Los primeros días de Huawei

1987-1992 fueron los primeros días del negocio de Huawei. Durante este período, Huawei completó su transformación de una empresa de agencia a su propia empresa de productos y acumuló capital original. A finales de 1992, el número total de empleados de Huawei llegaba a unos 250 y sus ventas alcanzaban los 100 millones de yuanes. Desde el inicio del negocio en 1988, los resultados obtenidos en cuatro años no son sobresalientes, pero esa era era completamente diferente a la actual: el mercado no era tan grande y el PIB nacional en 1988 equivalía al uno por ciento del de 2019. . El país no tiene dinero, la industria financiera está subdesarrollada y las empresas privadas sólo pueden operar con intereses compuestos. Cuando Huawei inició su negocio, aprovechó el floreciente desarrollo de la industria telefónica. En ese momento, la demanda de conmutadores telefónicos era relativamente fuerte. Había más de 300 agentes de conmutadores telefónicos en todo el país que vendían productos a muchas unidades. Los objetivos de ventas de las centrales telefónicas pequeñas y grandes son diferentes. Las centrales telefónicas pequeñas tienen demanda en hoteles, hospitales, empresas y otros lugares donde hay extensiones. Por lo tanto, hay muchos clientes que necesitan conmutadores pequeños y los agentes pequeños pueden sobrevivir en un mercado pequeño.

Cuando Huawei actuó por primera vez como agente para los pequeños conmutadores de otras personas, el mercado era muy competitivo, pero las ganancias seguían siendo relativamente generosas. Después de completar la acumulación de capital inicial mediante la venta de productos de agentes, Huawei comenzó a desarrollar sus propios productos. Esta fue la transformación más importante en la historia de Huawei. Las empresas que se sienten cómodas con pequeñas fortunas y no tienen grandes ambiciones generalmente no pueden dar un salto tan emocionante. Las empresas o canales que representan productos básicamente prueban sus capacidades puras de marketing. Todos obtienen los mismos productos del fabricante original y depende de quién tiene la capacidad de vender más. Huawei imprimió ingeniosamente dos lemas en la caja de embalaje del producto: "Ve al campo, ve al campo, el vasto mundo tiene mucho que ofrecer". "Cualquier compra de productos Huawei se puede devolver incondicionalmente, y los clientes que devuelvan los productos lo harán". serán tratados de la misma manera que los clientes que compraron los productos. "Bienvenidos". Este sencillo eslogan también refleja las características de esa época y encarna la filosofía más simple de las operaciones comerciales de Huawei. “El vasto mundo tiene un gran potencial” es un eslogan que conocen todos los que vivieron antes de 1960. El último eslogan es una conciencia del cliente muy simple, que luego se convirtió en el valor central de "centrado en el cliente", y este valor es la ley más alta que guía el desarrollo y las ventas de productos.

En Huawei, todos llamamos a Ren Zhengfei “Jefe”, que obviamente es un título al estilo de Guangdong y Hong Kong. Después de graduarse de la universidad, Boss trabajó en una unidad de ingeniería de la construcción. En 1974, fue reclutado por el ejército y se convirtió en soldado de ingeniería de infraestructura. En 1983, el cuerpo de ingeniería de infraestructura fue abolido bajo el sistema de reorganización nacional y Ren Zhengfei fue transferido a la Base de Servicios Logísticos de Petróleo de Nanhai en Shenzhen. Más tarde, cuando recordó esta experiencia, dijo que acababa de regresar del ejército y que no entendía en absoluto el mercado. En una entrevista, dijo: "¿Cómo se puede ganar el dinero de otras personas? Es muy vergonzoso ganar otros. "Dame el dinero". Deberían darnos los bienes y nosotros deberíamos darles el dinero a ellos primero. ¿Qué pasa? Este pensamiento le hizo sufrir una pérdida. pero la otra parte no entregó los bienes. Esto fue muy vergonzoso. También puede haber contribuido indirectamente a su posterior renuncia y espíritu empresarial. En los primeros días de la fundación de Lenovo por parte de Liu Chuanzhi, alguien dijo que podía comprar un televisor en color, por lo que le dio a la persona 200.000 yuanes. Después de recibir el dinero, la persona desapareció de la noche a la mañana. Más tarde dijo: "Tengo un defecto, es decir, confío fácilmente en los demás". Liu Chuanzhi y Ren Zhengfei tienen la misma edad y tienen el mismo punto de confianza en los demás. Esto también puede estar relacionado con su capacidad empresarial. -Miedo a los lobos delante y a los tigres detrás. A las personas que no se atreven a correr riesgos les resultará difícil aprovechar las oportunidades de negocio. Ren Zhengfei parece extremadamente honesto y su personaje también tiene un lado muy honesto. Una persona así tiene una especie de encanto de personalidad indescriptible.

El modelo de calidad de un vendedor es ser honesto y astuto. Si la gente ve lo inteligente que eres, definitivamente no querrán hacer negocios contigo; si eres realmente honesto, no podrán hacer negocios. Muchos de los excelentes administradores de cuentas que veo en Huawei son honestos y astutos. Huawei es una empresa construida desde cero, sin antecedentes ni influencia. A principios de la década de 1990, debido a la fuerte demanda en el mercado nacional de equipos de comunicaciones, aunque los equipos de comunicaciones tenían ciertos umbrales técnicos y profesionalismo, no eran particularmente difíciles. Por lo tanto, muchas empresas completaron rápidamente la transición de ser agentes de productos extranjeros a ser independientes. -productos desarrollados. Las cuatro empresas más destacadas en aquel momento eran Julong, Datang, ZTE y Huawei, conocida como la "Gran China". Además de Huawei, las otras tres empresas tienen ciertas bases técnicas. Julong es de la Facultad de Ingeniería de Comunicaciones del Ejército Popular de Liberación, Datang Telecom Group es una empresa afiliada al Décimo Instituto de Investigación del Ministerio de Correos y Telecomunicaciones y ZTE. acciones y soporte técnico del Ministerio de Industria Aeroespacial. Las otras tres empresas de equipos de comunicación tenían ciertas ventajas sobre Huawei en los primeros días. Hay razones institucionales para el tardío ascenso de Huawei hasta convertirse en la empresa líder. En comparación con las empresas estatales, la característica más importante de las empresas privadas es la libertad y la ausencia de reglas y regulaciones. Pero libertad no equivale a ventaja. No es fácil establecer un conjunto de reglas que se adapten al desarrollo de una empresa. El núcleo del sistema de Huawei es inspirar la motivación de todos los empleados.

Ren Zhengfei es un agitador natural. Un viejo especialista en marketing dijo que la gran ventaja del jefe es que puede hacerlo en minutos si así lo desea. Zheng Baoyong es una figura clave en la transformación de Huawei de un agente a una investigación y desarrollo de productos independientes. Se graduó en el Instituto de Tecnología de Huazhong (luego cambió a la Universidad de Ciencia y Tecnología de Huazhong). Se quedó en la escuela para enseñar y rápidamente logró muchos resultados de investigación científica, y luego fue a la Universidad de Tsinghua para estudiar un doctorado. Ren Zhengfei se enteró de este talento a través de sus compañeros de clase y rápidamente fue a reclutar gente.

Una vez le pregunté al Sr. Zheng: ¿Cómo lo engañó el jefe? Dijo que su jefe era tan fanfarrón que incluso después de unos meses de estudiar un doctorado en la Universidad de Tsinghua lo encontraba aburrido, así que vino aquí para echar un vistazo y una vez que llegó no pudo irse. Zheng Baoyu llegó a Huawei en 1989. Su primera contribución no fue desarrollar productos, sino resolver un problema técnico de los productos de los agentes de Huawei. En ese momento, había algún problema con el pequeño interruptor que distribuía Huawei. Después de que Zheng Baoyong lo analizó, rápidamente descubrió el problema. Luego soldó una resistencia en la placa de circuito del interruptor y se eliminó la falla.

Más tarde, el mercado se dio cuenta gradualmente de que, aunque todos compraban el mismo interruptor pequeño, solo el interruptor comprado a Huawei no funcionaba mal, por lo que existía la leyenda de que el interruptor comprado a Huawei no funcionaba mal. agente Como resultado, las ventas del producto estaban en auge.

Se dice que el fabricante original teme que la tienda engañe a los clientes y tiene la intención de reducir los suministros a Huawei. Esta es una de las razones por las que Huawei tiene que desarrollar rápidamente sus propios productos. No importa cuán fuerte sea la capacidad de movilización, no puede estimular la motivación de los empleados durante mucho tiempo. Lo más importante es que el jefe sea generoso y esté dispuesto a dar dinero. Cuando los empleados de Huawei van a trabajar a otras empresas, el mismo comentario es que nunca han visto a nadie más generoso que su jefe. El propio Ren Zhengfei ha dicho que la capacidad de Huawei para gestionar un negocio tiene algo que ver con su falta de egoísmo. A pesar de la feroz competencia, los conmutadores telefónicos son un producto popular con un cierto umbral técnico y pueden seguir generando grandes beneficios durante mucho tiempo. Los primeros empleados de Huawei tuvieron un desempeño ligeramente mejor y podrían recibir aumentos salariales de hasta medio año, o incluso todos los meses. Cuando me uní a Huawei por primera vez en marzo de 1999, mi salario era de 5.000 yuanes. Como empleado contratado socialmente, este salario inicial era bajo. Pero debido a mi buen desempeño, a finales de 1999 mi salario aumentó a 12.000 yuanes. En 1999, Huawei ya contaba con 12.000 empleados y la empresa pudo aumentar los salarios de los empleados de manera significativa. Esta fue la principal fuente de motivación para el desarrollo de Huawei. Tras el auge del modelo empresarial de capital de riesgo, no es fácil entender el modelo de desarrollo inicial de Huawei de capitalización de beneficios. Por ejemplo, todos los servicios de Internet pierden dinero al principio y solo ganan dinero después de alcanzar una cierta escala. Por lo tanto, casi todas las empresas de Internet dependen del capital de riesgo para comenzar. En el momento en que comenzó Huawei, el capital de riesgo no era muy popular en los Estados Unidos y era aún menos popular en China. Por tanto, si se quiere seguir haciendo negocios en esa época, hay que ganar dinero desde el principio, lo que también debilita objetivamente la intensidad de la competencia. Dado que Ren Zhengfei tiene grandes ambiciones y no se conformará con una pequeña fortuna, sin capital de riesgo y es difícil obtener préstamos, utilizar el método de bola de nieve para invertir el dinero ganado en ampliar la reproducción es la única forma de que la empresa avance. Necesitamos distribuir dinero a todos y también proporcionar fondos para expandir la reproducción. Esto naturalmente dio lugar al sistema de participación privilegiada de Huawei. Aunque los primeros empleados de Huawei recibieron salarios muy altos, en realidad solo recibieron una parte de ellos. Al final del año, los salarios retenidos y las bonificaciones de fin de año se convirtieron en acciones, lo que se denominó una cuestión de derechos dentro de la empresa.

Los dividendos en acciones eran sólo un activo contable al final del año y la empresa emitió más acciones. Hasta aproximadamente el año 2000, las ventas anuales de Huawei habían alcanzado los 20 mil millones de yuanes y todavía seguía este modelo de desarrollo. En ese momento, muchas personas ya habían cuestionado si Huawei estaba recaudando fondos ilegalmente, e incluso los competidores informaron sobre Huawei, lo que llevó a que Huawei fuera investigada durante un tiempo. Sin embargo, no se encontró ningún problema y se conservó el sistema exclusivo de Huawei. La razón por la que el modelo de recaudación de fondos de Huawei no ha encontrado ningún problema es principalmente porque el jefe realmente quiere distribuir dinero a todos y también quiere obtener fondos para un desarrollo rápido para mantener operaciones estables sin mayores problemas. Cuando me uní a la empresa, Huawei ya era una gran empresa de buena reputación y podía obtener préstamos. Los dividendos de las acciones de la empresa eran mucho más altos que los intereses del préstamo. Sin embargo, mucha gente todavía decía que la empresa emitía acciones sólo para recaudar fondos. No es obligatorio comprar acciones de Huawei, ya que los ingresos son buenos y siempre están garantizados, aunque algunas personas cuestionan que la empresa esté recaudando fondos, hay muy pocas personas que se niegan a comprar acciones de la empresa. Sus acciones son más honestas que sus palabras. Ganar mucho dinero y enviar mucho dinero es una fuerza impulsora cíclica para el desarrollo de Huawei. Para el personal de marketing y ventas, también es muy importante encontrar una forma más razonable de distribuirles el dinero.

La presentación final de las ventas son cifras financieras muy objetivas. Muchas empresas han adoptado planes de distribución de bonificaciones basadas en comisiones, pero Huawei no ha adoptado este método de distribución simple por dos razones: primero, las ventas de equipos obviamente tienen diferentes dificultades. en diferentes industrias y regiones, y esta dificultad también cambia constantemente. Si se implementa un sistema de comisiones, la suerte representará una proporción mayor, lo cual es irrazonable e injusto. En segundo lugar, las ventas de equipos de telecomunicaciones son simplemente dar comisiones a los individuos; puede afectar la efectividad de combate del equipo. Por lo tanto, Huawei no adopta un plan de comisiones simple que es común en la industria, sino que determina una bonificación al final del año y la distribuye a todos en función de las ventas.

La participación interna y los métodos de distribución de bonificaciones por objetivos del equipo no son el resultado de que Huawei haya aprendido de la experiencia de otros pares. Ren Zhengfei dijo que cuando Huawei inició su negocio, no sabía que existían muchos métodos de distribución de ganancias en el mercado de capitales, lo cual también es cierto. La propiedad de grandes empleados internos es realmente riesgosa. Por ejemplo, si hay una mala gestión durante un año, los empleados que mantienen acciones perderán dinero; esto es común en la industria de equipos de hardware de alto riesgo y las consecuencias también son nefastas. Afortunadamente, las operaciones de Huawei son estables y siempre ha sido rentable.

Cuando Ren Zhengfei fundó Huawei, aunque habían pasado diez años desde la reforma y apertura, el desarrollo de la economía de mercado todavía estaba en sus primeras etapas. El estado todavía asignaba puestos de trabajo a los estudiantes universitarios después de que se graduaran. De una economía planificada a una economía de mercado, ¿cómo gestionar una empresa en una economía de mercado? Todo el país está en un proceso de tanteos. Ren Zhengfei y el personal inicial de Huawei básicamente no tenían experiencia en la gestión de una empresa. Ren Zhengfei es una persona con un conocimiento muy sólido. Puede aplicar con flexibilidad los asuntos cotidianos, los fenómenos observados en diversas industrias y los principios aprendidos en las empresas. Confucio dijo: "Los que saben de nacimiento son los mejores; los que saben aprendiendo son los segundos; los que aprenden cuando están cansados ​​son los segundos; los que están cansados ​​pero no aprenden serán los peores". Zhengfei es lo que dijo Confucio sobre los estudiantes y aquellos que lo saben: cuando una persona tiene la sensación de encontrar el camino y el método correctos, puede manejar bien muchos problemas específicos, puede extraer la esencia de la vida diaria, de diversas historias y de la vida real. acontecimientos, y traza paralelos por analogía, nace sabiendolo. Wu Chunbo, un experto en gestión contratado por Huawei, dijo que Huawei no tiene secretos. Simplemente lleva al extremo el sentido común más básico de la gestión empresarial. Pero descubrir y elegir el sentido común apropiado es una cuestión de talento y capacidad intelectual. El modelo de incentivos de ventas de Huawei no copia a la industria, lo que requiere conocimiento y reflexión profunda sobre cómo distribuirlo de manera más razonable. La mayoría de la gente simplemente sigue las reglas y las sigue y carece del hábito de pensar en profundidad. Los incentivos adecuados son muy importantes para las ventas y son el combustible que motiva a los vendedores.

Ren Zhengfei tiene una escala justa y generosa en su corazón. Esta escala ayudará a la empresa a encontrar una manera de asignar los ingresos entre varios sistemas y cómo distribuir los beneficios dentro del sistema, y ​​se calibrará y se ajustará continuamente. revisado. Tengo un buen camino por recorrer. En los primeros días del negocio de Huawei, el jefe era desinteresado, encantador y alentador, lo que inspiró su espíritu de lucha y lo convirtió en un "poco fuerte" entre los agentes. Después de ganar algo de dinero, el jefe tiene buen ojo para la gente y busca y caza furtivamente a gente por todas partes. Cuando comencé a desarrollar productos de producción propia, mi primer jefe buscaba gente en todas partes y reclutó a personas de muy alta calidad. Bajo el liderazgo del jefe, "perciben primero y saben después, y saben primero". y lo sabrás más tarde ". El nivel de Son cada vez más altos y se han convertido en la fuerza líder de Huawei. Los fundadores que establecieron el país en las dinastías pasadas generalmente eventualmente se convirtieron en los principales líderes, como Xiao He y Zhang Liang, los primeros pioneros del Grupo Liu Bang de la Dinastía Han, y los socios empresariales del Emperador Guangwu Liu Xiu de la Dinastía Han. Dinastías, como 28 Yuntai General, etc., que lograron logros. Lo mismo ocurre con las grandes empresas.

La gente estará confundida: ¿los primeros emprendedores tienen la capacidad de convertirse en grandes empresas, o varios factores les permiten convertirse en grandes empresas y, por cierto, convertirse en grandes líderes? ¿Los héroes crean la situación o la situación crea al héroe? La situación real es que hay dos razones: el jefe tiene buen ojo para las personas y sólo puede iniciar un negocio encontrando un grupo de buenas personas. Al mismo tiempo, también debes ponerte al día con la buena suerte y las buenas oportunidades. No importa cuán cuidadosamente se seleccione, es imposible que todo el personal de la nueva empresa sea altamente capacitado y capaz de aprender rápidamente para mantenerse al día con los requisitos de desarrollo de la empresa. ¿Qué debemos hacer si las personas que se incorporan a la empresa relativamente pronto y tienen ciertos méritos y trabajo duro se convierten en obstáculos para el desarrollo de la empresa? A finales de 1996, Huawei tenía unas 2.500 personas y unas ventas anuales de más de 2.000 millones, pero algunos cuadros de marketing no eran suficientes para llevar al equipo a un nivel superior. Para resolver este problema, Ren Zhengfei implementó la versión de Huawei de "beber vino para liberar tropas", exigiendo que todos los cuadros del mercado presenten un informe de trabajo y un informe de renuncia. Si se aprueba el informe de renuncia, ya no serán cuadros. De esta manera, muchos cuadros fueron despedidos de las clases. Al mismo tiempo, la empresa también hizo un trabajo ideológico, y la mayoría de los cuadros que fueron despedidos de las clases no abandonaron sus puestos de trabajo.

La renuncia a gran escala de los cuadros del departamento de marketing ha establecido una regla para la empresa sobre cómo se pueden promover y degradar los cuadros, lo que favorece la selección de talentos y previene la rigidez organizacional, lo cual es muy importante para el futuro de Huawei. desarrollo. Dos años después de la fundación de la empresa, Huawei tenía sus propios productos. Dado que la calidad de los productos era promedio, requería que el personal de I+D fuera a la primera línea para recibir apoyo y promoción. De esta manera, se ha formado una práctica de I + D que apoya las ventas, orientada al mercado y orientada a las ventas. Más tarde, Huawei resumió esta orientación en el método de ventas de "pedir artillería desde la primera línea", que es crucial para el éxito de las ventas de los productos Huawei. En los primeros días, las ventas de Huawei no desarrollaron muchas rutinas. Se basó principalmente en la capacidad de movilización del jefe y en incentivos fuertes y razonables para hacer que el personal de ventas vendiera con fuerza y ​​​​ampliara la reproducción tanto como fuera posible. un punto de apoyo firme, que más tarde se aprovechó y se sentaron las bases para mayores oportunidades.