo el mundo. Esta medida reflejó una vez más las fuertes capacidades de integración e innovación de Huawei y también unificó efectivamente el pensamiento de todos los Huawei. por ejemplo, en 1998, Ren Zhengfei, que tenía una gran visión, percibió prematuramente los rendimientos decrecientes de “aumentar la producción sin aumentar los ingresos”. Con este fin, Huawei introdujo e implementó el IPD (Desarrollo Integrado de Productos) de IBM, que es un sistema integrado de desarrollo de productos. Pero alrededor de 2000, la reforma del proceso de Huawei encontró resistencias sin precedentes. Entre ellos, la "cultura del lobo" propuesta por Huawei en sus primeros días se convirtió en una resistencia importante en esta reforma de gestión, por lo que Huawei reexaminó y definió su propia cultura corporativa como en Durante; En el difícil período del estallido de la burbuja mundial de TI de 2000 a 2003, el artículo "El invierno de Huawei" del Sr. Ren Zhengfei causó un gran revuelo en la industria. Fue el artículo "El invierno de Huawei" el que provocó mucha discusión en la industria. lo que hizo que Huawei se disparara en el impulso y paso a paso hacia la gloria de hoy.
¿Cómo puede dar vitalidad y durabilidad a sus propias ideas de desarrollo, de modo que los clientes existentes o potenciales tengan una sensación de reconocimiento o voluntad de seguirlas? Perspectiva de Huawei: las necesidades de los clientes son la fuerza impulsora detrás del desarrollo de Huawei. En términos de innovación tecnológica de productos, Huawei debe mantener el liderazgo tecnológico, pero sólo puede estar "medio paso" por delante de sus oponentes. Si está tres pasos por delante, se convertirá en un "mártir". Transformar claramente la estrategia orientada a la tecnología en una estrategia orientada a la demanda del cliente. Descubrí que el desarrollo de Pousheng es sorprendentemente similar al de Huawei. Frente a los rápidos cambios en la innovación tecnológica y la intensificación de la competencia en el mercado, parecemos haber visto que el método tradicional de competencia en el mercado orientado por la innovación de productos ya no puede satisfacer al cada vez más exigente "mercado o clientes". Las demandas de los clientes surgirán en el futuro cercano. Ajustaremos nuestra dirección de desarrollo estratégico de antemano y ajustaremos nuestra estrategia de innovación a una estrategia de desarrollo orientada a las necesidades del cliente de manera oportuna. Su núcleo es formular los mecanismos de innovación de productos correspondientes basados en la visión de Baosheng de ser un excelente proveedor de soluciones de ingeniería de energía e información (determinando la dirección de la innovación en función de las necesidades del mercado o del cliente y liderando el desarrollo de productos multifuncionales que puedan adaptarse a la protección del medio ambiente en el futuro), mecanismo de innovación de marketing (ajuste flexible de los métodos de marketing según las necesidades del mercado o de los clientes), y lo más importante es el mecanismo de innovación de servicios "de mercado o de cliente". en el pasado y centrarse de cerca en la "dirección de la demanda" del "mercado o cliente", tomar la esencia, esforzarse por innovar en el servicio, subvertir el método tradicional de servicio de la demanda orientado al mercado y, al mismo tiempo, establecer y guiar activamente la "dirección de la demanda" del "mercado o cliente". cliente" demanda deseo de nuevos productos, con el objetivo de liderar el "mercado o cliente" demanda deseo las necesidades de los clientes o tendencias de consumo. El último paso es acelerar la condensación y promoción de valores culturales de desarrollo corporativo orientados a las necesidades del cliente. En resumen, en una frase, estableceremos y guiaremos el tema principal de "mercado o cliente" en torno a "innovación de producto, innovación de marketing". , innovación de servicios e innovación cultural". , Planificación estratégica de desarrollo empresarial complementada con la minería de clientes potenciales.
El camino es largo y largo, y buscaré arriba y abajo. Quizás, la demanda de los clientes en el mercado del cable no es como la industria de fabricación de electrodomésticos o los productos químicos diarios. Es más fácil liderar el mercado o la demanda de los clientes, y es más fácil implantar nuevas ideas, pero en última instancia, el desarrollo social o económico está progresando. En el "cambio", entonces todo es posible, y la futura demanda de cables del "mercado o de los clientes" o la implantación de nuevos conceptos también pueden liderar.
Estos son los elementos de trabajo que he resumido y refinado que los directivos de nivel medio o superior deberían dominar en el trabajo real. ¿Ver si es factible? Si es posible, perfeccionaré cada parte y la promocionaré dentro de la empresa.
Los "ocho elementos esenciales" u "ocho pasos" del trabajo: el objetivo debe ser preciso, el plan debe ser sólido, la orientación debe ser precisa, la implementación debe ser rápida, la ejecución debe ser despiadada. el resumen debe ser completo, la reflexión debe ser profunda y la rectificación debe ser Realidad.