¿Cómo ayuda la sensación de crisis a que las empresas se desarrollen?
Nan Cunhui sintió una sensación de crisis.
Bill Gates, el hombre más rico del mundo, tiene un dicho clásico: "Microsoft está a sólo seis meses de la quiebra para siempre". Esto es similar al antiguo dicho chino "Nace en el dolor, muere en el dolor". felicidad." ¡Dice que la gente debe tener sensación de crisis! Si un país no tiene sensación de crisis, tarde o temprano habrá problemas. Si una empresa no tiene sensación de crisis, tarde o temprano colapsará, y si un empresario no tiene sensación de crisis, puede que no tarde ni medio año en declararse en quiebra.
¿Por qué los empresarios de Wenzhou son tan rentables hoy en día? Nan Cunhui, conocido como "el mayor jefe de Wenzhou", cree que es la sensación de preocupación lo que ha hecho que la gente de Wenzhou tenga éxito. Wenzhou mira al Mar de China Oriental al este y está rodeada de montañas al norte, oeste y sur. En el pasado, el transporte era inconveniente y sólo había una vía fluvial hasta Shanghai. Las desventajas ambientales y geográficas, el gran número de personas y la limitación de tierras crearon en el pasado la crisis de supervivencia del pueblo de Wenzhou. Ahora, la supervivencia del más fuerte y la autorresponsabilidad en el mecanismo de la empresa privada también han hecho que la gente de Wenzhou se sienta llena de urgencia.
Tomemos como ejemplo el Grupo Zhengtai de Nan Cunhui. Antes de los 17, Zhengtai todavía era un pequeño taller primitivo con solo 50.000 yuanes en activos, pero después de los 17, se convirtió en una gran empresa con activos de miles de millones de yuanes. Una de las fuerzas impulsoras de su crecimiento es la sensación de crisis de Nan Cunhui mientras camina sobre hielo fino. Pasó por varios cambios importantes durante su carrera que dieron como resultado estructuras corporativas modernas.
Durante la segunda reforma en 1991, Nan Cunhui ya tenía 10.000 yuanes en fondos. Estableció Wenzhou Zhengtai Electric Co., Ltd. y reclutó a nueve miembros de la familia para diluir su participación del 100% al 40%. Nan Cunhui utilizó estos capitales para emprender formalmente el camino de "desarrollar fábricas con tecnología y crear marcas con calidad". Zhengtai invierte en la construcción de fábricas estandarizadas para atraer talentos de todos los ámbitos de la vida, mejorar la calidad del producto y ampliar los canales de ventas. En 1994, los activos de Zheng Tai habían alcanzado los 50 millones de yuanes. Los bienes personales de Nan Cunhui aumentaron 20 veces.
La segunda reforma permitió que las empresas se desarrollaran más rápidamente. Cuando Zhengtai se convirtió en una de las principales empresas conocidas de Wenzhou, Nan Cunhui se dio cuenta claramente de que depender únicamente del crecimiento de sus propios beneficios no era suficiente y que también se necesitaba un nuevo "motor". Se dio cuenta de que debía aprovechar al máximo la "tarjeta" de Chint para expandir Zhangzulu mediante fusiones y adquisiciones, empresas conjuntas, etc. Los criterios de Nan Cunhui para elegir una empresa son: activos relativamente sólidos, buenas perspectivas de producto y la capacidad de "llenar el vacío" de Zheng Tai. En ese momento, los beneficios de la marca Zhengtai salieron a la luz. 38 empresas se unieron a Zhengtai en diversas formas. El capital personal de Nan Nan Cunhui se diluyó a menos del 30%, por lo que se estableció oficialmente el Grupo Zhengtai.
En 1998, Zhengtai Group había formado inicialmente una estructura industrial compuesta por aparatos eléctricos de bajo voltaje, equipos de transmisión y transformación de energía, instrumentación, aparatos de comunicación, aparatos automotrices y otros productos, con activos que alcanzaban los 800 millones de yuanes. Los bienes personales de Nan Cunhui han superado los 200 millones de yuanes.
A pesar de ello, Nan Cunhui llevó a cabo tres reformas accionariales con sensación de crisis para hacer que Zhengtai fuera competitivo a largo plazo. No sólo tuvo una sensación de crisis, sino que también llevó a cabo reformas que dieron a todos los empleados y gerentes una fuerte sensación de crisis, y amplió las acciones. Nan Cunhui implementa un sistema de asignación de capital dentro del grupo para asignar el mejor capital a los mejores talentos de la empresa. Este es el sistema de “compartición de factores” de Chint: compartir gestión, compartir tecnología y compartir gerentes.
A continuación, Nancun llevará a cabo la reforma del sistema de derechos de propiedad para separar los derechos de propiedad y gestión de la empresa: ya sea usted un accionista mayoritario o un pequeño accionista, si su capacidad no está calificada según En la evaluación del sistema, usted será ""Dimitir"; por otro lado, no importa si es accionista o no, siempre que tenga la capacidad de asumir el poder. Posteriormente, el grupo llevó a cabo una reforma de las acciones, estableció y mejoró la "junta directiva, la junta de accionistas y la junta de supervisores", formando un mecanismo de controles y contrapesos y la coexistencia de los tres poderes, e inicialmente formó una estructura. con la sede de la empresa como centro de inversión, la oficina central profesional como centro de ganancias, un moderno sistema de gestión empresarial con empresas de producción de base como centro de costos.
Es difícil iniciar un negocio y aún más mantenerlo.
Hay cuatro grandes grupos empresariales en China: Jin Gang, Ganghui Gang, Zhejiang Gang y Guangdong Gang. Pero hoy en día, Jin Gang y Micro Gang han desaparecido sin dejar rastro, mientras que Zhejiang Gang y Guangdong Gang siguen vibrantes y creciendo. La razón es precisamente porque tienen un fuerte sentido de crisis.
Tomemos Zhejiang Bang como ejemplo. El entorno geográfico único de Zhejiang, su entorno humanista y la experiencia de los empresarios de Zhejiang en su globalización les han dado a los empresarios de Zhejiang una visión aguda del mercado y una fuerte conciencia de la crisis, lo que también ha formado a los empresarios de Zhejiang. sobrevivir y desarrollarse convirtiendo las crisis en oportunidades.
La situación del mercado es impredecible y los empresarios no todos los días tienen suerte. Por lo tanto, los empresarios deben tener una sensación de crisis mientras caminan sobre hielo fino, enfrentan el abismo y el enemigo, y deben estar mental y prácticamente preparados para enfrentar cambios inesperados. Incluso si la crisis no se puede eliminar por completo, el daño se puede minimizar, dejando una salida para uno mismo y sentando las bases para un cambio futuro.
Un hombre de negocios de Wenzhou dijo una vez: "Cuanto más grande es la empresa, mayor es el riesgo; cuanto más sabes, más ignorante te sientes; mi carrera me ha dado mucha felicidad, pero también me hace Me siento muy pesado. El fracaso es la madre del éxito y, lo que es más importante, el éxito también es el padre del fracaso. Hay un viejo dicho chino que dice que la buena fortuna nunca viene sola y las desgracias nunca vienen solas. La crisis nunca ha desaparecido de mí.
Wenzhou Hu. Da Lighter Factory no solo es la primera empresa en la industria nacional de encendedores en obtener derechos de importación y exportación autooperados, sino también la "Empresa de Honor de Calidad de China". en la misma industria a nivel nacional también ganó el más alto honor en la industria nacional de encendedores: "la empresa de producción de "encendedor a prueba de viento más potente de China".
Ante el honor, Zhou Dahu no se dejó llevar y no olvidó el lema fijado al inicio de la creación de la fábrica: "Los productos inferiores nos dejarán a usted y a mí sin empleo". Muchos fabricantes alguna vez quisieron vincularse con Huda Factory y vender sus marcas Tiger a extranjeros. De esta manera, Hu Dachang puede ganar de 1 a 2 yuanes por cada encendedor y puede ganar millones en vano al mes. Frente a la enorme tentación, Zhou Dahu es muy consciente de la crisis. Claramente se da cuenta de que no debe destruir la marca por la que ha trabajado tan duro para construir por el bien de sus intereses inmediatos. No vende marcas ni amplía ciegamente su escala ni aumenta la producción, pero controla honestamente la calidad de sus productos.
Además, la sensación de crisis de Zhou Dahu también se refleja en el "entrenamiento del sucesor" de su hijo Zhou Xiaohu.
65438-0999 Zhou Xiaohu se graduó de la escuela secundaria y entró en el Colegio Internacional de la Universidad de Ningbo para estudiar administración de empresas. Después de graduarse, como muchos jefes de Wenzhou, Zhou Dahu envió a su hijo al extranjero para estudiar gestión empresarial en la Universidad de York en Toronto.
En el primer año de estudios en el extranjero, Zhou Xiaohu comenzó a trabajar según el acuerdo previo entre padre e hijo. Mientras estudiaban los deberes, recibieron una educación sistemática; también adquirieron experiencia social mientras trabajaban, porque tanto el padre como el hijo coincidieron en que dominar la capacidad de sobrevivir en la sociedad es más importante que un buen rendimiento académico.
Zhou Xiaohu reparte comida, lava coches y vende encendedores "Tiger" en restaurantes. Zhou Xiaohu trabaja como lavador de autos de 8 a.m. a 6 p.m. y gana 6 dólares canadienses por hora. Durante un tiempo, pasó tres días de descanso a la semana lavando coches.
En junio de 2004, cuando su hijo regresó de estudiar en el extranjero, Zhou Dahu organizó su incorporación a la empresa y comenzó la verdadera "formación de sucesores". El primer paso es aprender en el taller. Zhou Xiaohu ha aprendido gestión en diferentes talleres y está familiarizado con los procesos de producción, los requisitos de calidad de los productos y la investigación y el desarrollo de productos. El segundo paso es a la oficina administrativa y el tercer paso es al departamento de ventas. Además de la capacitación de primera línea en varios departamentos, Zhou Xiaohu también tiene que seguir o reemplazar a su padre en la participación en diversas reuniones y entretenimientos. Este es otro paso para que Zhou Dahu amplíe su red para permitir que su hijo ingrese al círculo empresarial. .
La razón por la que Zhou Dahu tiene tan buenas intenciones al capacitar a su hijo para que se haga cargo es porque se da cuenta claramente de que "es difícil iniciar un negocio, pero es aún más difícil mantenerlo". Un hijo que nace con una cuchara de plata en la boca puede comprender realmente cómo dirigir y desarrollar una empresa sólo si tiene una sensación de crisis.
Autorrevolución y alivio de la crisis
Hoy en día, los empresarios de Wenzhou son claramente conscientes de la crisis que enfrentan: cambios en las formas organizativas corporativas, los modelos de gestión corporativa y los campos comerciales corporativos. Espere. para muchas pruebas.
"China Economic Times" señaló una vez: "Las empresas familiares son una forma muy común de sistema empresarial en Wenzhou y Liushi Town. Sin embargo, con la creciente presión competitiva, las empresas son conscientes de las dificultades de un mayor desarrollo. Los problemas en las operaciones siguen surgiendo. Durante un tiempo, los líderes empresariales siempre culparon a las instituciones imperfectas, la mala calidad de los cuadros, la gestión poco científica, etc., sin darse cuenta de que la razón eran precisamente las características familiares de la empresa que restringían su desarrollo posterior. Cómo integrar más estrechamente la relación entre la empresa del grupo y sus empresas miembro, y el grupo y la empresa de ventas. "
Estos fenómenos también existen en Great Wall Group, pero ¿qué? Lo digno de elogio es que Great Wall Group se dio cuenta de esta crisis en 2001, llevó a cabo valientemente la autorrevolución, tomó el bisturí y se realizó una "cirugía mayor".
The Great Wall Group Company es una empresa familiar muy típica. Sus propietarios son cuatro hermanos y dos parientes: el hermano mayor Ye, el segundo hermano Ye Xiangyao, el tercer hermano Ye y el cuarto hermano Ye Xiangcheng. . El jefe es responsable de la producción, el segundo es el presidente, el tercero es el director general y el cuarto es el responsable de las finanzas. Los hermanos y dos parientes tienen una clara división del trabajo y una estrecha cooperación. Todos trabajan duro. Por lo tanto, la empresa ha logrado un desarrollo extraordinario en sólo una docena de años, con un valor de producción, volumen de ventas y número de empleados que han aumentado miles de veces en comparación con el período inicial.
Sin embargo, a principios del nuevo año 2001, antes de que todos se calentaran las sillas de oficina, la empresa del grupo celebró una reunión del consejo de administración para discutir la cuestión del aumento de capital y la ampliación de acciones. Esto se debe a la creciente expansión del mercado y a la próxima adhesión de China a la OMC. La relación entre las empresas del grupo existente y las empresas miembro, y entre el grupo y las empresas de ventas se ha vuelto más evidente. Todos los problemas han afectado el desarrollo de la empresa y deben resolverse.
El consejo de administración celebró cinco reuniones en ese momento, pero el plan de ampliación de capital y ampliación de acciones nunca se aprobó. Los accionistas minoritarios creen que a nuestra empresa le va bien, con ingresos anuales decentes, beneficios anuales considerables y una situación financiera no demasiado difícil. ¿A qué le tenemos miedo? Algunas personas dicen que algunas empresas en la ciudad de Liushi no pudieron ampliar sus acciones y los conflictos civiles llevaron a su cierre. También hay ejemplos de esto. Lo que dijeron no fue descabellado. Demasiada gente puede conducir fácilmente a la desunión interna. Sin embargo, Ye Xiangyao cree que mientras seamos justos, abiertos y estandarizados, aún podemos hacer un buen trabajo aumentando el capital y las acciones y, lo que es más importante, introduciendo talentos. Posteriormente, en varias reuniones de la junta directiva, líderes relevantes, expertos y Ye discutieron la situación de la empresa y el desarrollo futuro, y finalmente explicaron a algunos accionistas que la reforma se estaba desarrollando sin problemas. .
El resultado de la autorrevolución fue que en poco más de 20 días, 20 inversores suscribieron acciones y se unieron a Great Wall, mientras que 2 de los 6 directores originales fueron eliminados y la nueva junta directiva añadió 7. directores. Al mismo tiempo, se contrata a personas con experiencia académica para unirse a la junta directiva como no accionistas y disfrutar de los mismos derechos de voto que los directores accionistas. Además, la empresa también contrató a 30 expertos y académicos en gestión financiera, marketing online y gestión de capital para formar un grupo de expertos, lo que mejoró enormemente las capacidades de toma de decisiones, gestión e innovación de la empresa.
Al mismo tiempo, para enderezar aún más las relaciones internas y mejorar el gobierno corporativo, Great Wall Group comenzó a reformar la asamblea de accionistas, la junta directiva, la junta de supervisores y la administración para lograr una separación completa de derechos de propiedad y derechos de gestión. El grupo consta de un centro de operaciones de capital, un centro de toma de decisiones y un centro de ventas. Al mismo tiempo, se crearon nueve empresas importantes: una empresa de contactores, una empresa de disyuntores, una empresa de juegos completos, una empresa de suministro de energía, una empresa de instrumentos, una sociedad anónima de alta tecnología y una sociedad anónima de distribuidores.
Debido al éxito de la reforma, Great Wall formó una sociedad con Siemens, el gigante eléctrico mundial, lo que llevó a la empresa a una base muy alta. En las negociaciones comerciales y las licitaciones para la transformación de las redes eléctricas urbanas y rurales nacionales y una serie de proyectos clave, no solo lanzaron rotundamente la marca Gran Muralla, sino que también lanzaron inteligentemente la marca dura de las empresas cooperativas Siemens, agregando un sentido de confianza y seguridad a las personas.
Ye Xiangyao aprecia este pasaje: "Esta es una era que aboga por los héroes corporativos, pero también es una era cruel y voluble. El éxito no es de ninguna manera un objetivo fijo para las empresas y los emprendedores. En el próximo puerto , quién de nosotros no sé dónde me pondrá patas arriba o me perderé “Lo más difícil de superar para la gente es ellos mismos. Las empresas se reforman para derrotarse a sí mismas. Sin el dolor de la reforma, no sentirían la alegría del desarrollo. Si no se elimina la enfermedad, no crecerá sanamente. El pueblo de Wenzhou tiene el coraje de reformarse e innovar, lo que les ha aportado una vitalidad ilimitada.