¿El secreto del éxito de Huawei es realmente la cultura corporativa?
Por supuesto que no del todo, sólo puede ser uno de los factores de éxito. La siguiente información se reproduce para su referencia.
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1. El gran Ren Zhengfei
Ren Zhengfei creció en la década de 1980 y luego se convirtió en el líder de China. El empresario más influyente. Los empresarios prometedores se han enfrentado a varios cambios importantes en la sociedad china, y siempre han podido sortear las grietas y turbulencias de la economía y la política, y finalmente lograron un gran éxito. Es extremadamente talentoso, conocedor, enérgico y conocedor. Ha estado al mando de Huawei durante 19 años, a veces progresando rápidamente y otras ganando impulso. Está solo en el mundo en casa y bailando con "lobos" en el extranjero. El éxito de Huawei radica en gran medida en la comprensión de Ren Zhengfei del período especial de la sociedad china, las relaciones interpersonales, la visión y ciertos rasgos de personalidad.
Muchas obras famosas de Ren Zhengfei, como "El invierno de Huawei", son utilizadas como modelos de gestión corporativa por muchas empresas (especialmente en la industria de TI). Ren Zhengfei ha trabajado duro durante más de diez años para convertir a Huawei en una empresa de referencia en la industria de TI de China. Al igual que las empresas de renombre internacional, se ha convertido en una de las primeras opciones para que los estudiantes de muchas universidades prestigiosas elijan carreras.
2. Fuerte apoyo estatal
El éxito de Huawei es inseparable del apoyo estatal. Ren Zhengfei, presidente de Huawei, dijo una vez con emoción: "Tan pronto como nació Huawei, se encontró con la competencia internacional a sus puertas. Sus competidores eran empresas de fama mundial con decenas de miles de millones de dólares en activos. Sin protección y apoyo de políticas nacionales. , Huawei habría sido fácilmente destruido ". En 1995, el país emitió sucesivamente una serie de políticas para apoyar el desarrollo de la industria de las comunicaciones nacional. Las políticas del Estado siempre han estado fuertemente inclinadas hacia las empresas locales. Sería imposible para una empresa privada con un capital registrado de sólo 24.000 yuanes lograr tales logros confiando en su propia acumulación poco a poco en sólo 10 años sin apoyo estatal.
En el proceso de internacionalización de las principales industrias del país, es necesario hacer que importantes empresas multinacionales asuman efectivamente el papel de competencia, competencia, juego y colaboración entre países para las industrias estratégicas del país a través de acuerdos estratégicos nacionales. funciones. La industria de las comunicaciones es una industria estratégica nacional y nació Huawei. No hay país en el mundo que no salga a implementar estrategias nacionales a través de sus propias empresas (entre ellas Ericsson, Nokia, etc.).
Huawei está donde está hoy gracias al apoyo del gobierno. En 1995, cuando Huawei encontró cuellos de botella financieros mientras intentaba expandir su escala de producción, los líderes nacionales visitaron el país en el momento adecuado, lo que resolvió el problema de los préstamos bancarios que anteriormente había afectado a Huawei, y también se fortaleció el apoyo de los gobiernos locales. El 1 de junio de 1996, Zhu Ji, entonces Viceprimer Ministro del Consejo de Estado, inspeccionó a Huawei y dejó claro que esperaba que los conmutadores nacionales entraran en el mercado internacional y prometió que el gobierno proporcionaría crédito al comprador. Durante el período más crítico de desarrollo, la renovada asistencia del gobierno es sin duda el mayor estímulo y ayuda para Huawei, que espera deshacerse de las limitaciones del mercado interno e ingresar al mercado internacional. Más tarde, Ren Zhengfei permitió que Huawei viajara al extranjero acompañando a los líderes nacionales en sus visitas, abriendo mercados en Rusia, Egipto y otros países.
3. Aprovechar la oportunidad
El éxito de Huawei es el resultado de oportunidades históricas especiales. Huawei tiene la suerte de haberse puesto al día con la ola de reformas y apertura y haber encontrado una oportunidad de desarrollo única en la vida para la nación china. Ren Zhengfei también admitió que los éxitos pasados de Huawei se pueden atribuir más a las oportunidades. Una vez dijo: "Huawei creció durante el período en que la industria de la información global se estaba desarrollando más rápido, especialmente cuando China se estaba transformando de una red atrasada a una red avanzada de clase mundial. Huawei es como un pedazo de Las hojas tuvieron la suerte de caer en el gran barco de esta tendencia, y se quedaron en el gran barco y se quedaron a la deriva con la marea hasta hoy. "Por lo tanto, el éxito de Huawei debería deberse a las oportunidades más que a sus. calidad y capacidad.
4. Excelente pensamiento estratégico
El gurú de la gestión estratégica, Michael Porter, cree que la esencia de la estrategia es la toma de decisiones, las compensaciones y la idoneidad. Para usar una analogía, la estrategia es como hacer una película. Cada película debe tener una situación a través de la cual el público experimentará un resultado determinado al final de la película. El pensamiento estratégico es muy similar a esto, porque requiere la capacidad de visualizar primero los resultados ideales que la empresa quiere lograr, luego centrarse en cómo lograr los objetivos establecidos y, a la inversa, considerar cómo trabajar duro para lograrlos paso a paso. .
5. Mecanismo operativo único
Huawei ha explorado un conjunto de mecanismos operativos corporativos adecuados para su propio desarrollo, incluidos mecanismos impulsados por ganancias, mecanismos impulsados por el poder, mecanismos impulsados por logros, Mecanismo impulsor ideal de actividades y valores. El sistema de evaluación de valor y el sistema de distribución de valor de la empresa son la clave del éxito de Huawei y la característica más distintiva de la gestión de Huawei. Sus principales contenidos y características son: el trabajo, el conocimiento, los emprendedores y el capital crean todo el valor de la empresa; la moral de todos los empleados y el sentido de pertenencia de la empresa son los criterios para la evaluación del valor de los talentos, responsabilidades, contribuciones; las actitudes laborales y el compromiso con el riesgo son la base para la distribución del valor; el poder organizacional y los intereses económicos son los objetos de la distribución del valor; las oportunidades, la autoridad, los salarios, las bonificaciones, el capital, los dividendos, los beneficios y otros beneficios del personal son las formas de distribución del valor. Transformar el conocimiento en capital y hacer realidad el sistema basado en el conocimiento son las innovaciones de Huawei. Esto se refleja en la distribución del capital social y del capital social. La distribución del capital social no se basa en el capital, sino en el conocimiento, es decir, parte del rendimiento del conocimiento se convierte en capital y luego se obtienen ingresos a través del conocimiento. equidad.
Otro aspecto del mecanismo operativo único de Huawei es que su modelo no se puede copiar o es difícil de copiar.
Debe admitirse que la estrategia de globalización de Huawei ha sido relativamente exitosa hasta ahora, ya sea mediante el desarrollo del mercado o la investigación y el desarrollo independientes, Huawei ha logrado sus objetivos de globalización gradual. Sin embargo, también debemos ver claramente que las condiciones iniciales para el desarrollo de Huawei no se pueden obtener fácilmente. Especialmente en las primeras etapas de desarrollo, Huawei tuvo la suerte de encontrar la construcción a gran escala del mercado de comunicaciones nacional y acumuló suficiente experiencia y capital. y un sistema de I+D para ello. Forman una base importante para el desarrollo. En resumen, el desarrollo de Huawei es el resultado de sus claras decisiones estratégicas y de sus indispensables oportunidades históricas especiales. Hoy en día, la competencia global ya se ha desarrollado por completo. Es difícil para las empresas nacionales acumular capital y tecnología originales sin la protección del mercado interno. Muchas empresas deben enfrentar la competencia global desde el principio para construir su propia competitividad. Por lo tanto, el camino y el modelo de desarrollo de Huawei son difíciles de copiar.
6. Estrategia de talento
Los talentos de alta calidad son la garantía para el desarrollo de empresas de alta tecnología. Huawei cree que el talento es capital y es más importante que el dinero. Por lo tanto, no escatimamos esfuerzos para reclutar talentos dedicados, pioneros y de alta calidad, y crear un mecanismo para atraer, retener y hacer un buen uso de los talentos. En la actualidad, más del 85% de los más de 1.000 empleados tienen una licenciatura; se emplean más de 400 talentos de investigación y desarrollo técnicos bien remunerados, de los cuales el 70% son talentos de posdoctorado, doctorado, maestría y otros talentos de investigación de alto nivel. Huawei enfatiza que el objetivo de agregar valor al capital humano tiene prioridad sobre el objetivo de agregar valor al capital financiero. La empresa no sólo establece un sistema de gestión de recursos humanos basado en el sistema de libre empleo, sino que también introduce mecanismos de competencia y selección para establecer un mercado laboral interno y promover el flujo razonable de talentos internos. En términos de flujo de talento, Huawei enfatiza la rotación obligatoria de cuadros de nivel medio y medio para cultivar y mejorar su calidad integral para asumir responsabilidades importantes; proporciona un flujo natural para los empleados de nivel inferior, a quienes les encanta hacer lo que hacen; desempeñarse bien en sus puestos y convertirse en directivos en un determinado aspecto o expertos técnicos. Huawei tiene un promedio de más de 200 cambios de trabajo cada mes, y todos pueden elegir o competir por los puestos y puestos que más les convengan.
La estrategia de talento de Huawei se basa en el talento, independientemente de su origen. La legendaria experiencia de Li Yinan refleja la estrategia de talento de Huawei. Li Yinan fue admitido en la clase junior de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Huazhong a la edad de 15 años y ingresó a Huawei a la edad de 21. Fue ascendido a ingeniero en dos días, ingeniero jefe en medio mes, subdirector general de Departamento Central de Investigación en medio año e ingeniero jefe de Huawei en dos años Presidente del Departamento de Investigación, asumió el cargo de vicepresidente de Huawei a la edad de 27 años y rápidamente fue ascendido a vicepresidente de "Huawei Technologies". ". Era el asistente más capaz de Ren Zhengfei y el sucesor más popular de Huawei en ese momento. A finales de 2000, Li Yinan tomó los equipos por valor de 10 millones de yuanes que recibió de Huawei y se dirigió al norte, a Beijing, fundó Beijing Harbour Network Co., Ltd. y comenzó a aventurarse en el mundo solo como distribuidor senior de Huawei. productos de red empresarial. Li Yinan llevó a su equipo a abandonar Huawei, reunió a los mejores talentos de Huawei y usó a Huawei como su oponente en todas partes, lo que enfureció a Ren Zhengfei. Es bien sabido que Ren Zhengfei anima a los empleados a iniciar negocios, pero este método es otra cuestión. El detonante de todo el conflicto entre Huawei y Hong Kong fue la competencia por el negocio de un operador de Hong Kong en 2002. En este asunto, Hong Kong, con el apoyo de agentes, compitió directamente con Huawei en la mesa, lo que desencadenó una guerra entre Huawei y Hong Kong. Desde entonces, Huawei ha comenzado a matar a Hong Kong. Se creó un equipo de proyecto especial para extraer productos, proyectos y personal del puerto. En ese momento, este equipo de proyecto recibió el sobrenombre de “Oficina de Hong Kong” de Huawei. Se trata de atacar de forma integral el negocio portuario. En junio de 2006, Huawei adquirió oficialmente Harbour, poniendo así fin a la larga disputa entre Huawei y Harbour. Huawei adquirió Harbour, incluidas las principales líneas de productos, propiedad intelectual, productos de inventario y la mayor parte del personal de Harbour. Li Yinan regresó a Huawei el 11 de septiembre del mismo año como vicepresidente y científico jefe de telecomunicaciones, principal responsable del departamento de estrategia y marketing.
7. Liderazgo tecnológico
Desde el inicio de su negocio, Huawei ha apuntado al nivel avanzado internacional y se esfuerza por estar a la vanguardia del mundo. Basándose en la alta tecnología de las computadoras y los circuitos integrados contemporáneos, innovan audazmente y logran una serie de avances. Cada año, el 10% de las ventas se invierte en investigación y desarrollo científicos, está equipado con una gran cantidad de sofisticados equipos de desarrollo e instrumentos de prueba, y ha establecido una cooperación e intercambios extensos y a largo plazo con algunas universidades e instituciones de investigación y desarrollo reconocidas. y laboratorios clave en el país y en el extranjero. La empresa y sus proveedores han establecido una asociación buena y estable. Líder en tecnología, Huawei se encuentra entre los pocos gigantes del mundo que pueden proporcionar equipos de conmutación controlados por programas digitales CAC08-STP; ha obtenido ventajas líderes en redes centrales como redes inteligentes móviles, STP, puerta de enlace móvil y GPRS.
8. Marketing Iron Army
Huawei es un milagro en la industria de TI de China. Su velocidad de desarrollo es asombrosa, y lo que es aún más encomiable es su personal de marketing. La gran cantidad, la alta calidad, la amplia distribución y los altos ingresos del personal de marketing de Huawei no tienen precedentes en la historia de las empresas chinas. El equipo de ventas de Huawei cuenta con más de 6.000 personas, lo que representa el 33% de todos los empleados de Huawei. La mayoría de ellos son graduados de prestigiosas universidades nacionales, fueron capacitados por Huawei y luego se unieron a la primera línea del mercado. El salario del personal de marketing de Huawei es atractivo, pero la vida útil de estas personas en el mercado de primera línea es generalmente de sólo 3 años.
El jefe de Huawei, Ren Zhengfei, dijo: "Los productos de Huawei pueden no ser los mejores, pero ¿y qué? ¿Qué es la competitividad fundamental? Elegirme a mí en lugar de a usted es la competitividad fundamental".
En Huawei, el mercado es la competitividad central, y por él luchan los guerreros de primera línea. En casa, Huawei utilizó tecnología de tercera categoría para vender en mercados de primera, y la caballería de hierro de Huawei se extendió por Asia, África y Europa, quemando las llamas de la guerra a través del Pacífico hasta Estados Unidos. La tecnología no es la competitividad principal de Huawei. La competitividad principal de Huawei es el marketing, y el núcleo del marketing de Huawei es el ejército de hierro del marketing de Huawei.
El éxito de Huawei se basa principalmente en sus ventajas en marketing, y la primera de las ventajas de marketing de Huawei es la ventaja del equipo de marketing de Huawei. ¿Cómo se forjó el ejército de hierro del marketing de Huawei? Huawei tiene cinco estrategias principales para construir su propio ejército de hierro de marketing: el primer paso es crear una cultura corporativa "pragmática" y "lobuna"; el segundo paso es seleccionar buenos talentos; el tercer paso es entrenar al diablo; el cuarto paso es institucionalizar el empleo; el quinto paso es la motivación efectiva.
La "naturaleza del lobo" y una cultura corporativa con los pies en la tierra son la base de lo que hace que Huawei sea Huawei. La "naturaleza lobo" de Huawei no es innata. La sociedad moderna deja el problema del espíritu de trabajo en equipo de los empleados en manos de las empresas. Sólo resolviendo este problema las empresas podrán obtener oportunidades de supervivencia y desarrollo. La dedicación de Huawei a la naturaleza de los lobos es difícil de entender para los forasteros.
Los incentivos materiales y espirituales garantizan que el equipo de marketing de Huawei esté siempre enérgico y lleno de efectividad en el combate en el campo de batalla. Desde cultivar la "naturaleza del lobo" hasta mantener la "naturaleza del lobo", desde "hablar sobre" la cultura corporativa hasta "implementar" la cultura corporativa, los especialistas en marketing de Huawei utilizan su propia experiencia de desarrollo para demostrar que la "naturaleza del lobo" y el "ser práctico" son raros. La creación de equipos de marketing de Huawei ha sido un ejemplo del que pueden aprender las empresas chinas con visión de futuro. Huawei nos dice que para construir con éxito un ejército de hierro de marketing, el equipo de marketing debe estar lleno de "naturaleza de lobo". También les dice a las empresas locales de China que cultivar la "naturaleza de lobo" es posible, pero el proceso es muy arduo. No hay atajos para el éxito, desde reclutar talentos hasta capacitarlos, utilizarlos y finalmente motivarlos, cada paso requiere los esfuerzos de la empresa.
Sin reclutamiento profesional y capacitación sistemática, Huawei no podrá construir su propia fuerza de ventas, no habrá manera de que todo el equipo de ventas unifique su pensamiento, y sin un sistema perfecto, la gestión de Huawei; "Sin una evaluación estricta, el sistema de Huawei no tendrá sentido; sin un sistema de incentivos justo, eficaz y completo, el equipo de ventas de la empresa estará tan desmotivado como agua estancada.
9. Excelente cultura corporativa
La Ley Básica de Huawei lo dice bien: los recursos se agotarán, pero sólo la cultura seguirá prosperando. Con su visión y previsión únicas, los empresarios de Huawei han prestado atención a cultivar cuidadosamente la cultura corporativa de Huawei desde el día en que nació e inyectaron conscientemente esta cultura única en las actividades de gestión empresarial de la empresa, produciendo así enormes resultados en la gestión cultural. La relación entre cultura y gestión es como la relación entre suelo y cultivos. Como afirmó Ren Zhengfei: "La cultura es proporcionar suelo para el desarrollo de Huawei. La misión de la cultura es hacer que el suelo sea más fértil y más suelto. La gestión es hacer que el suelo sea más fértil y más suelto. plantar cultivos, y su misión es producir más cultivos."alimentos".
Si un ejército no tiene alma, puede desmoronarse en un instante; pero si un ejército tiene alma, incluso si encuentra dificultades temporales, puede reagruparse y recuperar su poder en el campo de batalla. , lo mismo ocurre con la formación de equipos corporativos. La cultura corporativa es el alma de una empresa. En China, no hay muchas empresas que puedan comprender verdaderamente la cultura corporativa e implementar estrategias de cultura corporativa, y Huawei es una de ellas. La cultura corporativa es el entorno propicio para el desarrollo empresarial. La cultura corporativa de Huawei encarna el "Espíritu Huawei". La cultura corporativa es una parte integral de lo que hace que Huawei sea Huawei. La cultura corporativa de Huawei se puede resumir en estas palabras: unidad, dedicación, aprendizaje, innovación, beneficio y justicia. Otra característica de la cultura corporativa de Huawei es: ser práctico. La cultura corporativa en Huawei no es sólo un eslogan, sino también una acción práctica.
La "naturaleza del lobo" y la cultura corporativa con los pies en la tierra son la base de lo que hace que Huawei sea Huawei.
Huawei valora mucho al "lobo", y los lobos tienen tres características: primero, tienen buen sentido del olfato; segundo, reaccionan rápidamente, tercero, atacan colectivamente cuando lo encuentran; su presa. Huawei cree que los lobos son modelos a seguir para que las empresas aprendan, y debemos aprender la "naturaleza del lobo" de los lobos. La naturaleza del lobo nunca pasará de moda.
"Si ganáis, haced un brindis para celebrarlo; si perdéis, luchad para salvarnos unos a otros" es la encarnación de la naturaleza lobo de Huawei. En Huawei, este tipo de entrenamiento de lobos existe todo el tiempo. Huawei, que siempre ha sido discreta, siempre tensa los nervios de sus empleados internos. Desde "El invierno de Huawei" hasta "¿Cuánto tiempo podrá seguir ondeando la bandera roja de Huawei?" "Todos revelan la sensación de preocupación de Huawei, y las preocupaciones sobre el futuro requieren unidad del equipo y no perder la naturaleza del lobo. La gente de Huawei cree que sólo así Huawei podrá encontrar chaquetas acolchadas de algodón para el invierno.
La feroz “cultura del lobo” es sin duda un epítome típico de la cultura Huawei. Ren Zhengfei ha estado defendiendo la "cultura del lobo" en sus primeros años: entusiasta, agresiva, desesperada y con espíritu de equipo. Dentro de la empresa, Ren Zhengfei utiliza un "puño de hierro" militarizado para gestionar la empresa, incluida una gran intensidad laboral, sistemas de gestión estrictos y un mecanismo interno despiadado de supervivencia del más fuerte. Con la saturación del mercado nacional de comunicaciones y el continuo crecimiento e internacionalización de Huawei, el entorno en el que Huawei implementa su "cultura del lobo" ha cambiado. Cuando una empresa se desarrolla a cierta escala, especialmente cuando quiere ingresar al mercado internacional con una mentalidad más abierta, una cohesión excesiva obstaculizará la implementación de la internacionalización.
La construcción de una cultura corporativa a largo plazo de Huawei, si bien promueve el rápido desarrollo de Huawei, a su vez obstaculiza el desarrollo de la empresa. Para convertirse verdaderamente en una gran empresa internacional, primero debe tener una gran cultura corporativa inclusiva, que es una cultura de "elefante" que es diferente de la de un "coyote". Al ser capaces de reconocer que la cultura es la fuente de poder, las empresas pueden captar el pulso de la economía de mercado, mantenerse al día, ser pioneras e innovar, explotar las fortalezas y evitar las debilidades y aprovechar la tendencia al desarrollo.
10. Estrategia internacional
A las empresas chinas no les faltan estrategias internacionales, pero lo que les falta es perseverancia en las estrategias internacionales.
La mayoría de las empresas consideran la región china, mientras que Huawei considera el mundo. Después de varios años de exploración, Huawei descubrió que incluso en los mercados en desarrollo, el proceso de establecimiento de una marca es bastante largo. Si es en mercados desarrollados como Europa y Estados Unidos, es más difícil y más costoso establecer su propia marca. Por lo tanto, Huawei está considerando expandir los mercados de ventas en el extranjero utilizando su propia marca y producción OEM en paralelo. Desde 1998, Huawei ha estado negociando cooperación en producción OEM con muchas empresas de comunicaciones de renombre internacional, como Motorola y Lucent. Sin embargo, las negociaciones han sido infructuosas o la cooperación ha sido insatisfactoria. Lo que Huawei enfrenta ahora es que debe abandonar las operaciones globales y esperar a que su negocio en el mercado interno se reduzca o debe elegir la estrategia de desarrollo global independiente más difícil; Al final, Ren Zhengfei eligió lo último.
La internacionalización de Huawei se cultivó a través de "derrotas exitosas" y "derrotas en serie". No se entrega completamente a agentes o socios extranjeros. Esta estrategia de internacionalización es lenta, pero la inversión es escalonada y en general. el riesgo es pequeño. Por ejemplo, la forma en que TCL ingresa al mercado internacional mediante la adquisición de marcas conocidas puede crear una sensación temporal. Sin embargo, debido al bajo nivel de las operaciones internacionales existentes de la compañía, es difícil completar la integración y los riesgos, naturalmente, son. alto. En el mercado internacional, la entrada de Huawei sigue básicamente una estrategia de entrada de gama baja. En el mercado de gama baja, los gigantes internacionales no se ven obligados a obtener ganancias y están dispuestos a salir "activamente". Sin embargo, debido a su ventaja de costos, Huawei puede hacerlo. obtener ganancias en el mercado internacional lo antes posible completar su inversión continua y obtener nuevos puntos de crecimiento en el mercado internacional cuando el mercado interno esté en recesión. Esto también es diferente de la estrategia de Haier de primero hacer las cosas difíciles y luego facilitarlas. Debido a que la cadena industrial de la industria de las telecomunicaciones es compleja, está estrictamente regulada y tiene altas barreras técnicas, a diferencia de la industria de electrodomésticos, sería equivalente a un "suicidio" comenzar a elegir el mercado más difícil. Elegir un camino de internacionalización adecuado para la industria de las telecomunicaciones es otra razón del éxito de Huawei.
De seguidor e imitador de productos a innovador integral en tecnología y mercado, la transformación de Huawei se ha beneficiado de la visión amplia que aportan las operaciones globales. Como una de las pocas empresas chinas en el país que puede competir con los gigantes de la industria global en los principales campos de productos, los éxitos y fracasos de Huawei en la industria de las comunicaciones durante la última década merecen nuestro cuidadoso estudio y análisis. Por un lado, por qué Huawei puede afianzarse y desarrollarse en la altamente competitiva industria de las comunicaciones; por otro, cómo puede Huawei integrar recursos a nivel mundial y mejorar sus capacidades de investigación y desarrollo;
En el proceso de internacionalización, Huawei debe considerarse relativamente sólido y fructífero. Huawei ha establecido muchos institutos de investigación tanto a nivel nacional como internacional: el Instituto de Investigación de Silicon Valley, el Instituto de Investigación de Dallas, el Instituto de Investigación Sueco, el Instituto de Investigación de la India, el Instituto de Investigación Ruso y otras instituciones extranjeras, Huawei Technologies (con sede en Shenzhen), el Instituto de Investigación de Beijing, el Instituto de Investigación de Shanghai. Instituto, Instituto de Investigación de Xi'an, Instituto de Investigación de Chengdu, Instituto de Investigación de Hangzhou, Instituto de Investigación de Nanjing y otras instituciones de investigación. Huawei continúa pensando en su estrategia de globalización desde la perspectiva de la competencia global y constantemente busca y mantiene iniciativas de desarrollo en el desarrollo.
Huawei implementa una internacionalización integral. Huawei ha realizado arduos esfuerzos para desarrollarse y conquistar el mercado global. La dirección de Huawei cree que la operación global de una empresa es un proyecto sistemático. La globalización no sólo del mercado, sino también de la fabricación, la I+D, el talento, etc., especialmente la globalización de la gestión y el capital, es el valor central de la operación global de Huawei. .
De hecho, Huawei ha logrado resultados fructíferos en la internacionalización. A finales de 2004, el mercado extranjero había logrado un gran avance, expandiéndose a más de 100 países y regiones en todo el mundo, con productos ingresando a más de 70 países, no sólo en los países en desarrollo, sino también en los Estados Unidos, Japón y Corea del Sur. , Singapur, Brasil y 12 países desarrollados occidentales, incluidos Francia, Alemania, el Reino Unido, España y Portugal. Ganó el título de "Mejor proveedor de equipos de comunicación en Asia". Los productos CDMA2000 de Huawei han llegado a 52 operadores en 40 países, y las ventas en el extranjero en 2004 superaron los 400 millones de dólares. Huawei ha establecido 8 departamentos regionales, 55 oficinas de representación y centros de servicio técnico en todo el mundo. Su red de ventas y servicios se extiende por todo el mundo y presta servicios a más de 300 operadores, incluidos 22 de los 50 principales operadores de telecomunicaciones del mundo. En términos de recursos humanos, Huawei cuenta actualmente con más de 24.000 empleados, incluidos más de 3.400 empleados extranjeros. En 2005, los ingresos del mercado extranjero de Huawei superaron a los de China por primera vez. En 2006, los ingresos por ventas anuales de Huawei alcanzaron los 65.600 millones de yuanes (equivalentes a 8.450 millones de dólares estadounidenses) y la proporción de ventas en el extranjero superó el 65%.
11. Innovación Tecnológica
El éxito de Huawei proviene primero de la innovación tecnológica. Como todos sabemos, aunque la competitividad internacional de una empresa proviene de dos aspectos, uno es la ventaja de costos y el otro es la ventaja tecnológica, la competitividad internacional de una empresa depende en última instancia de la ventaja tecnológica, y lo que permanece sin cambios es la ventaja tecnológica.
Huawei reconoce esto y considera la innovación tecnológica central como el sustento de la empresa. En un momento en el que muchas empresas privadas de nuestro país se encuentran en grandes dificultades debido a la pérdida de ventajas de costos, Huawei se ha convertido en una empresa de alta tecnología que exporta sus propias marcas a China.
¿Por qué Huawei puede tener éxito en el ámbito tecnológico? ¿Innovación? La clave es que Huawei forme un conjunto de estrategias de innovación autotecnológica científicas y factibles. Huawei considera la innovación tecnológica como el salvavidas que determina la supervivencia de la empresa y tiene una "teoría de la salvación tecnológica" arraigada profundamente en su alma. Y seleccionar científicamente el punto de entrada de la innovación tecnológica para formar una ruta de innovación tecnológica con la tecnología central como centro de innovación. Debido a que Huawei participa en una industria de alta tecnología, Huawei siempre ha centrado su innovación tecnológica en la innovación de tecnologías centrales. Por ejemplo, Huawei entiende que la competitividad internacional de los productos WCDMA no se logrará sin sus propias tecnologías centrales. , asumió grandes riesgos para iniciar su propio proyecto ASIC y logró avances tecnológicos con éxito, volviéndose así extremadamente competitivo a nivel internacional en este sentido. Además, Huawei se centra y continúa ampliando la inversión de capital tecnológico y hace todo lo posible para fortalecer el apoyo financiero a la innovación tecnológica, formando así un sistema de apoyo financiero único para la innovación tecnológica.
12. Tecnologías centrales
Al dominar cada vez más tecnologías centrales, Huawei ha podido competir hombro con hombro con empresas multinacionales en el mercado mundial de las telecomunicaciones. Una característica de la industria de las comunicaciones es que quien domine la tecnología central dominará el terreno estratégico para la competencia en el mercado. Sólo confiando en la tecnología central podremos ser imparables. Cuando se fundó la empresa, Huawei invirtió una gran cantidad de dinero en investigación y desarrollo sin dudarlo. Durante las últimas dos décadas, Huawei finalmente se ha convertido en el orgullo de la tecnología china.
Las empresas en general considerarán expandir el mercado con productos, mientras que Huawei impulsa el mercado con investigación y desarrollo. Huawei invierte cada año el 10% de sus ventas anuales en investigación y desarrollo, y el 80% de ellas se invierte en software. Algunas personas incluso piensan que Huawei debería ser la empresa de software más grande de China. Huawei ha seguido aumentando su inversión en tecnología, especialmente en tecnologías básicas, y sus solicitudes de patentes han mantenido una tasa de crecimiento anual superior al 100%. En 2002, Huawei invirtió casi 3 mil millones de yuanes en investigación y desarrollo, y gastó más de 10 millones de yuanes sólo en solicitudes de patentes.
13. Estrategia de mercado
La estrategia de mercado de Huawei ha experimentado varios cambios y saltos desde las relaciones públicas hasta la promoción, el marketing y la gestión. Hoy en día, también están adoptando la estrategia de intercambiar tecnología por mercados para desarrollar mercados internacionales. Huawei concede gran importancia al descubrimiento y cultivo de talentos de gestión de marketing estratégico y talentos de marketing internacional, y a la formación de un equipo de vendedores, ingenieros y gerentes de marketing in situ de alta calidad. Actualmente, el personal dedicado a los servicios técnicos y de marketing representa el 35% del número total de empleados, todos los cuales tienen una licenciatura o superior. Hemos establecido 33 oficinas de marketing y ventas y 35 centros de servicio al usuario en todo el país. El éxito de la estrategia de mercado ha permitido que los ingresos por ventas de Huawei crezcan a una tasa de crecimiento anual promedio del 100%.
14. Ideas de gestión avanzadas
El presidente de Huawei, Ren Zhengfei, resumió la experiencia de gestión de Huawei de esta manera: “La gestión es la competitividad central de Huawei. Los factores clave para el éxito pasado de Huawei son, además de la tecnología. , Talento, capital, pero también gestión y servicios "Si analizamos la occidentalización integral de Huawei y la mejora de su sistema de gestión, comenzó con procesos comerciales de back-end como I + D y cadena de suministro, y gradualmente agregó unidades auxiliares como la gestión de recursos humanos. Y finalmente integró la estructura organizacional y los procesos que involucran el negocio de marketing front-end están en línea con los estándares internacionales.
Ya en 1997, Huawei comenzó a cooperar con Hay
Group (hay group) para llevar a cabo reformas en la gestión de recursos humanos. Desde entonces, Huawei contrató consultores de IBM por 50 millones de dólares para asesorar sobre el desarrollo de productos. En términos de finanzas y control de calidad, Huawei contrató a PricewaterhouseCoopers y FhG para realizar consultoría. Desde 2005, Huawei ha cooperado con Hay para llevar a cabo capacitación y desarrollo de liderazgo y el establecimiento de modelos de calidad de liderazgo para cultivar líderes para el desarrollo global de la empresa.
Después de que las empresas crecen a gran escala, a menudo entran en una crisis de burocracia organizacional debido a la complejidad de la gestión. El método de Huawei para superar esta crisis es primero moldear culturalmente la conciencia de orientación del comportamiento del cliente interno de los empleados y luego integrar el producto. desarrollo El proceso se da cuenta de la orientación de mercado del desarrollo de productos y ha pasado la certificación del modelo de madurez de capacidad empresarial de software, lo que hace que sus capacidades organizativas sean más maduras, eliminando así la etapa inicial en la que la mayoría de las empresas de software nacionales dependen de la garantía de personas capaces, y entrando en una etapa en la que las capacidades están a la par de las empresas internacionales.
El modelo de gestión de Huawei es un modelo de gestión matricial. La gestión matricial requiere que varios departamentos funcionales dentro de la empresa cooperen entre sí a través de la red de ayuda mutua, para poder responder rápidamente a cualquier problema. De lo contrario, quedará expuesta la mayor debilidad de la gestión matricial: gestión con múltiples jefes y responsabilidades poco claras. La eficiencia del personal de ventas de Huawei a la hora de cooperar entre sí sorprende a los clientes y escalofría a los oponentes, porque sólo se necesitan cuatro días desde la firma del contrato hasta el suministro real.
En la práctica de la globalización, Ren Zhengfei comprende profundamente la importancia de la replicabilidad y previsibilidad de las organizaciones empresariales, que se refleja en una serie de procesos internos y el modelado de entornos internos y externos. gestión de escala moderna la base de. En el proceso de introducir la gestión occidental, Huawei pasó por el doloroso proceso de cortarse los pies para adaptarlos a sus zapatos. En 1998, Huawei pagó una gran suma de dinero para contratar a IBM para que guiara la optimización interna de la empresa.
IBM trasplantó el gen de crecimiento del mercado centrado en el cliente a la investigación y el desarrollo de terminales de Huawei utilizando un modelo de gestión integrado, y se solidificó a través de procesos para generar beneficios económicos directos. Ren Zhengfei tomó la decisión decisiva de rediseñar todo el proceso de Huawei, proponiendo los lemas de "rigidizar primero, luego optimizar, luego solidificar" y "si quieres usar zapatos estadounidenses, debes cortarte los pies para que te queden bien". Esto expresa la voluntad y determinación de Ren Zhengfei.
15. Pedir prestado un barco para hacerse a la mar
Centrarse en industrias estratégicas es una fuerza muy poderosa. Huawei se ciñe al suministro de equipos de comunicación y sienta las bases para formar alianzas más estratégicas. La competencia empresarial es a veces muy extraña. Para eliminar a los competidores potenciales, no importa cuánto dinero se gaste. En la industria monopolista de las operaciones de comunicaciones, las empresas pueden obtener una pequeña porción de los ingresos en una región, pero en más lugares, los operadores cerrarán los canales en los que pueden ingresar. Ren Zhengfei comprende las debilidades de la naturaleza humana y se adhiere a los intereses estratégicos a largo plazo de Huawei.
En 2001, Ren Zhengfei propuso aprender de la estrategia de alianza de Rabin de “tierra por paz”. Adhiérase a la idea de "si yo me desarrollo, que otros se desarrollen gracias a ello; si yo me beneficio, que otros se beneficien; si yo me desarrollo, que otros también se desarrollen gracias a ello". No muchos clientes en los países desarrollados conocen Huawei, pero todos conocen Nokia, Ericsson, Siemens, GE, Microsoft, IBM, Sony, Alcatel, 3COM, etc. Formar alianzas estratégicas con estos gigantes es sin duda una estrategia indirecta para tomar prestados barcos para hacerse a la mar. Los clientes reconocen la marca Huawei a través de estos gigantes.
El credo común de las empresas chinas es: esforzarse por crear los productos más perfectos, crear marcas y conquistar el mundo. Huawei se ha dado cuenta además del valor de las estrategias indirectas y ha logrado una amplia cooperación con empresas multinacionales. Basándose en sus propios productos y tecnologías, a través de participación accionaria o holding, Huawei está orientado a la tecnología y aprovecha marcas conocidas y sus canales para lograr la expansión del territorio tecnológico global de Huawei. Esta es la esencia de la estrategia indirecta.
Con respecto a la expansión de los mercados extranjeros, Ren Zhengfei enfatizó no participar en guerras de precios, sino mantener una situación en la que todos ganen con amigos y empresarios, y no perturbar el mercado para evitar que las empresas occidentales ataquen. A través de nuestros propios esfuerzos, podemos ganar el reconocimiento de los clientes ofreciendo productos y servicios de alta calidad. No podemos dañar las ganancias de toda la industria debido a las pequeñas ventas de Huawei, y no podemos alterar las reglas del mercado. La industria de las comunicaciones es un mercado de inversión y es imposible ser aceptado por los clientes simplemente confiando en un comportamiento oportunista a corto plazo. Por lo tanto, Huawei rechaza el oportunismo e insiste en enfrentar el mercado objetivo, explorar persistentemente el mercado y fortalecer nuestra red de marketing, red de servicios y formación de equipos de principio a fin, después de años de dura expansión, repetidas derrotas y repetidas derrotas. ganó el progreso integral en los mercados extranjeros.
El rápido ascenso de Huawei a orillas de la bahía de Shenzhen es como un mito en la industria de las comunicaciones mundial. Sin embargo, aunque Huawei ha entrado en las filas de los gigantes de la industria de las comunicaciones del mundo, el entorno competitivo en el que opera sigue siendo extremadamente feroz y la presión sobre Huawei no es fácil. De cara al futuro de Huawei, a Huawei todavía le queda un largo camino por recorrer. El significado de "Huawei" se puede ampliar a "China tiene mucho que hacer". Sí, Huawei debería tener mucho que hacer y China debería tener mucho que hacer. El éxito de Huawei parece estar envuelto en un misterio y espero vislumbrar una o dos de las razones de su éxito. ¡Falta un Huawei! Esperamos que más empresas chinas aprendan del exitoso modelo de Huawei y se conviertan en miles de "Huaweis" en todos los ámbitos de la vida en China.