¿Ejemplo de cómo construir una cultura corporativa de aprendizaje en la gestión corporativa?
Análisis y comparación de la construcción de la cultura corporativa de Haier, Lenovo y TCL
La competencia corporativa se puede dividir en cuatro niveles: competencia de producto, competencia de marketing, competencia estratégica y competencia cultural. El éxito de la competencia de productos de una empresa es un éxito a corto plazo, el éxito de la competencia de marketing es un éxito de mediano plazo, el éxito de la competencia estratégica es un éxito de mediano y largo plazo, y sólo el éxito de la competencia cultural es el éxito. garantía fundamental para el éxito a largo plazo de una empresa. Este artículo analiza y compara la cultura corporativa de Haier, Lenovo y TCL para demostrar el importante papel de la cultura corporativa en el desarrollo corporativo, y espera que estas revelaciones puedan proporcionar un valor de referencia para las empresas que desean construir una cultura corporativa.
1. Los puntos más comunes en la construcción de la cultura corporativa de Haier, Lenovo y TCL
(1) Alta alfabetización cultural de los líderes corporativos Haier, Lenovo y TCL han establecido buenas empresas. cultura El sistema de cultura corporativa es inseparable de la alta calidad cultural personal de los líderes corporativos. La llamada alfabetización cultural no se refiere principalmente al nivel de educación en sentido estricto, sino que se refiere a la motivación espiritual, los valores y los patrones de comportamiento. Los tres líderes empresariales*** comparten las siguientes características:
1. Tienen una fuerte motivación espiritual y persiguen sus objetivos con pasión. Haier comenzó con una pérdida de 1,47 millones de yuanes, Lenovo comenzó con una pérdida de 200.000 yuanes y TCL comenzó con una pérdida de 5.000 yuanes. Es una gran cosa poder destacarse en el entorno ferozmente competitivo de la economía de mercado y. Dejar atrás a las grandes empresas tradicionales y a las empresas extranjeras no es una tarea fácil, y es difícil lograr este resultado sin una gran ambición y motivación espiritual. Constantemente proponen nuevos objetivos y direcciones para ellos y para la empresa, desde un solo producto hasta operaciones diversificadas, desde marcas famosas nacionales hasta marcas famosas internacionales, y desde una empresa estatal atrasada hasta una empresa que cotiza en bolsa. autotrascendencia.
2. Confianza y perseverancia. Confianza significa confiar en el propio criterio, especialmente en tiempos difíciles. En 1989, cuando casi todos los fabricantes de refrigeradores estaban reduciendo los precios, Zhang Ruimin aumentó los precios en un 12% en lugar de reducirlos. Liu Chuanzhi no estaba dispuesto a actuar simplemente como un agente cuando las marcas internacionales estaban bajo presión y estableció su propia marca de PC; Finalmente se convirtió en el número uno del mercado. El "maestro" HP en ese momento se quedó atrás; Li Dongsheng siempre fue el último en atacar y de repente emergió en un mercado que ya era ferozmente competitivo, incluidos televisores en color, PC y teléfonos móviles.
3. Fuerte autoestima nacional y sentido de responsabilidad. Los tres empresarios integraron invariablemente la dedicación y el servicio al país en la filosofía empresarial de la empresa. Haier lanzó en voz alta el eslogan "Haier, Made in China", Lenovo propuso "Lenovo del mundo" y TCL quería ser un "mundo". -empresa de clase". Este tipo de La idea de patriotismo y fortalecimiento del país inspira a los empresarios a progresar desde un nivel superior.
4. Presta atención al aprendizaje. Las habilidades de liderazgo y gestión de un emprendedor no son innatas, sino inseparables del aprendizaje y la práctica adquiridos. Los tres empresarios conceden gran importancia al aprendizaje, la práctica y el resumen. Zhang Ruimin no sólo conoce la esencia de la cultura tradicional china, como el Arte de la guerra de Sun Tzu, El libro de los cambios, el Tao Te Ching, etc., sino que también confía en sus compañeros de trabajo. en el extranjero para ayudar a recopilar los últimos libros de gestión para poder mantenerse al tanto de las últimas tendencias de gestión en el mundo, Li Dongsheng y la alta dirección de TCL desarrollaron el hábito de regalarse libros de gestión. A veces recibían dos o tres copias de. el mismo libro. A Liu Chuanzhi le gusta especialmente leer biografías de empresarios y combina sus propias experiencias para comprenderlas cuidadosamente. A menudo las lee varias veces y dedica medio día todos los sábados a ordenar sus pensamientos personales.
5. Predicar con el ejemplo. Zhang Ruimin exige que los empleados registren su llegada al trabajo, y él también lo hace. No hay un automóvil ni una cantina especiales. Li Dongsheng requiere que sus empleados usen trajes para trabajar. Siempre usa trajes y zapatos de cuero en el trabajo y en lugares públicos, y viaja con poco equipaje. Liu Chuanzhi todavía parece un erudito de la Academia de Ciencias de China. Se siente incómodo cuando ve a sus antiguos colegas pasando en coche. El autor ha visitado las oficinas de tres empresarios, y las tres oficinas son invariablemente pequeñas y bastante frugales.
(2) Conceder gran importancia a la construcción de la cultura corporativa
Zhang Ruimin cree que uno de sus principales trabajos en la empresa es ser un "evangelista". Haier es la primera empresa que ha creado en su empresa una organización especial denominada "Centro de Cultura Corporativa". A diferencia de los periódicos de algunas empresas, "Haier News" está dirigido principalmente al mundo exterior. "Haier News" expone los problemas y critica a las personas sin dudarlo. Muestra misericordia. El caso de la fusión del "pez de choque" de Haier con Red Star Electric Co., Ltd. atrajo la atención de la Escuela de Negocios de Harvard y se convirtió en uno de los casos de gestión corporativa más conocidos. Este caso muestra que la fusión de Haier está guiada por la cultura. Es a través de este método de revitalizar los activos tangibles con activos intangibles que Haier transforma la cultura corporativa en un recurso de productividad. Ahora, Haier ha extendido esta cultura a la inversión internacional. La filosofía de Haier está expuesta en todos los talleres de producción de Haier en los Estados Unidos, en chino e inglés.
El líder de Lenovo, Liu Chuanzhi, tiene dos metáforas famosas. Una es el "diagrama de la casa". Liu Chuanzhi cree que si se compara una empresa con una casa, entonces la base es la cultura corporativa y el sistema corporativo, y la base. El cuerpo es el flujo de capital, el flujo de información, la logística, etc., el techo es una variedad de gestión técnica funcional. Liu Chuanzhi cree que el caso Lenovo de la Escuela de Negocios de Harvard prestó más atención a la casa y el techo, y no pudo explicar claramente la parte de los cimientos, mientras que los problemas de las empresas chinas están más en la parte de los cimientos. Otra metáfora es el motor. La empresa anima a cada empleado a convertirse en un "motor" en lugar de un "tornillo".
A partir de noviembre de 2001, Lenovo pasó un año realizando investigaciones detalladas con la ayuda de expertos externos y revisando y clasificando sistemáticamente la cultura de Lenovo. Al hacerlo, mejoró enormemente la precisión, popularidad y calidad de la cultura de Lenovo.
TCL ha promovido integralmente la construcción de una cultura corporativa desde 1997, ha refinado los valores fundamentales, los objetivos comerciales corporativos y el espíritu corporativo adecuados para el desarrollo de TCL y ha formado una cultura corporativa basada en la "cultura de la aleación" y la "cultura de la innovación". " y "cultura de crisis". La cultura TCL, que se caracteriza por la "cultura", plantea la propuesta de los tiempos de que "la cultura es la economía del mañana" y promueve firmemente el concepto de "cambio e innovación, unidad de conocimiento y acción" propuesto. por el presidente Li Dongsheng. TCL ha implementado un plan de implementación de innovación de cultura corporativa a gran escala y de alta intensidad, y ha incorporado la construcción de cultura corporativa en las pautas de evaluación de KPI para cuadros. Todos en TCL somos conscientes de que es imposible convertirse en una empresa internacionalmente competitiva sin crear una cultura corporativa internacionalmente competitiva.
De estas tres empresas, podemos ver que las destacadas empresas chinas tienen un profundo conocimiento y énfasis en la construcción de la cultura corporativa.
(3) Sistema de cultura corporativa formado durante el desarrollo
Haier tiene una historia de 17 años, Lenovo tiene una historia de 17 años y TCL tiene una historia de 21 años. Las empresas tienen una historia de 21 años. Durante el desarrollo, se ha formado y perfeccionado gradualmente un conjunto completo de sistemas de cultura corporativa.
Haier dispone de un manual de cultura corporativa de más de 90 páginas, que proporciona una descripción completa y detallada de la cultura corporativa de Haier, y va acompañado de un pequeño caso de la propia Haier después de cada concepto. Por ejemplo, los valores fundamentales de Haier: innovación; el espíritu de Haier: servicio dedicado al país y búsqueda de la excelencia; el estilo de Haier: respuesta rápida y acción inmediata; la filosofía de supervivencia de Haier: siempre cauteloso y siempre caminando sobre hielo fino; un talento, y los caballos no pueden igualar la filosofía de calidad de Haier: los productos excelentes son fabricados por personas excelentes; la filosofía de marketing de Haier: vender credibilidad primero, luego vender productos la filosofía de competencia: método de bote flotante: siempre que sea la mitad; chip más alto que los competidores; filosofía de mercado: sólo pensamiento fuera de temporada, no hay mercado fuera de temporada, sólo ideas débiles, no hay mercado débil filosofía de servicio posventa: el usuario siempre tiene la razón de exportación: primero es difícil y luego, fácil; filosofía de operación de capital de Haier: cuando Oriente sea brillante, Occidente volverá a ser brillante; concepto de transformación tecnológica de Haier: primero construir el mercado, luego construir la filosofía de innovación tecnológica de Haier: crear nuevos mercados, crear nuevas vidas; filosofía de servicio de trabajo funcional: su satisfacción es nuestro estándar de trabajo; la filosofía de recursos de Haier: no se trata de cuántos recursos tenemos, sino de cuántos recursos tenemos, etc. El manual también explica la Ley de Gestión OEC de Haier, el Principio 80/20, PDCA, 5W3H1S, 6S, SST, la cadena de mercado, etc. (limitado por espacio, no se puede explicar uno por uno para los lectores) y el historial de desarrollo, los objetivos y los objetivos de Haier. Se explican logros personales, marcas de identificación, términos de imagen, etc.
La filosofía central de Lenovo es integrar las actividades personales de los empleados en el desarrollo a largo plazo de la empresa; la explicación específica es: administrar una empresa es hacer que las personas hagan cosas y las empresas grandes hagan cosas; ; haremos que todos los empleados se desarrollen junto con la empresa para que nuestros empleados puedan ser respetados por la sociedad por sus contribuciones. La visión de Lenovo sobre el empleo: ofrecerle un escenario sin límites no sólo de calificaciones académicas sino también de capacidad, no sólo de calificaciones sino también de desempeño; Visión general de Lenovo: considere los problemas desde la perspectiva de los intereses fundamentales de Lenovo. Los estándares de Lenovo para buenos empleados: profesionalismo y automotivación, resiliencia, sentido de responsabilidad, comprensión, espíritu innovador, buena comunicación y buena tanto en el trabajo como en la vida. Espíritu Lenovo: realista, emprendedor e innovador. Estilo de trabajo de Lenovo: serio, estricto, proactivo y eficiente. El estilo de vida de Lenovo: igualdad, confianza, aprecio y cariño familiar. Ética corporativa de Lenovo: basada en la integridad: ganarse la confianza de los usuarios, empleados y socios. Valores morales de Lenovo: Prefiero perder dinero que perder credibilidad; tratar a todos por igual, independientemente de cuán grande o pequeña sea la empresa; tratar a las personas con sinceridad y franqueza, y esforzarme por lograr la excelencia en el trabajo de manera abierta y honesta; . Principios de Lenovo: no aproveche su trabajo para beneficio personal; no acepte sobres rojos; no realice un segundo trabajo;
El objetivo corporativo de TCL: crear una marca mundialmente famosa y construir una empresa internacional; su misión corporativa: innovar en tecnología y disfrutar de la vida; su propósito corporativo: crear valor para los clientes, crear oportunidades para los empleados y; crear beneficios para la sociedad Espíritu empresarial: dedicación, integridad, trabajo en equipo, estrategia competitiva: desarrollar los mejores productos, brindar los mejores servicios y crear el mejor estilo corporativo: hacer todo lo posible no necesariamente conduce al éxito y al fracaso; hacer todo lo posible conducirá al fracaso filosofía de gestión: Cambio e innovación, unidad de conocimiento y filosofía de aprendizaje: pensamiento diligente, acción rápida y cambio exitoso;
(4) Coordinación de cultura y estrategia
Las empresas no son organizaciones religiosas o grupos sociales, y la cultura corporativa no es cultura por la cultura. La cultura corporativa no es sólo el motor del desarrollo empresarial, sino también una herramienta para la gestión empresarial. La cultura corporativa no es estática. En términos generales, cambiará con los cambios estratégicos de la empresa. Los cambios estratégicos de la empresa son a menudo el resultado de la respuesta de la empresa a los cambios en el entorno competitivo externo. cómo utilizar los cambios culturales para coordinar o promover cambios estratégicos.
Lenovo formó una "cultura de supervivencia" al comienzo de su negocio. Las principales características de la cultura corporativa son la dedicación y la sensación de crisis. Más tarde, a medida que la empresa se desarrolló y expandió, especialmente después del establecimiento de la División de PC, los jóvenes liderados por Yang Yuanqing asumieron posiciones de liderazgo y la cultura de Lenovo pasó a una "cultura estricta" que enfatizaba "la seriedad, el rigor, la iniciativa y la eficiencia". "
En el año fiscal 2000, Lenovo también propuso la construcción de una "cultura familiar" y abogó por "la igualdad, la confianza, el aprecio y el afecto familiar". En palabras de Liu Chuanzhi, Lenovo necesitaba crear un aire "húmedo". Durante el período de traspaso entre los equipos nuevos y antiguos y la escisión organizacional, Lenovo propuso apropiadamente la construcción de una cultura familiar para mejorar la satisfacción de los empleados y el espíritu de cooperación. Este tipo de construcción cultural era muy adecuada para la próxima estrategia corporativa de Lenovo en ese momento. - la transformación al servicio. La cultura de la industria de servicios requiere no sólo eficiencia, sino también "sonrisa". Lenovo intenta promover la cooperación, el apoyo y la autonomía de los empleados a través de su influencia en los empleados internos, apoyando así el negocio externo de la empresa orientado a los servicios y satisfaciendo a los clientes.
El enfoque de construcción de la cultura corporativa de Haier es diferente en las tres etapas estratégicas del desarrollo corporativo. Cuando Haier inició su negocio, implementó la estrategia de especializarse en la creación de marcas famosas (1982-1992). Zhang Ruimin entendió claramente la importancia de la calidad del producto en la estrategia de marcas famosas, por lo que se centró en la construcción de una cultura de calidad desde el principio. En la etapa estratégica de diversificación (1992-98), por un lado, se centró en la integración y difusión de la cultura, tomando la cultura como guía para adquisiciones y fusiones, y por otro, en la construcción de una cultura de servicio. En la etapa estratégica de internacionalización (1998-presente), Haier destacó el concepto de servir al país con dedicación y planteó el lema Haier Made in China.
La razón por la que TCL lanzó un movimiento de cambio de cultura corporativa a gran escala en toda la empresa en 2002 fue para que TCL pudiera implementar con éxito el plan "Apolo", reestructurar toda la empresa del grupo en un sistema general de acciones conjuntas. , e introducir capital extranjero cotizado. Al mismo tiempo, se reformularon los objetivos de desarrollo de la empresa. La cultura original ya no podía adaptarse a la nueva situación actual. Li Dongsheng se dio cuenta claramente de que sin cambios culturales, el nuevo plan estratégico sería difícil de implementar sin problemas.
(5) Construir una organización que aprende
Una organización con una excelente cultura corporativa debe ser una organización que aprende. En Haier, Lenovo y TCL, no sólo los líderes corporativos conceden gran importancia al aprendizaje, sino que toda la organización también ha creado una buena atmósfera de aprendizaje. Haier ha establecido la Universidad Haier con un área de construcción de más de 3.600 metros cuadrados en el Parque Industrial Haier, y también ha construido un centro de capacitación internacional con un área de 35.000 metros cuadrados en la Zona de Desarrollo de Yangkou. Los cuadros de nivel medio y alto de Haier deben reunirse en la Universidad de Haier todos los sábados para realizar estudios de casos centrados en los problemas actuales de Haier. Lenovo también ha creado el Lenovo Management Institute para brindar capacitación sistemática a los cuadros de Lenovo. Los cuadros y empleados de Lenovo tienen calificaciones académicas relativamente altas y están ubicados en un entorno ferozmente competitivo como Beijing, por lo que la atmósfera de aprendizaje será relativamente fuerte. Sin embargo, TCL está ubicada en una ciudad pequeña como Huizhou, Guangdong, y el énfasis en el aprendizaje. En la cultura de Guangdong es insuficiente, pero la atmósfera de aprendizaje en el Grupo TCL es muy fuerte. Nuestro equipo de investigación del Centro de Estudio de Casos de la Universidad de Pekín sintió muy firmemente que los principales cuadros de nivel medio de TCL tenían una muy buena comprensión de los conceptos básicos. TCL establece conocimientos y últimas tendencias en sus campos profesionales funcionales. Hemos establecido una academia de capacitación, organizado clases internas de MBA e introducido continuamente algunos métodos y contenidos de capacitación en gestión de popularidad internacional.
2. Características diferenciales de la cultura corporativa de Haier, Lenovo y TCL
La cultura corporativa generalmente pertenece a una subcultura social, que seguramente se verá afectada por factores sociales, regionales y Incluso la cultura de la industria. Aunque las culturas de Haier, Lenovo y TCL tienen muchas similitudes, debido a su historia de desarrollo única, personalidad de liderazgo, ubicación y características de la industria, han formado fuertes características culturales que las diferencian de otras empresas. Si utilizamos los tres ríos principales de China, el río Amarillo, el río Yangtze y el río de las Perlas, para dividir y comparar la cultura china, resulta que las culturas de estas tres empresas se acercan relativamente a esta expresión: la cultura Haier es como la cultura del río Amarillo. , fuerte, vigorosa e imparable; la cultura de Lenovo es como la cultura del río Yangtze, es a la vez fuerte y suave y tiene una larga historia, mientras que la cultura de TCL es como la cultura del río Pearl, breve, concisa, rápida y ágil;
Lo más destacado de la cultura de Haier es su gran capacidad de ejecución, y sus decisiones de alto nivel básicamente pueden implementarse en el nivel más bajo sin distorsiones. Al mismo tiempo, enfatiza la eficiencia del trabajo de ejecución. Defiende el estilo de Haier de "respuesta rápida y acción inmediata". La dirección de OEC de Haier aboga por que cada día se complete y se complete, y el énfasis esté en manejar las cosas de manera ordenada. manera oportuna. Este estilo de trabajo es muy destacado entre las empresas chinas. En Haier circula una fábula según la cual un grupo de ovejas lideradas por un león puede derrotar a un grupo de leones liderados por una oveja. El problema al que se enfrentan muchas empresas chinas es en realidad la relación entre leones y ovejas. Bajo el liderazgo de Zhang Ruimin, Haier puede implementar una fuerte implementación de las cosas que se identifican, como la reingeniería de procesos empresariales. Incluso a nivel internacional, la tasa de éxito es sólo del 50%. Sin embargo, Haier tiene más de 30.000 empleados. Con ingresos de más de 20 mil millones, llevamos a cabo una reingeniería integral de procesos basada en la cadena de mercado sin la ayuda de empresas consultoras y logramos rápidamente los resultados deseados. Por el contrario, con la ayuda de McKinsey, la reingeniería de procesos de Shida Company basada en más de 2.000 personas y unos ingresos por ventas de 2.000 millones fracasó por completo. Recientemente hay un dicho popular en los círculos de gestión occidentales: "La estrategia es implementación", porque la formulación de la estrategia es sólo una cuestión de unas pocas personas en el corto plazo, mientras que la ejecución de la estrategia es de hecho una cuestión de la mayoría de las personas en el largo plazo. Las cualidades individuales de los cuadros de nivel medio de Haier no son las más fuertes, pero con Zhang Ruimin como núcleo y la cultura de Haier como base, se ha formado la organización más fuerte.
La característica más distintiva de la cultura de TCL es el espíritu empresarial interno de TCL que está influenciado por la cultura de Guangdong, y su conciencia de mercado y orientación al desempeño son muy obvias.
Cuando la empresa celebra reuniones, los representantes de las unidades con buen desempeño automáticamente se sientan al frente y los representantes de las unidades con mal desempeño automáticamente se sientan en la última fila. La empresa fomenta el emprendimiento interno y el espíritu empresarial. Cuando Li Dongsheng comenzó a fabricar televisores en color, sólo invirtió 3 millones de yuanes, lo que palidece en comparación con las inversiones masivas de decenas y cientos de millones realizadas por empresas estatales. La inversión cuando Yang Weiqiang fabricaba computadoras fue de 50 millones de yuanes, y cuando Wan Mingjian fabricaba teléfonos móviles, la inversión fue de 10 millones de dólares estadounidenses. El proceso de formación de estas tres industrias principales fue un proceso empresarial interno, y el espíritu empresarial jugó un papel muy importante. Li Dongsheng no reprimió el surgimiento de otros empresarios, pero alentó el surgimiento de otros empresarios. Para algunas empresas, el público sólo escucha un nombre, pero TCL muestra a la sociedad un grupo de emprendedores. Esto refleja la cultura de TCL de fomentar el espíritu empresarial interno. A pesar de algunos fracasos, TCL ha desarrollado cuatro industrias pilares sólidas.
La característica más destacada de Lenovo es su “cultura familiar”. El propio Liu Chuanzhi ha dicho repetidamente en público que Lenovo es una empresa familiar sin familia. Su consejo sobre cultura corporativa para el nuevo Lenovo es “aumentar la humedad”. aire.”, fortaleciendo la confianza y delegando autoridad. Lenovo fue una de las primeras empresas que resolvió la cuestión de los derechos de dividendos y de propiedad de los empleados. Aunque fue una idea destacada, el entorno político en Beijing y la formación académica de Liu Chuanzhi determinaron que los derechos de dividendos originales y la futura distribución de capital de Lenovo fueran relativamente igualitarios. Por lo tanto, Liu Chuanzhi principalmente les dio a sus subordinados que lo siguieron en la guerra una plataforma profesional. La "empresa familiar" se refleja principalmente en los derechos de gobierno familiar, más que en los derechos de distribución de los intereses familiares. El negocio de Lenovo es el negocio de Lenovo, una persona que no pertenece a la familia y que se identifica mucho con Liu Chuanzhi. El autor cree que la explicación estratégica del spin-off de Digital China es bastante descabellada: uno fabrica productos, el otro fabrica servicios; uno fabrica sus propias marcas, el otro fabrica agentes de marca, etc. Porque pronto los productos y servicios, las marcas privadas y los agentes de marca estarán entrelazados entre sí. La verdadera razón sólo puede explicarse por la cultura familiar que Lenovo quiere darle un mundo a cada uno de los dos miembros de la familia. De arriba a abajo, Lenovo utiliza este tipo de afecto familiar para unir a un grupo de personas con ideales elevados.
Existen algunos factores negativos en cualquier cultura, al igual que las fortalezas de una persona son a veces sus debilidades. Ser fuerte y confiado puede ser voluntarioso, y estar tranquilo y cauteloso puede ser indeciso. El factor negativo de la cultura de Haier es que la dependencia de Haier de Zhang Ruimin y la sólida cultura de su principal negocio de electrodomésticos dificultan la generación de otros puntos de crecimiento además del negocio principal. Por ejemplo, el biofarmacéutico "Caili" de Haier y la PC de Haier no tuvieron éxito. Haier fabricó teléfonos móviles temprano, pero es posible que no le vaya bien. Las PC y los teléfonos móviles de TCL son relativamente buenos, pero la cultura de TCL la hace altamente dependiente de las oportunidades y habilidades personales, lo que resulta en una capacidad ligeramente insuficiente para integrar los recursos organizacionales y comprender las estrategias corporativas. El lado negativo de la cultura de Lenovo es que este tipo de afecto familiar puede ser superior a la estrategia y al sistema.
3. Inspiración en la construcción de la cultura corporativa de Haier, Lenovo y TCL
Haier, Lenovo y TCL tienen la base para avanzar hacia empresas de clase mundial que China necesita con urgencia. Estas empresas representan a China en la conquista de ciudades y territorios en el mercado mundial y la promoción del espíritu nacional chino. Aquí, el autor utiliza un pasaje del informe sobre cultura corporativa del presidente Li Dongsheng como inspiración para la construcción cultural de estas tres grandes empresas: “Ahora, cuando las empresas extranjeras miran a las empresas chinas y a TCL, ya no se atreven a menospreciarnos como lo hacían El sector siente el rápido ascenso de las empresas chinas y siente la presión y las amenazas de las empresas chinas. Aquí me gustaría citar un pasaje de Jack Welch: "Aquellos que se sientan en la sala de conferencias y dividen fácilmente la cuota de mercado deberían hacerlo". No lo olvides: la mitad de este pastel se dejará en manos de China en el futuro. En la China actual, es posible que algunas empresas inauditas aparezcan frente a nosotros como gigantes en los próximos diez años, amenazando nuestra existencia. No. Pero uno de los mercados más grandes, la industria nacional de China, se está convirtiendo en nuestro poderoso oponente. 'En cierto sentido, nos tienen miedo. La competitividad que hemos demostrado en el pasado demuestra que en el futuro las empresas chinas dominarán el mercado. En el escenario, somos un oponente que no puede ser subestimado. Confiamos en que a través de los esfuerzos de esta generación, contribuiremos al crecimiento de TCL y al ascenso de la industria nacional de China, y en el proceso, lo lograremos. ¡Nuestro propio valor! ¡Trabajemos juntos!”
China espera con interés el éxito de varias empresas chinas destacadas como Haier, Lenovo y TCL en el mercado mundial para demostrar la fortaleza económica de China y el valor de Cultura china. .