Por qué el éxito de Huawei es ante todo el éxito de la filosofía y la cultura
Estaba en la sala de exposición para clientes de Huawei en Barcelona (fui atendido por personas relevantes). Cuando vi al Sr. Ren, lo seguí y quise tomarle fotos explicando a los clientes mi movimiento. Fue bloqueado por gente de Huawei.
En ese momento, el Sr. Ren notó esta situación con su visión periférica, y luego tomó la iniciativa y dijo: "Tomemos una foto". Debido a que esta es la sala de exhibición para clientes de Huawei, me consideraron como tal. un cliente por el Sr. Ren.
Este detalle realmente ilustra vívida y verdaderamente una cosa: Huawei siempre ha estado orientado al cliente e incluso descubre de manera proactiva sus necesidades potenciales. Lo más importante es que cuando sea reelegido, lo practicará personalmente y lo implementará a fondo. ¿Cómo puede una empresa así no tener éxito?
El año pasado, algunos medios malinterpretaron el discurso de un CEO rotativo de Huawei y lo interpretaron como "Huawei está a punto de salir a bolsa". Luego escribí un artículo "Huawei en realidad no necesita salir a bolsa". ". ¿Por qué Huawei quiere salir a bolsa? Una vez que comprenda realmente la cultura corporativa y las operaciones comerciales de Huawei, comprenderá que no es necesario que Huawei aparezca en la lista en absoluto.
Al 31 de diciembre de 2012, el efectivo contable de Huawei alcanzó los 12 mil millones de dólares. Además, Huawei ha recibido 33.000 millones de dólares en créditos de los principales bancos de todo el mundo en los últimos años, el 77% de los cuales fue concedido por bancos extranjeros. "Los canales de financiación, las variedades y las cuotas de Huawei son suficientes". Como dijo la directora financiera de Huawei, Meng Wanzhou.
Es cierto que desde una perspectiva de desarrollo financiero y corporativo, Huawei no necesita salir a bolsa, pero Ren Zhengfei dijo lo siguiente: "No vamos a salir a bolsa, pero estamos buscando una oportunidad adecuada. "
La respuesta de Ren Zhengfei es tan sabia como la del propio Ren Zhengfei, y esta sabiduría se puede ver en los años de desarrollo de Huawei, es decir: el agua no tiene una tendencia fija, el agua no tiene una forma fija, sigue la corriente y sigue la tendencia.
Ya sea que Huawei cotice o no, todo es posible, pero la premisa de esta posibilidad es lo que Ren Zhengfei y Meng Wanzhou han enfatizado repetidamente: Huawei antepone los intereses de los accionistas y clientes.
En los últimos años, en el proceso en el que el "coyote" de Huawei venció al león de renombre internacional, Huawei siempre ha avanzado con un modelo flexible de "no hay una situación fija en el agua, y el mercado seguirá su curso". Si Huawei fuera una empresa que cotizara en bolsa, ¿podría seguir siendo tan flexible? Como dice el siguiente artículo: Huawei suele formular un plan de desarrollo de 5 a 10 años, mientras que la mayoría de los amigos de Huawei, como Ericsson y Motorola, formulan planes basados en trimestres o años fiscales. Su condición de empresa privada permite a Huawei formular un plan de desarrollo de 10 años, mientras que sus amigos tienen que lidiar con varios cambios a corto plazo en el mercado de capitales.
Cuando la industria tecnológica cambia cada vez más rápido, las empresas necesitan ser constantemente adaptables e invertir mucho, y también necesitan tener estrategias de desarrollo a largo plazo. Huawei, que no cotiza en el mercado, puede decidir su propio futuro sin verse limitado por el capital. La base para que Huawei decida su futuro es el camino que ha tomado en los últimos 27 años: la experiencia de derrotar a oponentes incontables veces mayores que él y convertirse en el número uno en la industria de fabricación de comunicaciones.
Basado en la estrategia central de Huawei de "el cliente primero" y en tácticas con visión de futuro que están más en línea con la respuesta flexible de la industria tecnológica, la raíz del éxito de Huawei es en realidad su cultura corporativa.
El siguiente artículo habla sobre la cultura corporativa de Huawei. Tiene sentido y vale la pena leerlo.
La cultura corporativa es la clave del éxito de Huawei
Autores: David DeCremer, Tian Tao
Hoy en día, Huawei es una de las 91 empresas de China continental clasificadas entre las Forbes Global 500. La única empresa cuyos ingresos en el extranjero superan sus ingresos comerciales nacionales. En 2005, los ingresos del mercado extranjero de Huawei excedieron por primera vez los ingresos del mercado interno. En 2012, los ingresos por ventas y las ganancias netas de Huawei superaron a los de Ericsson, convirtiéndose en el líder mundial de redes y telecomunicaciones. Ha mantenido este buen impulso durante varios años. Los ingresos por ventas de Huawei en el año fiscal 2014 fueron de 46.500 millones de dólares y su beneficio neto alcanzó los 4.490 millones de dólares, alcanzando ambos niveles récord.
¿Cuál es el secreto del éxito de Huawei? El éxito suele estar impulsado por múltiples factores. Como muchas grandes empresas, el éxito de Huawei se debe a valores específicos que sustentan su cultura. Entrevistamos a muchos empleados de Huawei, leímos artículos y discursos de apertura escritos por el fundador de Huawei, el Sr. Ren Zhengfei, y aprendimos sobre la cultura corporativa basada en valores de Huawei.
Éxito del cliente
Los líderes excelentes establecerán objetivos claros para sus empleados, y Ren Zhengfei no es una excepción. Él pone a sus clientes en primer lugar. Muchas empresas predican el concepto de centrarse en el cliente, pero ¿cuántas realmente implementan este concepto en la práctica? Debido a que está verdaderamente centrado en el cliente, Huawei se destaca de la competencia. Ren Zhengfei pidió a los empleados que mantuvieran sus ojos en los clientes y sus traseros apuntando a sus supervisores cuando se fundó Huawei. Por ejemplo, hace unos años, Stephen Roach, economista jefe de Morgan Stanley Investment Company, encabezó una delegación de inversores institucionales para visitar la sede de Huawei en Shenzhen. Cuando los capitalistas de riesgo visitan Huawei, normalmente quieren invertir en Huawei. Ren Zhengfei nombró a Fei Min, vicepresidente ejecutivo del sistema de I+D, para recibir a la delegación. Más tarde, Roach dijo decepcionado: "Podemos aportarle 3 billones de dólares de inversión, pero no nos vio". La explicación del asunto de Ren Zhengfei mostró sus verdaderos sentimientos. Dijo que no importa cuán pequeña sea la empresa. si es un cliente, todos lo aceptarán, pero Roach no es un cliente.
Otro ejemplo que encarna la filosofía de Huawei de “éxito del cliente” es también una historia legendaria del período de fundación de la empresa.
En zonas rurales remotas de China, las ratas a menudo muerden las líneas de telecomunicaciones, interrumpiendo las conexiones a Internet de los clientes. En aquel momento, las empresas multinacionales de telecomunicaciones que prestaban servicios creían que éste no era un problema del que ellas eran responsables, sino un problema que los propios clientes debían resolver. Pero Huawei cree que este es un problema al que Huawei necesita encontrar una solución. Esta medida ha permitido a Huawei acumular una amplia experiencia en el desarrollo de equipos y materiales resistentes y resistentes, como líneas antirodis.
Huawei también ha experimentado algunos proyectos que necesitan superar severos desafíos climáticos, como la instalación de la estación base de comunicación inalámbrica más alta del mundo a 6.500 metros en el Monte Everest en el Himalaya y el despliegue de la primera red GSM en el Círculo Polar Ártico. . esperar. También hay algunos proyectos que le han permitido a Huawei acumular experiencia. Por ejemplo, cuando Huawei amplió el mercado 3G en Europa, descubrió que los operadores europeos querían que las estaciones base ocuparan un área más pequeña, fueran más fáciles de instalar, más respetuosas con el medio ambiente, más ahorradoras de energía y con una cobertura más amplia. Basándose en estos requisitos, Huawei se convirtió en la primera empresa en proponer el concepto de estaciones base distribuidas. Esta nueva estación base hace que la tecnología de acceso inalámbrico diseñada para grandes redes sea igualmente aplicable a pequeñas redes privadas. Esta innovación redujo el costo para los operadores de implementar estaciones base, por lo que rápidamente se hizo popular en Europa.
Trabajo duro
Huawei enfatiza que sólo el trabajo duro puede generar oportunidades. Por ejemplo, en los primeros días de la creación de Huawei, la empresa proporcionaba a cada nuevo empleado una toalla, una colcha y un colchón. De esta forma, muchos empleados que trabajan hasta altas horas de la noche pueden dormir en la oficina y también pueden tomar un descanso para almorzar en la empresa al mediodía del día siguiente. Un empleado de Huawei dijo una vez: "En el pasado, las alfombrillas eran un símbolo de trabajo duro. Hoy, este concepto ha evolucionado hacia el espíritu de lucha para hacer cada trabajo al extremo".
El trabajo duro de los empleados puede mejorar la empresa. El concepto de ser más competitivo no es difícil de entender. Sin embargo, no es fácil para Huawei promover el espíritu de trabajo duro y hacer que todos los empleados acepten este valor. Huawei incorpora la implementación de valores en su sistema de incentivos a los empleados. Huawei no es una empresa que cotiza en bolsa, pero es propiedad de sus empleados. El informe anual de Huawei de 2014 muestra que Ren Zhengfei posee casi el 1,4% de las acciones de la empresa y 82.471 empleados poseen las acciones restantes. Este mecanismo de propiedad de acciones de los empleados se llama "esposas de plata" y es diferente de las "esposas de oro" más comunes: los sistemas de opciones. La idea detrás del sistema de propiedad de acciones de los empleados es que Ren Zhengfei quiere compartir responsabilidades y beneficios con sus empleados, para que todos puedan "ser juntos el jefe y conquistar el mundo juntos". Sin embargo, cabe mencionar que sólo los empleados de alto rendimiento tienen derecho a recibir acciones.
Algunos académicos creen que salir a bolsa hará que un pequeño número de personas se vuelvan muy ricas, mientras que la mayoría de los empleados perderán la motivación para trabajar. Huawei insiste en no cotizar en bolsa y lleva mucho tiempo implementando el actual sistema de propiedad accionaria de los empleados, lo que ayuda a garantizar que la empresa siempre se adhiera a los valores orientados a la lucha colectiva.
Con visión de futuro
El sistema de propiedad de acciones de los empleados no solo ayuda a Huawei a atraer y retener empleados trabajadores, sino que también permite a la empresa hacer planes a largo plazo. Ren Zhengfei cree que este sistema también puede permitir a los empleados trabajar continuamente para alcanzar sus objetivos y la visión a largo plazo de la empresa. Por ejemplo, Huawei suele formular un plan de desarrollo de cinco a diez años, mientras que la mayoría de los amigos de Huawei, como Ericsson y Motorola, formulan planes basados en trimestres o años fiscales. Su condición de empresa privada permite a Huawei formular un plan de desarrollo de 10 años, mientras que sus amigos tienen que lidiar con varios cambios a corto plazo en el mercado de capitales.
Por ejemplo, Huawei ha introducido un sistema de CEO rotatorio. En este sistema, tres vicepresidentes se turnan para desempeñar el cargo de CEO, con un período de rotación de 6 meses. Al mismo tiempo, Ren Zhengfei desempeña el papel de mentor y entrenador, ejerciendo poderes de veto y juicio político en decisiones importantes. Esta innovadora estructura de gestión se inspiró en el libro "Flying of the Buffalo" (El vuelo del búfalo, escrito por James Belasco y Ralph Stayer). En un sistema de gestión de este tipo, tres directores ejecutivos rotativos se turnan para liderar la junta directiva ejecutiva en el desempeño de las responsabilidades administrativas diarias de la empresa. Es difícil imaginar qué sucedería si se utilizara un sistema de este tipo en las empresas que cotizan en bolsa.
Toma de decisiones prudente
Ren Zhengfei nunca ha abogado por una toma de decisiones rápida sobre estrategias importantes. Siempre se obliga a dedicar más tiempo a reflexionar. Lo mismo ocurre con Huawei. Este estilo de toma de decisiones también está determinado por el sistema de propiedad accionaria de los empleados de la empresa. El sistema de propiedad de acciones de los empleados garantiza que el poder de toma de decisiones esté bajo el control de la empresa y que ningún inversor externo tenga derecho a influir en la toma de decisiones de la empresa. Huawei tiene mayor libertad para formular planes futuros y se ve menos afectada por el mercado. El sistema de rotación de directores ejecutivos también ayuda a lograr una toma de decisiones corporativas más prudente y democrática.
Huawei también enfatiza el "poder de pensar". La filosofía de Huawei es que "la capacidad de pensar es la cualidad más valiosa de una empresa". Por ejemplo, Huawei asegura que el intercambio de conocimientos se convierta en una actividad rutinaria dentro de la empresa. En cada oficina se exhibe una variedad de libros, lo que anima a los ejecutivos a leer libros fuera de sus especialidades. La empresa también continúa transmitiendo los pensamientos de Ren Zhengfei y de los altos ejecutivos a cada empleado. Sin embargo, lo más importante es que la empresa también recopila comentarios de los empleados de manera oportuna para mejorar el pensamiento de la alta dirección y las diversas decisiones de la empresa. Estas medidas resaltan las características internacionales de las empresas locales chinas.
Mucha gente sabe que Ren Zhengfei sirvió en el ejército. Fue un ex oficial del Ejército Popular de Liberación de China. Cree que esta experiencia cultivó en él la buena cualidad del trabajo duro. Esta cualidad se remonta a su eslogan favorito en los primeros días de Huawei: "Si ganas, sube". una copa para celebrar, si pierdes, lucha a muerte." También se puede reflejar en "Rescate". Hasta ahora, Huawei tiene muchas historias de éxito encomiables.