Sistema operativo de producción de Toyota
Toyota es la cuarta empresa automovilística más grande del mundo después de las tres principales empresas automovilísticas, incluida General Motors. Pero lo que la gente en la industria automotriz reconoce es que Toyota estableció los estándares de eficiencia, productividad laboral y calidad de la industria automotriz. Entonces, ¿cuál es el poder mágico del sistema de producción y operación de Toyota? ¡Vamos a llegar a conocer unos a otros!
Primero,? Maximizar la movilidad, eliminar residuos y respetar a las personas. ?
Este es el eslogan publicitario de Toyota impreso en una tarjeta cuadrada de 3*5 pulgadas. En realidad, es el espíritu corporativo de Toyota. Los empleados que trabajan en Toyota creen que incluye contenido en tres niveles: tecnología, sistema y filosofía. No es fácil comprenderlo completamente e integrarlo en la práctica. La gente de Toyota sabe que implementar y coordinar este espíritu empresarial requiere sangre, sudor y lágrimas. Diseñaron algunos artículos innovadores durante el proceso de producción, como? ¿Tarjeta de convocatoria? ,?Cuerda de emergencia? Y que. ¿Anillo de calidad? Para mejorar la velocidad de la operación de producción, resolver los problemas a tiempo y garantizar la calidad. La empresa ha diseñado cuidadosamente cada proceso de producción, lo que requiere un funcionamiento equilibrado, estable y ordenado, sin fluctuaciones, y la cantidad entregada a los clientes es la adecuada. Por eso la sobreproducción de Toyota se considera el desperdicio más grave. No se permiten fluctuaciones en el proceso de producción. ¿así que lo que? El sistema de producción de Toyota requiere mucha planificación detallada, disciplina estricta, trabajo duro y atención al detalle. ? Las personas que han visitado las plantas de ensamblaje de Toyota dicen que el proceso de producción es como una danza de diseño y los trabajadores parecen bailarines: recogiendo piezas, instalándolas, comprobando la calidad, etc. , todo en un entorno perfecto. Cada acción tiene un propósito claro, no hay pereza. Los empleados de Toyota dicen que creemos en las cuatro S: barrer, clasificar, clasificar, grapar y extender.
2. Relación de integración entre el inventario cero y los proveedores
Para reducir costos, Toyota implementa la gestión de inventario cero de todas las piezas necesarias para la producción. Por lo tanto, el proceso de producción se lleva a cabo estrictamente según el plan, lo que supone una gran presión tanto para los proveedores como para los trabajadores. Si el plan no se puede completar, los trabajadores deben trabajar horas extras; si una parte no se suministra, todo el sistema de producción puede quedar paralizado. Actualmente, Toyota depende de proveedores externos para el 70% de las piezas necesarias para producir sus automóviles, en comparación con el 35% de General Motors en Estados Unidos. Para trabajar estrechamente con los proveedores, Toyota considera conceptualmente a los proveedores como una parte importante de su sistema de producción y, a menudo, completa esta relación comprando acciones para obtener participaciones mayoritarias. Además, profundizan y enriquecen sus relaciones con los proveedores involucrándolos plenamente en todos los aspectos de sus operaciones y legitimando conscientemente el intercambio de conocimientos entre Toyota y los proveedores. En Japón, Toyota capacita a sus proveedores en su propio patio trasero. Actualmente, la distancia promedio entre los proveedores independientes de Toyota y las plantas de ensamblaje de la compañía es de sólo 59 millas, lo que permite ocho entregas por día. Muy por debajo del promedio de GM de 427 millas. En este sentido, Toyota puede ahorrar 500 millones de dólares al año en comparación con GM. Toyota pretende integrar los procesos de suministro externos con sus propios procesos de producción. Toyota tiene un dicho famoso a la hora de tratar las relaciones con proveedores: ¿Cómo puedo ayudarte a mejorar? Para conseguir que una empresa que suministra sistemas de escape se convirtiera en su proveedor, Toyota envió dos ingenieros a la fábrica de la otra empresa para trabajar durante siete meses para mejorar el proceso y la gestión, mejorar la calidad y, finalmente, se convirtió en el proveedor contratado de Toyota.
En tercer lugar, ajustar constantemente los conceptos de producción
El entorno siempre está cambiando, por lo que el sistema de producción y operación de Toyota debe adaptarse constantemente a los cambios en el entorno, en lugar de permanecer estático. Mucha gente que viene a Toyota a estudiar siente que lo más difícil de imitar es que Toyota está ajustando constantemente su sistema de producción. Por ejemplo, a principios de los años 1990, queríamos mejorar la maquinaria y el equipo para aumentar la automatización. Posteriormente cambiamos esta decisión debido al alto costo. En vista de la escasez de mano de obra en Japón, Toyota mejoró deliberadamente los procedimientos de trabajo para facilitar el trabajo de los trabajadores. Incluso la gestión del inventario cero se ha ajustado recientemente. Ahora divide las líneas de montaje en secciones, lo que permite a los trabajadores almacenar pequeñas cantidades de piezas sin procesar al final de cada sección en caso de que se interrumpa la producción. Muchos expertos que estudian a Toyota creen que esta capacidad de ajuste es un factor importante en el éxito de Toyota. La capacidad de Toyota para adaptarse proviene de la capacidad de aprendizaje de sus empleados. Sólo aprendiendo constantemente del mundo exterior y dominando diversos cambios podremos adaptarnos a tiempo. Un graduado de la Escuela de Negocios de Harvard que estudió Toyota dijo: ? La verdadera fortaleza de Toyota reside en su capacidad de aprender. Sus empleados se centran en pensar en los problemas y en los usuarios, que es la fuente de la vitalidad de Toyota. El enfoque de Toyota sigue cambiando, pero los principios básicos siguen siendo los mismos. ? La capacidad de aprendizaje de Toyota no sólo se refleja en aprender del mundo exterior, sino también en su capacidad para aprender de los errores. Siempre se dicen a sí mismos que no deben cometer el mismo error.
En cuarto lugar, procesos innovadores de diseño y fabricación
Ahora Toyota puede lanzar un coche nuevo en 18 meses o incluso menos. Esto se debe a que Toyota también tiene muchas innovaciones en los procesos de diseño y fabricación. A principios de la década de 1990, Toyota fue inteligente e introdujo más modelos con más opciones, pero a precios más altos de lo que el mercado podía soportar. Las reformas se llevaron a cabo entre mediados y finales de los años noventa. La empresa divide su personal técnico y de ingeniería en tres grupos: grupo de vehículos con tracción delantera, grupo de vehículos con tracción trasera y grupo de camiones para el desarrollo de productos. Esto separa efectivamente la autoridad de diseño de las manos del ingeniero jefe en el pasado.
La ventaja de esto es fortalecer la competencia mutua y estimular la innovación; facilita que cada grupo utilice piezas unificadas para diferentes proyectos, lo que es beneficioso para reducir costos aunque se desarrollen varios modelos similares al mismo tiempo y algunos trabajos de ingeniería; se superponen. Es útil discutir sus experiencias de fracaso y éxito. Toyota cree que el desarrollo de productos, al igual que las operaciones de taller, también requiere liderazgo, cooperación y comunicación. El desarrollo eficaz de productos requiere no sólo libertad de creatividad y diseño innovador, sino también limitaciones y controles sobre la planificación, la utilización de recursos y la calidad del producto. En cuanto a los planos de diseño que se encuentran en los escritorios de los técnicos esperando firma, aprobación o modificación, Toyota cree que mientras estén allí, obstaculizarán la finalización del trabajo, y sólo la eliminación o la promoción pueden mejorar el proceso. Bajo la dirección de esta serie de conceptos de diseño, Toyota ha logrado logros notables en el desarrollo de nuevos productos y nuevas tecnologías: Toyota se convirtió en la primera empresa en Japón en producir y vender en masa automóviles híbridos (motor eléctrico más motor de gasolina), el Corolla de 1998; El motor de 120 caballos de fuerza del sedán utiliza 25 por ciento menos piezas que antes, es 10 por ciento más liviano, tiene una eficiencia de combustible 10 por ciento mejor y cuesta $1,500 menos que el 197. Anunció que estaba a la vanguardia de la investigación de motores que reemplazarían al motor de combustión interna de gasolina a principios del siglo XX.
5. Cultivar vigorosamente a los directivos.
La razón por la que Toyota ha podido establecer un sistema de producción y operación tan mágico se debe principalmente a su sólido equipo de cuadros. Toyota es plenamente consciente de que el desarrollo continuo de los recursos humanos y el cultivo del talento son la fuente de fortaleza para que las empresas mantengan la prosperidad. Un ingeniero estadounidense que visitó Toyota dijo que el éxito de Toyota depende de los esfuerzos incansables de sus 200 mandos intermedios. Los gerentes de las fábricas de Toyota en Japón generalmente tienen 20 años de experiencia en el sistema de operaciones de producción de Toyota. Toyota selecciona y capacita a gerentes a partir de un proceso de gestión práctico a largo plazo extremadamente rico, convirtiéndolos en la columna vertebral del sistema de producción y gestión de Toyota. En términos relativos, las fábricas de Toyota en el extranjero carecen de directivos con tanta experiencia. Por eso, el presidente de Toyota, Hiroshi Okuda, dijo: Debemos capacitar a los gerentes, sin importar de dónde vengan. ? Pero profundizar en la experiencia de Toyota revela una característica sorprendente de estos directivos. Todos provienen de la misma cultura y hablan el mismo idioma. En otras palabras, la experiencia de gestión de Toyota está arraigada en la cultura tradicional de la nación japonesa, que es difícil de aprender para los extranjeros. ¿Okuda Shuo dijo? Las relaciones interpersonales requeridas por el Sistema de Producción Toyota pueden ser exclusivas de Japón y difíciles de entender para los extranjeros. ? Ya en 1984, General Motors de Estados Unidos estableció una empresa conjunta con Toyota para estudiar la tecnología de producción de Toyota. El libro de 1990 "La máquina que cambió el mundo" declaró a Toyota líder mundial en productividad laboral. Aunque es difícil conocer completamente el sistema de producción y operación de Toyota, después del ingreso de China a la OMC, es necesario que los empresarios chinos aprendan de la experiencia de Toyota. Las puertas de la fábrica de Toyota están abiertas al mundo exterior y no hay que preocuparse de que se filtren secretos importantes al abrirlas al mundo exterior. Mucha gente de todo el mundo vendrá a visitarnos y estudiar, y cada uno obtendrá sus propios beneficios. General Motors, Ford y Chrysler en Estados Unidos han aprendido cosas útiles de Toyota. Por lo tanto, el autor cree que las empresas chinas también pueden aprender experiencias útiles del mágico sistema operativo y de producción de Toyota.
；