Experiencias de formación en revisión de libros antiguos
Título del libro original: Metas: El proceso de mejora continua (Segunda edición revisada)
Autor: Eliyahu M. gold ratt & Jeff Cox (en coautoría con Goldratt & Cox)
Aprobación de la versión china: Luo Zhenkun
Editorial: Librería Shanghai Sanlian
p>Edición: junio de 1999, 65438 + Versión del 1 de febrero
Impresión: séptima impresión en febrero de 2001
Acerca del autor
eliyahu M. Habitat y Jeff COX.
El Dr. Godrat es un físico israelí y consultor de gestión empresarial. Fue coautor de "Goals" con Cox, utilizando técnicas novedosas para ilustrar audazmente cómo resolver problemas de gestión complejos mediante una deducción lógica cercana al sentido común.
Acerca del traductor
Zi Ruolan
Se graduó en el Departamento de Lenguas Extranjeras de la Universidad Nacional de Taiwán y obtuvo una maestría en periodismo de la Universidad del Norte. Carolina en Chapel Hill. Ha trabajado en editoriales, Commonwealth Magazine e Incandescent Magazine. Las obras traducidas incluyen: "Haciendo realidad el sueño emprendedor", "Complejidad", "Ataque en equipo", "La quinta práctica 2", "Revolución digital", "El mundo de los editores", etc. Una vez fue coautor de "Estrategia ganar-ganar" y planificó y editó una serie de libros de bolsillo publicados por Tianxia Culture.
Introducción al revisor
Luo Zhenkun
Graduado de la Universidad Estatal de York en Estados Unidos, es el director general de Tianli Hong Kong Co., Ltd. ., Avraham, organización dedicada a promover TOC a nivel mundial Presidente Regional del Instituto Y.Goldratt, ingeniero profesional. He recibido la capacitación y pasantías más profundas en TOC en Israel, Estados Unidos y el Reino Unido. Tiene muchos años de experiencia en gestión y ha ocupado puestos de alta dirección en Hong Kong International Container Terminals Company, Hong Kong and China Gas Company y China Power Company. Actualmente estudiando ingeniería en Hong Kong.
Pronunció discursos especiales en organizaciones profesionales y comerciales para presentar TOC junto con miembros de alto nivel de la British Computer Society, miembros del Instituto Europeo de Ingenieros Industriales, miembros del Instituto Británico de Servicios de Gestión, miembros de la Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos y miembros de la Asociación de Gestión de Hong Kong. Tianli Hong Kong Co., Ltd. se estableció en 1995 para promover TOC, realizar capacitación e investigación de TOG y brindar servicios de consultoría corporativa.
Resumen del libro:
Objetivo: gestión simple y eficaz con sentido común es un libro que introduce el conocimiento de la gestión empresarial en forma de novela. El protagonista Roger es el director de una fábrica estadounidense. Como la mayoría de las fábricas estadounidenses, la de Rocco se vio amenazada y desafiada por sus homólogos japoneses. Aunque el propio Rogge trabajaba hasta tarde todos los días con tanta fuerza que su esposa no podía perdonarlo, su relación familiar era muy tensa. Sin embargo, la fábrica está en crisis, siguen apareciendo pérdidas y un gran número de pedidos se retrasan. Las quejas de los clientes, la presión de los superiores y las relaciones familiares tensas lo angustiaban mucho. Una mañana, su jefe inmediato, Pippi, hizo una visita sorpresa a su fábrica y se enfureció porque Roger había retrasado el pedido de un cliente. Rogge también se enteró de que si su fábrica no podía obtener ganancias en tres meses, la empresa superior cerraría la fábrica. La historia se desarrolla en este contexto.
Mientras pensaba mucho en cómo resolver las dificultades encontradas en la fábrica, Rogge se reunió con Zhong Na, un profesor universitario, en la terminal del aeropuerto. Zhong Na es profesor de física, pero le interesa la gestión empresarial. Bajo su impulso socrático, Rocco encontró gradualmente la clave del problema y resolvió paso a paso la serie de problemas de la empresa. Tres meses después, la fábrica no sólo obtuvo ganancias y evitó el peligro de cierre, sino que las relaciones familiares de Rogge también mejoraron.
Extracto:
1. La productividad es la acción que lleva a la empresa a su objetivo. Cada acción que te acerca a tu objetivo es una acción productiva. Toda acción que no acerque a la empresa a sus objetivos es en vano.
2. Para saber si la fábrica está ganando dinero, debo tener algunos indicadores... Los tres indicadores dados por Zhong Na son: rendimiento, inventario y gastos operativos.
3. Distinguir entre "recursos cuello de botella" y "recursos que no son cuello de botella" en la fábrica. Cualquier recurso cuya capacidad de producción sea igual o menor que su demanda es un cuello de botella. Los recursos que no son cuello de botella son recursos cuya capacidad de lote es mayor que la demanda. De estos dos recursos, el cuello de botella determina la capacidad efectiva de la fábrica, lo que significa que el flujo a través del cuello de botella debe ser igual a la demanda del mercado.
4. La capacidad de producción de la fábrica es igual a la capacidad de producción del cuello de botella. La producción por hora del cuello de botella es igual a la producción por hora de la planta. Entonces, si un cuello de botella hace perder una hora de tiempo de producción, significa que todo el sistema pierde una hora.
5. El almacén está lleno de inventario de productos terminados, es decir: al menos dos tercios de los productos están hechos de piezas que no son cuello de botella. Debido a que utilizamos recursos que no son cuellos de botella según el principio de "eficiencia", creamos una gran cantidad de inventario que supera con creces la demanda del mercado.
6. "Activar recursos" no significa "desarrollar recursos", significa que la forma en que se utilizan los recursos debe poder empujar el sistema hacia la meta "Iniciar" es como presionar el interruptor. de una máquina, independientemente de si aporta beneficios. ...así que nunca intentes maximizar todos los recursos promocionales dentro del sistema. Un sistema que persigue intereses locales definitivamente no es un buen sistema, sino un sistema muy ineficiente.
7. Existe un grave error contable relacionado con la forma en que contamos el inventario. El inventario definitivamente debería ser un pasivo, ¡pero en el balance nos vemos obligados a incluirlo en el activo! Entonces, cuando reducimos el inventario, la diferencia entre el costo del producto y el costo de la materia prima del inventario que reducimos se convierte en una pérdida neta en los libros. En otras palabras, reducir el exceso de inventario se interpretará como una pérdida sobre el papel.
8. Varias habilidades básicas de los directivos: "¿Qué se debe cambiar?" "¿Qué dirección debemos cambiar?" >
El primer paso es identificar el cuello de botella del sistema
El segundo paso es decidir cómo aprovechar el potencial del cuello de botella.
Paso 3: Todo lo demás es coherente con la decisión anterior.
El cuarto paso es aflojar el cuello de botella.
Paso 5: Si el cuarto paso rompe el cuello de botella original, vuelva al primer paso.
Experiencia de lectura:
Buscando objetivos
Debemos mirar a toda la organización, no solo al departamento de fabricación, o una fábrica, o un departamento dentro de una empresa. fábrica . No nos preocupan los intereses locales.
-"Gestión con sentido común simple y efectiva por objetivos"
Después de leer el libro "Gestión con sentido común simple y efectiva por objetivos", la mayor comprensión es que debe conocer su propios objetivos, resolver problemas, captar puntos clave;
A menudo nos encontramos con problemas complejos y cambiantes en el trabajo de gestión. En este momento, si se concentra en los problemas específicos encontrados e ignora el pensamiento general, es posible que sea más pasivo. El libro "Objetivos" nos dice que cuanto más complejo es el problema, más simple se necesita la solución. Esto es lo que significa el llamado esquema. ¡Cómo encontrar rápidamente los puntos clave de un problema y resolverlo entre miles de pistas no sólo es una habilidad esencial para un gerente, sino también una habilidad que una persona necesita en la vida diaria!
Desafortunadamente, nuestro trabajo de gestión diario a menudo se ve estancado en muchos procesos y prácticas complejos. Una situación es el típico seccionalismo. Los objetivos de toda la empresa son inconsistentes con los de cada departamento y unidad, lo que resulta en una optimización local pero no garantiza una optimización global. Otra situación es la complejidad de problemas complejos, o incluso la complejidad de problemas simples. La manifestación más obvia es desglosar cuantitativamente los objetivos en indicadores de medición específicos. Quizás los indicadores cuantitativos iniciales reflejen mejor las necesidades de las metas, pero a medida que la organización misma y el entorno en el que opera cambian, estos indicadores cuantitativos se desvían gradualmente de las metas organizacionales. Con el tiempo, estos indicadores cuantitativos se fueron deformando gradualmente, de modo que los indicadores cuantitativos finales iban en contra de los objetivos. Esta situación es el primer problema que enfrenta Rogge en el libro "Goal", y también es el primer problema que le señala Zhong Na.
¡La optimización de cada enlace local en una organización no significa necesariamente una optimización global! Después de que el robot se usó en la fábrica de Luo Ke, de hecho se optimizó en procesos individuales, pero Zhong Na señaló sin rodeos que esto no solo no logró lograr una optimización global, sino que en realidad dañaría la optimización general. De hecho, la verdad no es complicada. El proceso menos eficiente (proceso de cuello de botella) de todo el proceso determina el resultado de todo el proceso. La optimización local no puede resolver la eficiencia del proceso de cuello de botella, por lo que no puede resolver la eficiencia de todo el proceso, y mucho menos aumentar la producción general. Al mismo tiempo, la introducción de robots conducirá inevitablemente a la optimización local y aumentará la producción local, pero el proceso de cuello de botella no puede digerirlo de manera efectiva, lo que resultará en una gran cantidad de inventario, lo que a su vez generará costos. Por lo tanto, la introducción de robots no sólo no aumentó la producción general, sino que también aumentó la estabilidad. Una simple pregunta inquietó a Roger durante mucho tiempo. ¿Quién se atreve a decir claramente que no existe un comportamiento tan estúpido en su propia organización que optimiza completamente el área local pero ignora la situación general?
En segundo lugar, eliminar las deficiencias
Existe un principio matemático de que en la dependencia lineal de dos o más variables, la fluctuación de la variable fluctuará con la desviación máxima de la variable anterior. Este principio explica exactamente lo que sucede en un modelo de equilibrio.
-"Objetivo: una gestión sencilla y eficaz con sentido común"
En el círculo de la gestión económica circula la teoría de los barriles de madera, según la cual el contenido de agua de un barril de madera no No depende de la tabla de madera más larga, sino de la tabla más corta. Incluso si la mayoría de las tablas son largas, mientras una de ellas sea corta, la capacidad de agua de todo el balde se reducirá significativamente. Asimismo, el rendimiento de toda la organización depende de la unidad menos eficiente. Una sección sobre senderismo en el libro Goals—Common Sense Management that Works Simple and Effectively analiza este tema. Cada Scout en la caminata tiene una velocidad diferente y la velocidad de todo el grupo depende del más lento. Este problema también se encuentra en el campo de las operaciones de líneas de montaje a gran escala. El rendimiento de toda la línea de montaje no depende de la velocidad media ni de la estación más rápida, sino de la estación más lenta. Para compensar la velocidad de toda la línea de montaje, es necesario intentar compensar la velocidad de la estación más lenta. Durante la caminata, Rocko compensó las deficiencias de todo el grupo quitándole parte de la carga al Scout más lento, Herbie, y finalmente aumentó su propia velocidad.
Los sitios de operación de líneas de ensamblaje a gran escala también necesitan resolver el problema de las estaciones con cuellos de botella. Antes de organizar cada línea de producción, la empresa calcula estrictamente las horas de trabajo estándar de cada estación. En circunstancias normales, la eficiencia laboral de cada estación de trabajo debería ser la misma. Pero, después de todo, los trabajadores no son robots y cada trabajador tendrá circunstancias especiales. Nadie puede garantizar que todos los trabajadores trabajarán siempre al ritmo establecido por el horario estándar. Mientras haya fluctuaciones variables en una línea de montaje con cientos de personas, se amplificarán inmediatamente más tarde, afectando gravemente la producción de toda la línea de montaje.
¿Cómo se soluciona este problema? Una vez trabajé para una empresa japonesa donde todos los empleados tenían un nivel especial de "suplente". El deber del oficial de reemplazo es limpiar las máquinas obstruidas y brindar asistencia inmediata en cualquier estación de trabajo donde la máquina esté obstruida. Si alguien va al baño a beber agua o se siente mal, el reemplazo debe llegar de inmediato para ayudar a no afectar el progreso de toda la línea de montaje debido a un problema en una estación. En realidad, el uso de la sustitución tiene como objetivo tener en cuenta las variables que pueden ocurrir a lo largo de toda la línea de ensamblaje y que afectan el rendimiento. Eso es para compensar las deficiencias (es solo que las deficiencias en la línea de montaje no son fijas ni fluidas). Sin reemplazo, la eficiencia de toda la tubería disminuirá significativamente y, a veces, solo se puede lograr la eficiencia ideal. Con solo utilizar un recambio (puede haber más de un tubo grande, pero no demasiados), el problema se soluciona. El uso de una persona duplica la eficiencia de toda la línea de producción, lo que equivale a duplicar la eficiencia de cientos de trabajadores. Ésta es la clave para comprender el problema.
Las operaciones de la línea de montaje deben resolver problemas de cuellos de botella. ¿Se aplica lo mismo a la operación y gestión de toda la empresa? Si se pueden abordar significativamente las deficiencias en las operaciones de la empresa, todas las operaciones de la empresa mejorarán significativamente.
3. La esencia de la gestión universal
“Creo que lo que realmente quiero aprender es cómo gestionar, ya sea gestionando una fábrica, una unidad de negocio, una empresa o una organización de cualquier forma o tamaño "Dudé y agregué: "Sería fantástico si pudiera aprender a gestionar mi vida, pero me temo que estoy pidiendo demasiado".
- "Objetivo: gestión sencilla y eficaz con sentido común."
La gestión es una ciencia, pero la gestión es un arte. Hoy en día existen muchas escuelas de gestión diferentes, algunas la llaman la jungla de la gestión. Entre las muchas escuelas de administración, sólo una escuela rara vez es criticada: la escuela de contingencia, que enfatiza que la administración debe ser adaptable y adaptarse al entorno cambiante. En lugar de copiar mecánicamente el llamado modelo fijo. Cabe decir que este fue el pensamiento original del autor de "Gestión de sentido común eficaz y simple con objetivos". Desde el principio, el autor espera que los lectores puedan salirse de los conceptos y modelos de gestión inherentes y volver a comprender la gestión. Busque modelos de gestión con sentido común. La idea es buena, pero lamentablemente el autor acabó cayendo en el malentendido de intentar dar un conjunto de patrones fijos. También se inventó un conjunto de teorías: la teoría TOC (teoría de las restricciones).
Creo que cualquier modelo de gestión tiene su entorno de aplicación específico. Es difícil decir cuán fuerte será la vitalidad de este modelo una vez que se separe de su entorno inherente. El modelo de producción JIT de Toyota se considera un modelo de producción muy avanzado, pero pocos han sido trasplantados con éxito. Sin embargo, la teoría de las restricciones todavía tiene sus ventajas. Proporciona un conjunto mejorado de conceptos y principios de gestión y la mejor manera de implementar estas mejoras. Lea este libro para comprender algunos principios que pueden ser útiles para trabajos futuros:
1. Una hora perdida en el cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema, y una hora ahorrada en recursos que no son cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema. no propicio para mejorar la tasa de producción y ventas;
2. Hacer un uso completo de los recursos que no son cuellos de botella, lo que no solo puede aumentar la tasa de producción y ventas, sino también aumentar el inventario y los gastos operativos. p>
3. Buscar el equilibrio de la logística en lugar del equilibrio de la capacidad de producción. Incluso si la capacidad de producción de la empresa se utiliza por completo, no todos los productos pueden satisfacer la demanda del mercado en ese momento y es probable que algunos productos estén atrasados. El equilibrio de capacidad es realmente imposible. Porque las fluctuaciones son absolutas y el mercado cambia a cada momento; la estabilidad de la capacidad de producción es sólo relativa. Por tanto, debemos aceptar la realidad de las fluctuaciones del mercado y buscar el equilibrio logístico bajo esta premisa. El llamado equilibrio logístico consiste en sincronizar cada proceso con la máquina herramienta que produce cuellos de botella para acortar el ciclo de producción y minimizar el trabajo en proceso.
4. se puede obtener.