¿Está evolucionando la reforma del sistema de carreteras y puentes de China para sobrevivir?
La gestión de proyectos empresariales es un tema que ha llamado mucho la atención en los últimos años. En general, se cree que una vez que las empresas implementan la gestión de proyectos, pueden mejorar la gestión y mejorar el rendimiento empresarial. Algunas empresas nacionales, como China Road and Bridge, comenzaron a explorar y practicar la gestión de proyectos hace unos años. Finalmente, el periodista invitó especialmente a Yao Haidong, uno de los principales participantes en la gestión de proyectos de promoción de carreteras y puentes de China, para hablar sobre la situación de las carreteras y puentes.
Yao Haidong: Ingeniero Jefe de China Road and Bridge Engineering Corporation, MBA, Ingeniero Senior. Ha trabajado sucesivamente como ingeniero de obra, director de proyecto, director general adjunto e ingeniero jefe. Ha trabajado durante muchos años en John Burrow & Engineering Consulting Company y en British P & O Bovis Project Management Company. Tiene más de 20 años de experiencia práctica en proyectos de ingeniería internacionales.
¿Cuál fue la motivación de China Road and Bridge para implementar la gestión de proyectos en 2002?
Yao Haidong: En resumen, la gestión del proyecto de China Road and Bridge se ve obligada por el entorno y aprovecha la oportunidad de la reforma institucional. China Road and Bridge nació del gobierno estatal. Anteriormente era la Oficina de Ayuda Exterior del Ministerio de Transporte. Se dedica principalmente a negocios de ingeniería internacional. Con la reforma y la apertura, se ha convertido gradualmente en un gran estado. empresa de propiedad. Desde finales del siglo XX hasta principios del siglo XX, ocurrieron una serie de acontecimientos importantes en el entorno del mercado exterior que no fueron propicios para nuestras operaciones. Por ejemplo, la guerra en Irak provocó una disminución en nuestro negocio en el Medio Oriente, y la crisis financiera asiática casi paralizó nuestro negocio en esta región. Probablemente el impulso para toda reforma provenga de la adversidad. No podemos cambiar la adversidad, pero podemos cambiarnos a nosotros mismos. Esta es una de las principales razones por las que implementamos la Gestión de Proyectos Empresariales.
Además, la serie de reformas institucionales de China Road and Bridge también han creado oportunidades de proyectos para las empresas. La estructura organizativa y la reforma del sistema de una empresa no son tanto una elección de las personas como una elección del entorno. Las empresas en el entorno empresarial son como criaturas de la naturaleza. Evolucionan para sobrevivir. Si no evolucionan, se extinguirán. Lo que los directivos deben hacer es estudiar cómo el entorno selecciona las empresas. Para China Road and Bridge, nuestra gestión de proyectos corporativos está impulsada por el macrocontrol gubernamental y la competencia de mercado para encontrar un * * * punto de integración entre servir a la estrategia económica exterior del país y servir a los clientes (gobiernos extranjeros).
¿Cuál es la organización y funcionamiento de la gestión de proyectos empresariales? ¿Cuál fue el mayor problema durante el proceso?
Yao Haidong: La estructura organizativa actual de China Road and Bridge se divide generalmente en tres niveles: sede de la empresa, sucursales en el extranjero y equipos de proyectos en el extranjero. Como la mayoría de las grandes empresas estatales, la sede corporativa tiene básicamente una estructura funcional, y las filiales en el extranjero y los equipos de proyectos adoptan básicamente un sistema de proyectos. En mi opinión, cualquier empresa se ve afectada por dos fuerzas ambientales importantes: una es el macrocontrol gubernamental, que Keynes llamó la "mano visible", y la otra es el mercado, que Adam Smith llamó la "mano invisible". El papel del macrocontrol gubernamental generalmente se da en las sedes de las empresas estatales, mientras que la competitividad del mercado se da en el nivel de base de la empresa, es decir, nuestro equipo de proyecto. Nuestras sucursales en el extranjero son una combinación de varios proyectos que hemos emprendido. un mercado de un país de ultramar. Se puede decir que la estructura organizativa de China Road and Bridge Corporation es una ecología adaptada a la evolución de estas dos fuerzas ambientales: el nivel superior de la empresa es funcional y el nivel inferior son proyectos de mercado.
En términos de reingeniería de procesos, solíamos centrarnos en los procesos de trabajo departamentales, pero ahora intentamos centrarnos en los procesos de negocio (proyectos de ingeniería). Los manuales de gestión de proyectos que escribimos están escritos de acuerdo con los procesos del proyecto en lugar de clasificaciones profesionales. Seleccione el proceso del proyecto, luego determine el trabajo del nodo y luego determine la persona responsable para formar una matriz de responsabilidad con el proceso de negocio como línea principal.
El mayor problema que se encuentra en la gestión de proyectos de carreteras y puentes es el problema humano. Implementar un modelo de gestión en una empresa, cambiar la estructura organizacional e introducir la idea de gestión de proyectos son en sí mismos un impacto y una colisión con los conceptos, ideas y organizaciones originales. Como empresa estatal tradicional, existen muchas reglas antiguas y la mayoría de los empleados con conocimientos y experiencia en gestión de proyectos trabajan en el extranjero. Están lejos de su ciudad natal y de la sede de la empresa. Son relativamente débiles y tienen una resistencia relativamente alta a la implementación en la sede. Por esta razón, la reforma en esta área ha sido gradual. Después de que surgen la mayoría de los problemas, generalmente se descomponen primero, se prueban localmente y luego se expanden gradualmente. Lo más importante es comprender el título, como la comprensión de la gestión de proyectos por parte de la dirección y los empleados, los conflictos de intereses entre los empleados del departamento y los miembros del equipo del proyecto, etc.
¿Qué tan efectiva es la gestión de proyectos de Luqiao?
Yao Haidong: La gestión de proyectos de Luqiao ha logrado muy buenos resultados. Se puede decir que si la gestión de proyectos corporativos no se hubiera implementado desde el principio, China Road and Bridge no habría logrado lo que tiene hoy. En términos de desempeño, los indicadores tradicionales como el monto del contrato, la facturación y las ganancias han experimentado un crecimiento muy significativo. El enfoque de la gestión cambia gradualmente de las reglas locales a un enfoque holístico para lograr los objetivos. La perspectiva pasa gradualmente de mirar hacia adentro a mirar hacia afuera, teniendo en cuenta no sólo los intereses de la empresa sino también los de los socios y propietarios.
Aunque la gestión de proyectos actual aún no ha alcanzado nuestro nivel ideal, el sistema de gestión se ha vuelto flexible y puede responder a los cambios del mercado de manera oportuna, y la eficiencia y eficacia de la gestión de proyectos también han mejorado enormemente. . Después de dos años de gestión de proyectos, detuvimos el punto sangrante de las pérdidas y convertimos las pérdidas en ganancias. Desde entonces, el valor del contrato ha seguido aumentando. El volumen de negocios actual por contrato es más de diez veces mayor que hace cinco años y sigue creciendo. Por supuesto, esto está relacionado con la tendencia general de mejora económica global, pero sin un sistema de gestión saludable y flexible, no podremos aprovechar las oportunidades que brinda la prosperidad del mercado.
Entonces creo que la gestión de proyectos que implementamos en realidad está introduciendo un mecanismo para adaptarse al entorno de la empresa. Sólo con una buena estructura flexible podremos aprovechar mejor las oportunidades ambientales y de mercado y acelerar el desarrollo empresarial.
¿Es necesario o adecuado que todas las empresas implementen la gestión de proyectos?
Yao Haidong: Creo que todas las empresas necesitan promover la gestión de proyectos. Por razones históricas, la mayoría de nuestras empresas son introvertidas, piensan más en el interior de la empresa y responden relativamente lentamente al mundo exterior. En particular, a nuestras empresas estatales les gusta disfrutar de la protección gubernamental o de políticas preferenciales. A menudo hablamos de estrategia corporativa. Los proyectos son portadores de la estrategia, y la implementación de la gestión de proyectos corporativos es una forma de establecer un sistema de gestión estratégica corporativa y lograr objetivos estratégicos. Ahora todo el mundo lo sabe y se da cuenta de que la gestión de proyectos es tanto una disciplina como una profesión. Además, creo que el proyecto es un proceso innovador, porque comienza con una idea y termina con el nacimiento de algo nuevo. La gestión de proyectos también es una cultura. Por supuesto, debemos aprender teorías y métodos avanzados de gestión de proyectos internacionales, pero lo más importante es que debemos basarnos en nuestra propia cultura, que es el alma de la gestión de proyectos en las empresas chinas. La gestión de proyectos empresariales está relacionada con la estrategia corporativa, la cultura corporativa, la organización corporativa, los conceptos e ideas de gestión corporativa, y es de gran importancia para todas las empresas. El mundo actual está cambiando rápidamente y las necesidades de las personas se están diversificando y personalizando. Ningún producto o marca puede satisfacer las necesidades de muchos consumidores y ninguna asignación de recursos puede satisfacer las necesidades de diferentes proyectos. Lo que una empresa debe perseguir es crear un producto o servicio especial para las necesidades especiales de cada cliente especial. Quienes pueden hacer esto o estar cerca de hacerlo son los proyectos y las empresas de gestión de proyectos.
Por favor, dé algunas sugerencias a las empresas que quieran promover la gestión de proyectos.
Yao Haidong: Pienso en cinco aspectos.
La primera es realizar un análisis ambiental periódico. El escaneo ambiental incluye el escaneo de entornos operativos corporativos y políticas nacionales. Comprender plenamente el entorno de vida de la empresa y reconocer el propio entorno es el primer paso.
En segundo lugar, los objetivos estratégicos deben formularse razonablemente. De hecho, la implementación de la gestión de proyectos en sí misma establece un objetivo claro para la empresa. Sólo con metas podemos hacer planes y con planes podemos controlar todo el trabajo.
La tercera es ir paso a paso. Se necesita tiempo y proceso para que una empresa pase de la gestión funcional a la gestión de proyectos. La gestión de proyectos no niega el papel de los departamentos funcionales. Las actividades comerciales de cualquier empresa requieren el apoyo de los departamentos financieros y de recursos humanos. La estructura funcional tiene su propio encanto, de lo contrario no estaría viva hoy en día. Llevar a cabo la gestión de proyectos empresariales es un proceso sistemático y un cambio local afectará todos los aspectos de la empresa. Antes de que el nuevo sistema pueda lograr sus beneficios, es probable que lanzar impulsivamente cambios drásticos destruya la eficiencia original y sumerja a la empresa en una crisis. Todos los cambios no se pueden lograr de la noche a la mañana y requieren el momento, el lugar y las personas adecuados. En mi opinión, no existen límites estrictos entre proyectos y funciones, y no se necesitan grandes cambios estructurales. El enfoque general es reducir gradualmente las barreras departamentales y debilitar los límites jerárquicos, aumentando así la colaboración entre departamentos y niveles. La colaboración es un espíritu de equipo y el equipo es la característica principal del proyecto.
El cuarto es ajustar el sistema de personal y el sistema salarial. Si desea tener gestión de proyectos, debe darle al director del proyecto un puesto adecuado. En el sistema de personal de la mayoría de las empresas departamentales, sólo hay cuadros a nivel de oficina, pero no hay gerentes de proyecto superiores y es necesario crear puestos adecuados para ellos. Un trabajo prestigioso y un puesto tienen niveles salariales correspondientes. Esto está relacionado con el sentido de pertenencia de los empleados, de modo que el sentido de pertenencia de nuestros empleados principales recae en el proyecto y no en el departamento.
El quinto es cambiar la filosofía empresarial. Hoy en día, todo el mundo considera el volumen de contratos, la facturación y las ganancias como objetivos comerciales, y la calidad, la seguridad, la salud ocupacional y las obligaciones sociales como limitaciones legales y regulaciones gubernamentales. Cuando implementamos la gestión de proyectos, debemos considerar nuestro propósito. ¿Cuál es nuestro objetivo final? ¿Cuáles son nuestros ideales corporativos, políticas comerciales, valores y ética? Muchos dirían que es un eslogan vacío, una perogrullada bien conocida. Sí, el ideal es el horizonte que hemos estado persiguiendo toda nuestra vida, pero es posible que nunca lo alcancemos. Los valores y la moral deben surgir del corazón de todos. Lo que tenemos que hacer es volver a incluirlos en nuestras actividades comerciales y ponerlos en el centro. Sólo así podremos entender por qué trabajamos tan duro para ganar dinero.
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