¿En qué etapa se han desarrollado los tres pilares de recursos humanos de Huawei?
Del 65438 al 0987, Huawei comenzó como agente de ventas. Como una de las muchas empresas de la industria de equipos de comunicaciones, "sobrevivir" se ha convertido en el objetivo principal de Huawei. La gestión básica del personal y la gestión eficaz de la contratación son las principales tareas de la gestión de recursos humanos de Huawei durante este período.
(2) La segunda etapa de crecimiento y estandarización
En 1994, Ren propuso el ambicioso objetivo de "tomar tres tercios del mundo en la industria de las comunicaciones y Huawei tomar uno- tercera parte del mundo." Con una visión estratégica clara y estrategias comerciales efectivas, el principal negocio de Huawei ha crecido rápidamente en el mercado interno. En diez años, las ventas aumentaron de 65.438+05 mil millones de yuanes a 46,2 mil millones de yuanes, y el número de empleados aumentó de 654,38+0200 a 22.000. Ya en 1995, una empresa con visión de futuro como Huawei comenzó a explorar el camino hacia el éxito futuro basándose en el pasado y la realidad. Tres años más tarde, se formuló la Ley Básica de Huawei en forma de estatuto interno de la empresa, que regula de forma integral el desarrollo futuro de la empresa. Al mismo tiempo, Huawei estudió activamente prácticas de gestión exitosas en el país y en el extranjero, y comenzó a introducir sistemas de gestión de clase mundial en 1997, como el sistema de puestos y salarios de HAY, el sistema de acciones de la Torre I, el IPD (Desarrollo Integrado de Productos) de IBM y el ISC. (Cadena de Suministro Integrada) construcción de la organización de procesos, y paulatinamente establecer y mejorar módulos profesionales en la gestión de recursos humanos.
(3) La tercera etapa: globalización y trascendencia
En 2005, Huawei comenzó a salir al extranjero. Para lograr la globalización y superar a los gigantes industriales extranjeros, Huawei ha aumentado su inversión en gestión de recursos humanos, haciendo del capital humano el "motor del desarrollo de la empresa". Sobre la base del cultivo de nuevos valores fundamentales, se han establecido estándares de liderazgo y cuadros, se han mejorado las políticas de evaluación e incentivos y se ha construido un sistema global de recursos humanos para hacer frente a los desafíos de la globalización.
(4) Etapa 4: Liderazgo y autosublimación.
En este momento, el objetivo estratégico de su gestión de recursos humanos es liderar y autosublimarse. De hecho, basándose en las tendencias cambiantes en el campo de la gestión de recursos humanos, Huawei comenzó a explorar los tres pilares de RR.HH. ya en 2009. Para 2014, los tres pilares de RRHH de Huawei se habían vuelto cada vez más maduros y desempeñaban plenamente un papel de apoyo a la estrategia y el negocio de la empresa.
Antes de transformarse y actualizarse a los tres pilares de RR.HH., Huawei, que es líder de la industria, enfrenta desafíos más desconocidos, y los cambios dentro y fuera de la organización han planteado nuevos temas para la gestión de recursos humanos. Jurick argumentó: "La importancia del departamento de recursos humanos no reside en cuánto hace. Está en qué logros ha logrado la empresa, cuánto valor ha creado para la empresa y cuánto valor añadido ha proporcionado a los clientes". , inversores y empleados". Sobre la base de este concepto, la reforma de la gestión de recursos humanos de Huawei se centra en los objetivos de "satisfacción del cliente, retorno de la inversión en capital humano y mejora simultánea del valor de los empleados", introduce de manera integral el modelo de recursos humanos de tres pilares de IBM y establece un " "crecimiento y eficiencia" orientado a la gestión empresarial de RR.HH., y se compromete a convertirse en un socio de las unidades de negocio de su empresa.
A diferencia de la estructura funcional de gestión de recursos humanos anterior, el modelo de recursos humanos de tres pilares de Huawei enfatiza aún más el enfoque en las necesidades del cliente y las necesidades comerciales, e integra e implementa de manera efectiva soluciones de recursos humanos a través de HRBP. La función del COE es más bien proporcionar sucursales profesionales, mientras que el SSC está orientado al servicio y comprometido a lograr la excelencia en la prestación de servicios de recursos humanos.
En esencia, el sistema de recursos humanos de tres pilares de Huawei enfatiza el papel de apoyo de los departamentos comerciales. HRBP desempeña un papel importante como impulsor, socio estratégico e integrador de soluciones para la herencia de valores fundamentales. Proporciona servicios que incluyen organización de alto rendimiento, liderazgo, suministro humano, motivación, comunicación corporativa y servicios integrales basados en la estrategia de la empresa y los puntos débiles del negocio. y necesidades Soluciones profesionales que incluyen Fangfang Culture.
HRBP tiene diferentes enfoques y soluciones en diferentes niveles como equipos, departamentos funcionales, módulos de negocio y empresas. Tomando como ejemplo los equipos, HRBP se centra principalmente en el rendimiento del equipo, las habilidades de gestión de personas, la satisfacción laboral, la motivación y el sentido de pertenencia. En consecuencia, sus soluciones de recursos humanos también se centran en estos aspectos. A un nivel superior, la atención se centra más en el cambio organizacional y el liderazgo.
Entre los tres pilares de RRHH, COE se centra en las capacidades profesionales centrales de RRHH y se compromete a convertirse en un colaborador estratégico, diseñador, controlador y experto técnico de RRHH. Su principal valor no se basa en los recursos humanos. y Basado en el sistema, incluye específicamente módulos funcionales como organización, reclutamiento y asignación, desarrollo del aprendizaje y gestión laboral, compensación general, liderazgo y gestión del talento, gestión del desempeño personal, comunicación y gestión de relaciones con los empleados, etc.
SE es el centro que proporciona * * * prestación de servicios entre las tres ramas de RRHH. Su trabajo cubre tres aspectos: aceptación del servicio de los empleados, gestión de operaciones internas de SS y gestión externa de los asuntos del proceso H. A través de servicios profesionales, estandarizados y eficientes, SSC puede captar con precisión las necesidades de manera oportuna y respaldar el desarrollo empresarial.