¿Cuánto tiempo puede durar la bandera roja de Huawei para Zheng Fei?
Extraído del número 71 del Huawei People's Daily, "Del reino de la necesidad al reino de la libertad". Este artículo es una selección del informe del presidente de Huawei, Sr. Ren, al equipo de investigación de China Telecom y su discurso. en la sede de China Unicom y en simposios anteriores.
Cómo una empresa mantiene la estabilidad a largo plazo es el mayor problema a lo largo de los tiempos. ¿Hasta cuándo podrá sostenerse la bandera de Huawei? Al estudiar este tema, Huawei estudió principalmente cuáles son las principales fuerzas impulsoras del progreso de Huawei, cómo hacer que estas fuerzas impulsoras funcionen de manera estable a largo plazo y se optimicen continuamente. Cada vez está más claro que la fuente de la fuerza combinada de la energía nuclear, la energía del petróleo, la energía del carbón, la electricidad y la energía del biogás es el valor central de la empresa. Estos valores fundamentales deben ser confirmados por el sucesor, y el sucesor debe tener la capacidad de autocrítica. El sucesor debe estar limitado y moldeado por los valores fundamentales, para que la empresa pueda mantener la estabilidad a largo plazo. Sucesor es un término amplio. No son los sucesores cuando el máximo líder deja el cargo, sino un proceso que ocurre todo el tiempo. Cada cosa, cada puesto y cada proceso tiene este comportamiento alterno, que es un comportamiento de mejora, mejora y optimización continua. Necesitamos tener un sucesor para cada puesto, y el sucesor debe reconocer este valor fundamental.
Los valores fundamentales de Huawei se dividen en siete partes.
Artículo 1 (Búsqueda) El objetivo de Huawei es hacer realidad los sueños de los clientes en el campo de la información electrónica. A través de nuestro arduo trabajo y búsqueda, nos convertiremos en una empresa líder de clase mundial.
Para convertir a Huawei en un proveedor de equipos de clase mundial, nunca entraremos en la industria de servicios de información. A través de la transmisión independiente de la presión del mercado, el mecanismo interno siempre está activado.
Quizás todo el mundo piense que es ridículo que una pequeña empresa como Huawei invente eslóganes tan locos, especialmente en los últimos años. Sin embargo, es precisamente por esta orientación de objetivos que hemos pasado del ayer al hoy. Este año, nuestro valor de producción es de aproximadamente 654,38 mil millones de yuanes y el número de empleados llegará a 8.000 a finales de año. La brecha entre nosotros y las normas internacionales se está reduciendo gradualmente. Este año nuestro gasto en I + D es de 880 millones, lo que equivale a 654,38 + 0/60 de IBM, y el valor de producción es 654,38 + 0/65 de IBM. En comparación con Lucent, nuestro gasto en I+D es del 3,5% y nuestro valor de producción es del 4%. Esta brecha sigue siendo grande, pero se reduce cada año. Recientemente hemos formulado un plan para llevar nuestros productos de redes de acceso al nivel líder mundial en un corto período de tiempo, convirtiéndonos en un proveedor de equipos de redes de acceso de primera clase. Este es un punto de inflexión estratégico en el desarrollo de la empresa. Después de diez años de arduo trabajo, la empresa comenzó a alcanzar altos objetivos.
1. Tomar los valores del cliente como guía y la satisfacción del cliente como criterio de evaluación. Apuntar a lo mejor de la industria, planificar el desarrollo estratégico de productos con objetivos ambiciosos, basados en la realidad, perseguir incansablemente y realizarlo poco a poco.
El problema más grave de la empresa ahora es la gestión atrasada, que es incluso mayor que la tecnología atrasada. Estábamos creciendo rápidamente y teníamos muchos problemas. Sin gestión, la eficiencia disminuirá. La máxima prioridad es aprender seriamente de empresas extranjeras conocidas. Hemos contratado varias grandes empresas consultoras extranjeras para que nos brinden servicios de consultoría. Por ejemplo, para nuestro sistema de evaluación de calificaciones, invitamos a la American Hay Company como consultora. Debes rectificarlo poco a poco mediante tu propia digestión y absorción. Cualquier rectificación debe primero cavar el suelo, lo que exige la autocrítica antes de escuchar las opiniones de los demás.
Se pueden importar talentos, tecnología y fondos, pero no se pueden importar gestión y servicios. Debemos crearlos nosotros mismos. Sin gestión, el talento, la tecnología y el capital no pueden formar fuerza; sin servicio, la gestión no tiene dirección.
2. Insistir en asignar fondos para investigación científica a más del 10% de los ingresos por ventas y buscar maximizar el crecimiento a un cierto nivel de ganancias. Debemos lograr y mantener una tasa de crecimiento superior al promedio de la industria y a la tasa de crecimiento de los principales competidores de la industria para mejorar la vitalidad de la empresa, atraer a los mejores talentos y optimizar la asignación de los diversos recursos comerciales de la empresa. En la industria de la información electrónica, no existe una tercera vía: convertirse en líder o ser eliminado.
3. Las ventajas tecnológicas, de calidad, de costes y de servicio en el diseño arquitectónico son la base de nuestra competitividad. Establecer un sistema de gestión de línea de productos e implementar un sistema en el que los gerentes de línea de productos sean responsables de los productos en lugar de los resultados de la investigación.
4. Implementar un sistema donde sólo se fomenten pequeñas mejoras, grandes recompensas y grandes sugerencias. Perseguir la optimización y mejora continua de la gestión y establecer y promover un movimiento de masas espontáneo guiado integral y optimizado.
Las personas que pueden hacer grandes sugerencias ya no son empleados comunes y corrientes y no necesitan recompensas. No animamos a los empleados comunes a hacer grandes sugerencias porque cada empleado debe hacer bien su trabajo. Las decisiones de las grandes empresas deben tener estabilidad escénica y la gente no puede seguir expresando opiniones en cada etapa. Alentamos a nuestros empleados a realizar pequeñas mejoras y compensar cada deficiencia, y la empresa progresará.
Hay cuatro cosas que hacer al jubilarse: la primera son metas, la segunda son medidas, la tercera es evaluación y selección de cuadros, y la cuarta es supervisión y moderación, las personas pragmáticas primero deben implementar metas, movilizar y utilizar recursos, evaluar cuadros y Los recursos humanos se convierten en riqueza material. El retiro es un retiro abierto donde todos pueden hablar libremente y luego resumir. Por lo tanto, el sistema democrático de toma de decisiones de los comités debe implementarse de manera pragmática, y el sistema de gestión autoritario de las reuniones de las oficinas de los jefes de departamento debe implementarse de manera pragmática.
5. Rompe el fuego y transmite la sensación de crisis y presión a cada empleado. A través de la transmisión independiente de la presión del mercado, el mecanismo interno siempre está activado.
Estamos decididos a no entrar nunca en la industria de servicios de información y fijamos nuestro objetivo como proveedor de equipos.
Este fue un gran debate en la discusión y finalmente se confirmó porque era la única manera de completar la transferencia de presión independiente y mantener al equipo siempre activo. ¿Cuáles son las desventajas de ingresar a la industria de servicios de información? Sin su propia red y presión interna para vender sus propios productos, su comprensión de que un servicio de calidad es la vida de su empresa se desvanecerá, evitará los problemas cuando surjan y su empresa morirá.
Artículo 2 (Empleados) Los empleados serios, responsables y eficaces son la mayor riqueza de Huawei. Respetar el conocimiento, respetar la individualidad, trabajar juntos como equipo y no complacer a los empleados meritorios son requisitos inherentes para el crecimiento continuo de nuestro negocio.
Huawei permite el individualismo, pero debe incorporar el colectivismo. HAY Company me preguntó una vez cómo encuentro empleados destacados en la empresa. Digo que nunca sé quién es un buen empleado, como nunca sé quién es el lobo líder en medio de la nada. La empresa consiste en criar una manada de lobos. Los lobos tienen tres características: primero, un agudo sentido del olfato, segundo, un espíritu ofensivo tenaz y desinteresado, y tercero, lucha en grupo. Si una empresa quiere expandirse, debe tener estos tres elementos, por lo que necesita crear un ambiente relajado para que todos trabajen duro. Ante nuevas oportunidades, un grupo de líderes naturalmente dará un paso adelante para competir por las oportunidades de mercado. El departamento de marketing tiene un plan de "organización caótica" que enfatiza la naturaleza ofensiva (naturaleza de lobo) y de gestión (vergonzosa) de la organización.
1. Las oportunidades, el talento, la tecnología y los productos son los principales motores del crecimiento de la empresa. Estas cuatro fuerzas interactúan, es decir, las oportunidades atraen talentos, los talentos atraen tecnología, la tecnología atrae productos y los productos atraen más y mayores oportunidades. Los empleados ocupan una posición importante y activa en el círculo de crecimiento de la empresa.
2. Insistimos en que el valor añadido del capital humano es mayor que el valor añadido del capital financiero.
3. No ofrecemos permanencia, pero eso no significa que no puedas trabajar en Huawei toda la vida. La empresa y los empleados tienen los mismos derechos de elección y las aportaciones de los empleados a la empresa son voluntarias. El sistema de libre empleo anima a cada empleado a ser autosuficiente, independiente y fuerte, garantizando así la competitividad duradera de la empresa.
4. En el proceso de selección y empleo, Huawei valora más la calidad, el potencial, la personalidad y la educación de sus empleados, seguido de la experiencia.
5. Sistema salarial funcional con distribución salarial en función de la capacidad. La distribución de bonificaciones está vinculada a la mejora del desempeño de los departamentos y de las personas; la distribución de beneficios como las pensiones de seguridad se basa en los resultados de la evaluación de la actitud laboral. El seguro médico de los altos directivos y profesionales de alto nivel se diferencia de los empleados ordinarios en función de su contribución; . Además del seguro médico, los altos directivos y profesionales de alto nivel también disfrutan de beneficios médicos y de otra índole.
6. Reducción automática de salario. Durante las crisis económicas, los reveses temporales en el crecimiento profesional o en función de las necesidades de desarrollo profesional, la empresa activará un sistema automático de reducción salarial para evitar despidos excesivos y la fuga de cerebros y garantizar que la empresa supere las dificultades.
7. Al ascender o degradar, colocamos a las personas más responsables en los puestos más importantes. Ser responsable de las personas o ser responsable de las cosas son dos principios de gestión. Nuestra empresa ha establecido un sistema de responsabilidad de procesos para asumir la responsabilidad de las cosas. Delegamos autoridad a las personas más conocedoras y responsables para gestionar los procesos del día a día. El sistema de comités de alto nivel delega el poder de la gestión de excepciones a los comités y convierte continuamente la gestión de excepciones en una gestión de rutina. Durante el proceso se establecen múltiples puntos de monitoreo que son monitoreados continuamente por departamentos de nivel superior, dejando a la empresa sin nada que hacer.
8. Rotación de puestos y formación profesional. Hay dos tipos de rotación de cuadros: uno es la rotación de negocios, como el personal de I+D que participa en pruebas piloto, producción y servicio, para que puedan entender realmente qué son los productos y luego puedan convertirse en técnicos superiores de alto nivel. Sin la experiencia relevante, no se le puede llamar senior. Por tanto, la palabra "senior" lo controla y lo obliga a trabajar en esa dirección; la otra es la rotación laboral, el cambio de puestos de los cuadros de nivel medio y alto favorece la difusión de las habilidades de gestión de la empresa y la formación de un equilibrio; .
Artículo 3 (Tecnología) Absorber ampliamente los últimos resultados de investigación en el campo de la información electrónica del mundo, aprender de destacadas empresas nacionales y extranjeras con una mente abierta y desarrollar tecnologías centrales líderes de manera abierta y cooperativa en el Base de independencia. System, con nuestros excelentes productos, nos encontramos entre las potencias de comunicación del mundo.
1. Centrarse de cerca en el desarrollo de la tecnología de la información electrónica y no dejarse tentar por otras oportunidades de inversión. Establecer el concepto de brindar a los clientes un paquete de solución a sus problemas y brindarles un servicio integral.
2. Dar gran importancia a los derechos de propiedad intelectual independientes de las tecnologías centrales. China ha introducido muchas industrias, ¿por qué no ha formado su propia industria? Las tecnologías centrales clave no están en sus propias manos. Sólo dominando el núcleo y abriendo la periferia podrá la empresa crecer rápidamente y no ser controlada por otros.
3. Seguir el principio de cooperación amplia y abierta basada en el desarrollo independiente. Centrarse en una amplia cooperación punto a punto y establecer asociaciones estratégicas para mejorar nuestras propias ventajas y hacernos más ventajosos.
4. Sin la profundidad de la investigación en tecnología básica, no habrá integración de sistemas de alto nivel. Sin integración de mercados y sistemas, la investigación en tecnología básica se desviará de la dirección correcta.
Artículo 4 (Espíritu) El amor a la patria, el amor al pueblo, el amor a la causa y el amor a la vida son la fuente de nuestra cohesión. El sentido de responsabilidad, el espíritu innovador, el profesionalismo y el espíritu de unidad y cooperación son la esencia de nuestra cultura corporativa, y buscar la verdad a partir de los hechos es nuestro código de conducta.
1. Un caballero persigue el camino, mientras que un villano busca ganancias. Es imposible formar un equipo fuerte basado en intereses materiales y no puede durar mucho.
2. Oponerse resueltamente a los ideales vacíos y hacer bien su trabajo. Sin experiencia laboral de base, los jóvenes estudiantes no pueden ser promovidos, no sólo por sus calificaciones académicas.
El mayor defecto de los jóvenes estudiantes es que son demasiado ambiciosos. Por lo tanto, no importa qué calificaciones académicas ingrese a la empresa durante una semana, las calificaciones académicas desaparecerán automáticamente. Todos tendrán la oportunidad de practicar en la misma línea de partida que ellos mismos y se hará hincapié en el progreso adquirido, lo que favorece el aprendizaje continuo de los empleados.
3. Cultivar a los empleados para que se preocupen por los demás a través de las pequeñas cosas. Debemos respetar a nuestros padres, ayudar a nuestros hermanos y hermanas y ser responsables de nuestros seres queridos. Sobre esta base, debemos preocuparnos por los demás y apoyar el Proyecto Esperanza, los estudiantes pobres y el Proyecto Candlelight... Debemos preocuparnos por nuestros colegas, preocuparnos por los necesitados que nos rodean y cultivarnos.
4. La cultura corporativa de Huawei se basa en la cultura nacional. La cultura nacional de China es la cultura del Partido Comunista de China. Huawei desglosa poco a poco el programa mínimo del * * productor en objetivos operativos para guiar y motivar a los empleados.
Artículo 5 (Intereses) Huawei aboga por la formación de una unidad de intereses entre clientes, empleados y socios, y se esfuerza por explorar el mecanismo de motivación inherente de la distribución según los factores de producción. Nunca dejaremos que Lei Feng sufra y los devotos recibirán recompensas razonables.
Artículo 6 (Cultural) Los recursos se agotarán, pero la cultura seguirá prosperando. Todos los productos industriales son creados por la sabiduría humana. Huawei no tiene recursos naturales en los que confiar. Sólo excavando en la mente de las personas los grandes campos petroleros, los grandes bosques y las grandes minas de carbón se puede transformar el espíritu en materia. La civilización material conduce a la consolidación de la civilización espiritual. Nos adherimos a la política de promover la civilización material con la civilización espiritual.
La cultura incluye aquí no sólo el conocimiento, la tecnología, la gestión y las emociones... sino también todos los factores intangibles que favorecen el desarrollo de la productividad.
Lo único en lo que Huawei puede confiar es en las personas, por supuesto personas trabajadoras, desinteresadas, autodisciplinadas y técnicamente competentes. Cómo cultivar a esas personas es algo muy difícil.
1. En la era de la economía del conocimiento, la forma en que las empresas sobreviven y se desarrollan también ha experimentado cambios fundamentales. En el pasado, dependían de hacer las cosas bien. Ahora es más importante hacer lo correcto. En el pasado, la gente consideraba que la innovación implicaba asumir riesgos, pero ahora no innovar es el mayor riesgo; en el pasado, el capital contrataba mano de obra y el capital ocupaba una posición dominante en los factores de creación de valor. En la era de la economía del conocimiento, el conocimiento contrata capital. El valor y el predominio de la propiedad intelectual y el conocimiento técnico exceden los del capital, y el capital puede mantener e incrementar su valor sólo si está vinculado al conocimiento.
2. Debemos deshacernos gradualmente de la dependencia de la tecnología, el talento y el capital, dejar que las empresas pasen del reino de la necesidad al reino de la libertad y establecer un mecanismo de gestión más razonable. Cuando todavía dependemos de la tecnología, el talento y el capital, nuestros pensamientos se ven limitados y nuestros sistemas de evaluación y distribución de valores todavía están distorsionados hasta cierto punto.
3. Enfatizar la profesionalidad de los empleados, seleccionar y capacitar a los empleados que se dediquen al trabajo, implementar incentivos positivos, no evitar los factores negativos de la empresa y estimular el entusiasmo de los empleados por el trabajo duro.
El conocimiento, la gestión y el espíritu emprendedor son recursos importantes para que Huawei cree riqueza. Cuando evaluamos a los cuadros, a menudo usamos una frase: esta persona está dispuesta a invertir y trabajar duro, y tiene un futuro brillante. Sólo los empleados que se dedican de todo corazón a su trabajo pueden llegar a ser cuadros destacados. A menudo colocamos a estas personas en los lugares más difíciles, en los lugares más difíciles e incluso en los lugares que son menos propicios para la rápida madurez de la empresa.
Artículo 7 (Responsabilidad social) Huawei se compromete a servir al país a través de la industria y a rejuvenecerlo a través de la ciencia y la educación, y recompensa a la sociedad a través del desarrollo de la empresa.
Después de diez años de arduo trabajo, Huawei ha establecido sus propios valores. Estos valores y comportamientos corporativos pueden justificarse gradualmente, formando un ciclo cerrado. Por lo tanto, habrá un flujo propio continuo, una autooptimización, un enriquecimiento y una mejora continuos de la gestión, un flujo continuo y una optimización continua. A medida que aumenta la escala de la empresa, el tráfico aumentará automáticamente y la gestión seguirá enriqueciéndose. . Si los problemas existentes no se optimizan esta vez, definitivamente quedarán expuestos la próxima vez cuando haya mucho tráfico. El flujo constante, la optimización constante, el flujo constante, la optimización constante, la circulación constante y la sublimación constante diluyen gradualmente el control directo de los empresarios (no el control macro), por lo que el reemplazo de los empresarios y el final de sus vidas se separarán del destino de las empresas. , el río Yangtze es la mejor manera de gobernar sin hacer nada, independientemente de si lo controlas o no.
La empresa ha establecido estándares sucesores y han surgido miles de hijos e hijas destacados en todos los niveles. Reconocen los valores fundamentales de Huawei y tienen la capacidad de autocrítica. El equipo de sucesión se ha optimizado, crecido y ampliado continuamente durante décadas. Todo lo que no se ajuste a la ley del desarrollo no puede resistir la prueba del tiempo y la gestión corporativa tendrá buenas capacidades de purificación. Gracias a los esfuerzos de generaciones de personas de Huawei, la bandera roja de Huawei se volverá más brillante generación tras generación.
Mientras trabajemos duro, seguramente pasaremos del reino de la necesidad al reino de la libertad.