¿Cuál es la cultura corporativa de Huawei?
¿Cuál es la cultura corporativa de Huawei? ¿Huawei tiene algún secreto para el éxito? ¡Lo entenderás después de leer la cultura corporativa de Huawei que compilé!
Cultura corporativa de Huawei
Huawei defiende firmemente al lobo y cree que es un modelo a seguir para que las empresas aprendan. Debemos aprender del lobo, ya que la naturaleza del lobo nunca desaparecerá. pasado de moda. Ren Zhengfei dijo: Una empresa en desarrollo es como un lobo hambriento. El lobo tiene tres características más notables: una es un agudo sentido del olfato, la otra es un espíritu ofensivo indomable, inflexible e incansable, y la tercera es un sentido de lucha grupal. Del mismo modo, si una empresa quiere expandirse, también debe poseer estas tres características del lobo. Como uno de los espíritus de equipo más importantes, la "cultura del lobo" de Huawei se puede resumir en estas palabras: aprendizaje, innovación, beneficio y unidad. En términos de la cultura del lobo, el aprendizaje y la innovación representan un agudo sentido del olfato, el beneficio representa un espíritu ofensivo y la unidad representa un espíritu de lucha grupal.
Solo hay una razón por la que los lobos pueden obtener la victoria final frente a animales más feroces y fuertes que ellos mismos: la unidad. No importa cuán poderoso sea el animal, puede resultar difícil resistir los ataques de una manada de lobos que durante mucho tiempo ha ignorado la vida y la muerte. Por lo tanto, el núcleo del espíritu de equipo de Huawei es la asistencia mutua. ¿Qué es la cultura corporativa de Huawei?
1. Corporación de la cultura nacional y la cultura política: Huawei descompone el programa mínimo del Partido Comunista en estándares operables para limitar y desarrollar a los gerentes de nivel medio y alto de la empresa para El comportamiento de los medios y los gerentes de alto nivel impulsan el progreso de todos los empleados. Si bien pedimos a los empleados que aprendan de Lei Feng y Jiao Yulu, también nos adherimos al principio de nunca dejar que "Lei Feng" sufra y nos adherimos a la política de utilizar la civilización material para formar miles de "Lei Feng" de crecimiento y de larga data. políticas.
2. Impulso de intereses duales: adherirse al principio del impulso de intereses duales de trabajar duro por la prosperidad de la patria, el rejuvenecimiento de la nación y la felicidad de la familia.
3. Compartir alegrías y tristezas, honores y desgracias: la unidad, la colaboración y la lucha colectiva son el alma de la cultura corporativa de Huawei. El éxito es el resultado del esfuerzo colectivo y el fracaso es responsabilidad del colectivo. No atribuimos los logros a los individuos ni consideramos el fracaso como una responsabilidad personal. Todos compartimos alegrías y tristezas. iguales en el trabajo y la vida, la parte de desigualdad se refleja en la forma de salarios. Superación personal constante, honor y desgracia, unidad y cooperación, un brindis para celebrar cuando se gana y un espíritu de unidad y cooperación cuando se pierde, luchen para salvarse unos a otros.
El cuarto son los siete valores fundamentales resumidos en la "Ley Básica de Huawei". Características de la cultura corporativa de Huawei
1. Búsqueda ambiciosa y estilo realista
El éxito de una empresa tiene sus raíces en el coraje y la búsqueda del emprendedor, así como en los valores del emprendedor. y la mente de los empresarios establece un sistema de valor justo y un sistema de distribución de valor basado en sus propios objetivos y principios de valor, y confían en este sistema y sistema para atraer y acumular talentos sobresalientes, establecer una organización rigurosa y altamente dinámica y formar una organización altamente cohesiva. y una organización altamente civilizada. El ciclo de vida de una empresa está determinado por sus características internas. Si una empresa sólo vende productos, y los productos están sujetos a la ley objetiva de un ciclo de vida y no pueden escapar al destino de una muerte prematura, están destinados a tener una vida corta. Otro tipo de empresa vende tanto productos como cultura. Debido a que el crecimiento interminable de la cultura conduce al desarrollo continuo de los productos, estos están destinados a tener una larga vida. Además, las características nacionales culturalmente distintas pueden aportar un impulso continuo a una empresa, y la cultura corporativa debe ser una cultura que pueda reflejar la noble aspiración de una nación.
Tomando como ejemplo el elevado objetivo de Huawei, se refleja principalmente en tres aspectos: (1) Hacer realidad los sueños de los clientes y convertirse en una empresa líder de clase mundial. (2) Desarrollar de forma independiente y creativa tecnologías y productos centrales líderes en el mundo sobre la base de una cooperación abierta. (3) Es nuestra responsabilidad servir al país a través de la industria y revitalizar la industria nacional de comunicaciones.
Un país fuerte es terreno fértil para empresas fuertes, y las empresas deben confiar en el país como respaldo. Por otro lado, si un país no tiene un grupo empresarial fuerte y líder a nivel internacional, su economía no tendrá base y, por tanto, no tendrá estatus político. Cualquier empresa poderosa, independientemente de su naturaleza de propiedad, es la creadora de la fortaleza económica del país y la fuente del fortalecimiento de su fortaleza nacional integral. Las empresas deben demostrar los valores de amar la patria, amar a la gente, amar la causa y amar la vida en sus actividades comerciales.
Amar a la patria no es un eslogan vacío Para convertirnos en una empresa de clase mundial, solo podemos desarrollar sistemas de tecnología central y series de productos líderes de forma independiente y mediante la autosuficiencia. Y este tipo de fuerza espiritual de lucha dura y a largo plazo sólo puede provenir del amor a la patria y del amor al pueblo. Los empresarios y empleados de Huawei son mortales de carne y hueso. No solo aman a la patria y a su gente, sino que también aman su carrera, aman la vida y se aman a sí mismos y a sus familias. De esta manera, la elevada búsqueda se combina orgánicamente con los intereses vitales de los empleados, y la creación de impulso y la implementación se combinan estrechamente.
2. Respetar la individualidad y la lucha colectiva
Una empresa sólida no se involucra en la adoración de ídolos, no promueve el individualismo, enfatiza la lucha colectiva y también brinda a los individuos una plataforma para dar pleno juego. a sus talentos. La vitalidad de las empresas de alta tecnología reside en la innovación, y la innovación revolucionaria y la creatividad son esencialmente comportamientos individuales. Esto requiere respetar los talentos, respetar el conocimiento y respetar la individualidad.
Sin embargo, las empresas de alta tecnología también requieren un alto grado de unidad y cooperación. La era actual ya no es la era de Edison. La complejidad de la tecnología y los productos debe depender del trabajo en equipo para superarla.
Huawei es una empresa de alta tecnología que parte de la alta tecnología y se centra en grandes mercados, grandes sistemas y grandes estructuras. Requiere que todos los empleados persistan en la cooperación y tomen el camino de la lucha colectiva. Una persona sin suficiente capacidad profesional no puede entrar por la puerta de Huawei, pero si no puede integrarse en la cultura de Huawei, perderá la oportunidad de desarrollarse en Huawei.
Una empresa sólida debe adoptar un enfoque de equipo en la organización, especialmente en las organizaciones de investigación científica y marketing; enfatizar la lucha colectiva y la dedicación en la evaluación de la actitud laboral; implementar un sistema salarial capacitista en la distribución de salarios y bonificaciones; énfasis en la capacidad; y el desempeño en términos de derechos de propiedad intelectual, se deben proteger las creaciones e invenciones individuales en términos de distribución de equidad, se deben enfatizar las capacidades y el potencial individuales;
3. Formar una comunidad de intereses
Una empresa es una organización utilitaria, pero la cuestión de quién se beneficia debe resolverse, de lo contrario la empresa no puede tener un desarrollo a largo plazo. Las empresas deben perseguir el principio de beneficio mutuo para satisfacer a los clientes, empleados y socios. El significado de colaboradores aquí es amplio e incluye proveedores, fabricantes subcontratados, instituciones de investigación, instituciones financieras y instituciones de formación de talentos que estén relacionadas con los intereses de la empresa. Los medios y medios de comunicación, agencias gubernamentales, agencias comunitarias e incluso algunos competidores actuales son los colaboradores de la empresa.
Huawei se basa en una comunidad de intereses y un mecanismo con fines de lucro para activar continuamente toda la organización.
IV. Competencia justa y distribución razonable
El sistema de evaluación de valor y el sistema de distribución de valor de Huawei son la clave del éxito de Huawei y son las características más distintivas de la gestión de Huawei. Huawei se adhiere al principio de buscar la verdad a partir de los hechos y se da cuenta a partir de su propia práctica de que el conocimiento, la gestión y los riesgos empresariales y el trabajo crean conjuntamente todo el valor de la empresa. La empresa convierte el trabajo, el conocimiento y la empresa en capital. y las contribuciones por acumulación de riesgos se reflejan y compensan razonablemente. Mientras los empleados hagan contribuciones a largo plazo a la empresa, su capital se acumulará; por otro lado, no sólo los empresarios acumularán capital, sino que los nuevos entrantes también verán sus intereses convertidos en capital siempre que hagan contribuciones especiales a la empresa; la empresa se ha visto reflejada y recompensada, integrando mano de obra, conocimiento y gestión, haciendo más razonable la distribución.
Huawei se esfuerza por hacer que el sistema de distribución de valor sea lo más razonable posible a partir de los siguientes cuatro aspectos: (1) Seguir las leyes del valor y determinar la política de distribución de valor de la empresa de acuerdo con las leyes de competencia del mercado de talento externo. . (2) Introducir un mecanismo interno de competencia justa para garantizar la igualdad de oportunidades y ampliar completamente la brecha en la distribución. (3) Establecer valores comunes y permitir que los empleados se identifiquen con los estándares de evaluación de valores de la empresa. (4) Utilizar los logros de la empresa y las contribuciones de los empleados como criterio último para medir la racionalidad de la distribución del valor.
En cuanto a la actitud hacia la remuneración, la tradición de la gente de Huawei es no preguntar sobre la remuneración de otras personas y no compararse con los demás. Si desea obtener altos rendimientos, concéntrese en hacer bien su propio trabajo. Si cree que es injusto, que no hay peleas, que no hay peleas y que es fácil llevarse bien y separarse, y si trabaja en otra empresa por un tiempo y siente que Huawei es mejor, puede venir. atrás! Desde este punto de vista, la cultura empresarial de Huawei es una cultura que busca la verdad a partir de los hechos. Una cultura basada en el respeto por las leyes del valor y las leyes naturales es una cultura en la que la civilización espiritual y la civilización material se combinan y promueven entre sí. ¿Cuál es el secreto del éxito de Huawei?
Éxito del cliente
Los líderes excelentes establecerán objetivos claros para sus empleados, y Ren Zhengfei no es una excepción. Él pone a sus clientes en primer lugar. Muchas empresas promueven el concepto de centrarse en el cliente, pero ¿cuántas empresas realmente han implementado este concepto? Huawei se destaca de la competencia precisamente porque está verdaderamente centrado en el cliente. Ren Zhengfei pidió a los empleados que mantuvieran sus ojos en los clientes y sus traseros apuntando a sus supervisores cuando se fundó Huawei. Por ejemplo, hace unos años, Stephen Roach, economista jefe de Morgan Stanley Investment Company, encabezó una delegación de inversores institucionales que visitó la sede de Huawei en Shenzhen. Cuando los capitalistas de riesgo visitan Huawei, normalmente quieren invertir en Huawei. Ren Zhengfei nombró a Fei Min, vicepresidente ejecutivo del sistema de I+D, para recibir a la delegación. Más tarde, Roach dijo decepcionado: "Podemos aportarle 3 billones de dólares en inversiones, pero ni siquiera nos vio". La explicación de Ren Zhengfei sobre este asunto mostró sus verdaderos sentimientos. Dijo que no importa cuán pequeña sea la empresa, si es un cliente, la recibirá, pero Roach no es un cliente.
Otro ejemplo que encarna la filosofía de Huawei de “conseguir clientes” es también una historia legendaria del período de fundación de la empresa. En zonas rurales remotas de China, las ratas a menudo muerden las líneas de telecomunicaciones, interrumpiendo las conexiones a Internet de los clientes. En aquel momento, las empresas multinacionales de telecomunicaciones que prestaban servicios creían que éste no era un problema del que ellas eran responsables, sino un problema que los propios clientes debían resolver. Pero Huawei cree que este es un problema al que Huawei necesita encontrar una solución. Esta medida ha permitido a Huawei acumular una rica experiencia en el desarrollo de equipos y materiales resistentes y resistentes, como líneas anti-rodis.
Huawei también ha experimentado algunos proyectos que necesitan superar severos desafíos climáticos, como la instalación de la estación base de comunicación inalámbrica más alta del mundo a 6.500 metros en el Monte Everest en el Himalaya y el despliegue de la primera red GSM en el Círculo Polar Ártico. . esperar.
También hay algunos proyectos que le han permitido a Huawei acumular experiencia. Por ejemplo, cuando Huawei amplió el mercado 3G en Europa, descubrió que los operadores europeos querían que las estaciones base ocuparan un área más pequeña, fueran más fáciles de instalar, más respetuosas con el medio ambiente, más ahorradoras de energía y con una cobertura más amplia. Basándose en estos requisitos, Huawei se convirtió en la primera empresa en proponer el concepto de estaciones base distribuidas. Esta nueva estación base hace que la tecnología de acceso inalámbrico diseñada para grandes redes sea igualmente aplicable a pequeñas redes privadas. Esta innovación redujo el costo para los operadores de implementar estaciones base, por lo que rápidamente se hizo popular en Europa.
Trabajo duro
Huawei enfatiza que sólo a través del trabajo duro podemos obtener oportunidades. Por ejemplo, en los primeros días de la creación de Huawei, la empresa proporcionaba a cada nuevo empleado una toalla, una colcha y un colchón. De esta forma, muchos empleados que trabajan hasta altas horas de la noche pueden dormir en la oficina y también pueden tomar un descanso para almorzar en la empresa al mediodía del día siguiente. Un empleado de Huawei dijo una vez: En el pasado, las alfombrillas eran un símbolo de trabajo duro. Hoy en día, este concepto ha evolucionado hasta convertirse en el espíritu de lucha por hacer cada trabajo al extremo. ?
El concepto de que el trabajo duro de los empleados puede hacer que una empresa sea más competitiva no es difícil de entender. Sin embargo, no es fácil para Huawei promover el espíritu de trabajo duro y hacer que todos los empleados acepten este valor. Huawei incorpora la implementación de valores en su sistema de incentivos a los empleados. Huawei no es una empresa que cotiza en bolsa, pero es propiedad de sus empleados. El informe anual de Huawei de 2014 muestra que Ren Zhengfei posee casi el 1,4% de las acciones de la empresa y 82.471 empleados poseen las acciones restantes. Este mecanismo de propiedad de acciones de los empleados se denomina "esposas de plata" y es diferente del sistema de opción más común de "esposas de oro". La idea detrás del sistema de propiedad de acciones de los empleados es que Ren Zhengfei quiere compartir responsabilidades y beneficios con sus empleados, para que todos puedan ser jefes juntos y conquistar el mundo juntos. Sin embargo, cabe mencionar que sólo los empleados de alto rendimiento tienen derecho a recibir acciones.
Algunos estudiosos creen que salir a bolsa hará que un pequeño número de personas se vuelvan muy ricas, mientras que la mayoría de los empleados perderán la motivación para trabajar. Huawei insiste en no cotizar en bolsa y lleva mucho tiempo implementando el actual sistema de propiedad accionaria de los empleados, lo que ayuda a garantizar que la empresa siempre se adhiera a los valores orientados a la lucha colectiva.
Con visión de futuro
El sistema de propiedad de acciones de los empleados no solo ayuda a Huawei a atraer y retener empleados trabajadores, sino que también permite a la empresa hacer planes a largo plazo. Ren Zhengfei cree que este sistema también puede permitir a los empleados trabajar continuamente para alcanzar sus objetivos y la visión a largo plazo de la empresa. Por ejemplo, Huawei suele formular un plan de desarrollo de cinco a diez años, mientras que la mayoría de los amigos de Huawei, como Ericsson y Motorola, formulan planes basados en trimestres o años fiscales. Su condición de empresa privada permite a Huawei formular un plan de desarrollo de 10 años, mientras que sus amigos tienen que lidiar con varios cambios a corto plazo en el mercado de capitales.
Por ejemplo, Huawei ha introducido un sistema de CEO rotativo. En este sistema, tres vicepresidentes se turnan para desempeñar el cargo de CEO, con un período de rotación de 6 meses. Al mismo tiempo, Ren Zhengfei desempeña el papel de mentor y entrenador, ejerciendo poderes de veto y juicio político en decisiones importantes. Esta innovadora estructura de gestión se inspiró en el libro "El vuelo del búfalo" de James Belasco y Ralph Stayer. En un sistema de gestión de este tipo, tres directores ejecutivos rotativos se turnan para liderar la junta directiva ejecutiva en el desempeño de las responsabilidades administrativas diarias de la empresa. Es difícil imaginar qué sucedería si se utilizara un sistema de este tipo en las empresas que cotizan en bolsa.
Toma de decisiones prudente
Ren Zhengfei nunca ha abogado por una toma de decisiones rápida sobre estrategias importantes. Siempre se obliga a dedicar más tiempo a reflexionar. Lo mismo ocurre con Huawei. Este estilo de toma de decisiones también está determinado por el sistema de propiedad accionaria de los empleados de la empresa. El sistema de propiedad de acciones de los empleados garantiza que el poder de toma de decisiones esté bajo el control de la empresa y que ningún inversor externo tenga derecho a influir en la toma de decisiones de la empresa. Huawei tiene mayor libertad para formular planes futuros y se ve menos afectada por el mercado. El sistema de rotación de directores ejecutivos también ayuda a lograr una toma de decisiones corporativas más prudente y democrática.
Huawei también enfatiza el "poder de pensar". La filosofía de Huawei es que "la capacidad de pensar es la cualidad más valiosa de una empresa". Por ejemplo, Huawei asegura que el intercambio de conocimientos se convierta en una actividad rutinaria dentro de la empresa. En cada oficina se exhibe una variedad de libros, lo que anima a los ejecutivos a leer libros fuera de sus especialidades. La empresa también continúa transmitiendo los pensamientos de Ren Zhengfei y de los altos ejecutivos a cada empleado. Sin embargo, lo más importante es que la empresa también recopila comentarios de los empleados de manera oportuna para mejorar el pensamiento de la alta dirección y las diversas decisiones de la empresa. Estas medidas resaltan las características internacionales de las empresas locales chinas.