¿Por qué las empresas necesitan mantener la movilidad y la estabilidad de los empleados? ¿Qué son la movilidad y la estabilidad de los recursos humanos?

Mantener la movilidad de los empleados manteniendo al mismo tiempo una relativa estabilidad organizacional es un problema al que muchas empresas tienen que enfrentarse.

"El agua demasiado turbulenta no puede retener a los peces, y el agua estancada no puede sustentar a los peces. Si quieres que los peces vivan sanamente, debes utilizar 'agua viva estable'."

Movilidad de fabricación

El despido de empleados inadecuados es una medida clave para la reestructuración organizacional y la vitalidad corporativa. "Sólo dejando ir a las personas inadecuadas se puede conservar a las personas adecuadas." Esta es la experiencia de un emprendedor. "Cuando no esté seguro de quién es adecuado para la empresa, al menos puede averiguar quién no es adecuado para ella."

Una empresa privada se dedica al negocio de los libros de ayuda didáctica. Debido a su control de los canales fijos, las ganancias de la empresa siempre han sido muy buenas, pero nunca ha podido obtener grandes ganancias. La razón es que "una empresa está dirigida por una sola persona de principio a fin". El dueño del negocio originalmente comenzó su carrera como librero. Aunque no tiene mucha educación, tiene la visión y la mente de un hombre de negocios. Al cooperar con los departamentos gubernamentales pertinentes, a través de este método operativo relativamente único, las ganancias corporativas siempre han estado por delante de los competidores de la industria.

Pero se enfrentó a un enorme problema. Porque todos los empleados, incluidos los colocados a través de conexiones gubernamentales y sus propios familiares, son confiables pero no están disponibles. Había pensado muy seriamente en este tema. A juzgar por su experiencia, no hay empleados puramente de baja calidad en el mundo. Él solo tiene una educación secundaria ¿No luchó él también por hacer este mundo? Pero el desempeño de estos empleados realmente lo decepcionó. Aunque ya tiene más de 20 empleados, todavía tiene que hacerlo todo personalmente. También aceptó sugerencias de empresas consultoras y adoptó varios modelos de incentivos, pero ninguno funcionó. Hoy ha empezado a dejar ir las cosas. Sus problemas provienen del modelo cultural de la empresa. Debido a que la mayoría de los empleados son familiares y amigos, se enfrentan al dilema de la dificultad de implementar incentivos negativos, lo que significa que la mayoría de los empleados no pueden ser despedidos.

McGreary propuso la teoría XY en su libro "El aspecto humano de los negocios". La teoría X también se llama "hipótesis del hombre económico" y la teoría Y también se llama "hipótesis del hombre social". Teoría La teoría Y cree que la gente corriente no odia el trabajo por naturaleza. Si se les da la oportunidad adecuada, les gusta trabajar y están deseosas de utilizar sus talentos. La forma de motivar es hacer que el trabajo de los empleados sea lo más significativo y desafiante posible para que los empleados puedan motivarse a sí mismos.

Nuestra implementación de incentivos positivos para los empleados se basa en la hipótesis "Y". Es decir, se supone que los empleados están motivados, tienen ideales y ambiciones, pueden asumir responsabilidades y son competentes. Los incentivos negativos se basan en la Teoría "X", que supone exactamente lo contrario de la Teoría "Y".

De hecho, todos los gerentes experimentados saben que hay personas que se ajustan a la teoría "Y" en cada empresa. Estas personas o desempeñan un papel de liderazgo en la empresa o descubren que la empresa no puede cumplirlos. cómodo. Renuncia y vete. Estas personas necesitan ser guiadas y retenidas mediante incentivos positivos. Cada empresa también tiene personas que se ajustan a la teoría "X", y estas personas suelen ser las de bajo rendimiento de la empresa. Algunas personas se mantuvieron al día con el gran ejército mediante incentivos negativos, otras fueron abandonadas por la organización y otras se marcharon frustradas antes de comprenderse a sí mismas.

Entonces, para que una empresa administre eficazmente la organización, debe estar preparada para abandonar a algunas de las personas "X" desesperadas y, al mismo tiempo, estar preparada para separarse de mala gana de algunas personas "Y" que están ya no está en sintonía con la gente de la empresa. Sólo de esta manera las empresas podrán garantizar que la corriente principal de su organización no se vea afectada y la cultura dominante no quede alienada.

Mantener la liquidez requiere certeza

Todo el mundo conoce la regla del 2/8. El 80% del valor proviene de la creatividad del 20% de las personas, y las empresas deben dar el 80% de los beneficios a ese 20% de personas. Esta teoría se utiliza actualmente en la gestión organizacional. La idea general es retener al 80% del personal de la empresa y abandonar al 20%. Porque según la distribución normal, como hay un 20% de élite, parece que habría que eliminar el 20%. Aunque esta cifra es algo subjetiva, la verdad es evidente. Toda empresa tiene personas a las que excluir, pero ¿cómo encontrar a estas personas?

La razón por la que las empresas despiden a sus empleados no es porque sean despiadados, sino porque no están seguros. Éste es el secreto indescriptible de muchos directivos de empresas. Cuando una empresa despide empleados, es cruel con quienes tienen que irse. Esto requiere una declaración clara, no sólo disposiciones claras, sino también una cuantificación precisa. Además, también es indispensable hacer que todos sientan que la empresa es benevolente y leal. Cuando los empleados descubren que el proceso de reducción de personal de la empresa es demasiado cruel, se desarrollará una brecha psicológica, sospecharán de la cultura corporativa y ya no serán leales a los valores originales. Esta barrera invisible no sólo es difícil de eliminar, sino que también tendrá un impacto negativo en la gestión empresarial.

En general, existen dos tipos de despidos empresariales: pragmáticos y pragmáticos. La “retirada” consiste en utilizar los despidos como incentivo. Los despidos se utilizan para frenar determinadas tendencias o para combatir determinadas fuerzas. Los despidos no son un fin, sino sólo un medio. A través de despidos, la organización puede reintegrarse y crear una sensación de crisis. "Pragmático" significa utilizar los despidos como medio de ajuste estratégico. Durante el proceso de ajuste, los intereses de algunos empleados se verán afectados.

Desde la perspectiva de los intereses empresariales, algunos empleados deben ser despedidos.

Ya sea pragmático o pragmático, en última instancia, uno debe captar un cierto grado. Alguien dijo una vez: "No se puede decir que una empresa que realiza ajustes estratégicos con frecuencia sea una empresa inteligente, y una organización que carece de estabilidad no puede ser una organización con un propósito claro".

Jack Welch, ex director ejecutivo de GE Company El estándar es 20/70/10. Dividió a los empleados en tres niveles: mejor, medio y peor. El 20% de las personas se definen como las mejores y están sujetas a aumentos salariales o ascensos, mientras que el último 10% se define como las peores y deben ser eliminadas. El director ejecutivo de una empresa de la región noroeste vino a Beijing para escuchar una conferencia. Después de conocer los estándares de Welch, inmediatamente regresó a la empresa para realizar una implementación similar.

Pero la situación de mi propia empresa es muy diferente a la de GE. En primer lugar, hace mucho que no se establece y ahora es la etapa en la que todos están trabajando juntos para iniciar un negocio. Al principio, la contratación de empleados corporativos se basaba principalmente en recomendaciones de varios altos ejecutivos. Mientras hubiera despidos, inevitablemente afectaría todos los aspectos del poder político y provocaría conmociones organizativas. Este es sin duda el siguiente paso para las empresas que actualmente luchan por la estabilidad. En segundo lugar, el negocio actual no ha sido programado, por lo que es muy difícil de evaluar. Es difícil tener un estándar cuantitativo sobre cómo definir quién será ascendido y quién será despedido. Una vez que se conozcan tales resultados, inevitablemente traerá sorpresa e injusticia a muchas personas. En tercer lugar, la estrategia de la empresa aún no está clara. Las organizaciones no sólo se preparan para hoy, sino que también se abastecen para el mañana. Se puede imaginar el coste de los despidos en este momento.

El éxtasis de encontrar inesperadamente la respuesta hizo que este emprendedor con gran capacidad de ejecución completara rápidamente el plan 20/70/10. Pero lo que ocurrió después lo tomó por sorpresa. Los vicepresidentes comenzaron a distanciarse porque sentían que habían perdido la cara. Los empleados de la empresa estaban distraídos porque estaban preocupados por su propio destino y la eficiencia de la empresa disminuyó gradualmente. No fue hasta que el empresario hizo un gran esfuerzo para revertir el error e implementó un modelo de incentivo práctico que se revirtió la situación pasiva.

Un líder sabio no se trata de seguir las reglas de los demás, sino de cómo seguir las reglas tal como son. Los estándares de Welch se volvieron fijos porque se convirtieron en un sistema y una cultura. Sin embargo, la mayoría de los modelos de negocio en China se encuentran actualmente en la etapa de exploración. En este momento, es aconsejable mantener un estándar dinámico.

Sigue la tendencia para lograr estabilidad

La liquidez organizacional es difícil de controlar en algunas industrias. "Dejar fluir los talentos, conservar el conocimiento", este es el lema de una empresa de TI. A diferencia de otras empresas, esta nunca ha rehuido el flujo de talento. Los empleados tampoco tienen que preocuparse de que sus secretos se hagan públicos y todos pueden trabajar juntos en una relación honesta. "Nuestros empleados y la empresa siempre serán amigos. No importa a dónde vayan". Los directivos de esta empresa creen en esta filosofía, "porque aquí los empleados se comportan con honestidad y hacen las cosas con honestidad. Esta experiencia es muy importante para una persona que acaba de terminar". Para los estudiantes universitarios, esta es una experiencia que no tiene precio”.

“La razón por la que no evitamos que los empleados se vayan es objetivamente porque esta tendencia no se puede detener evitándola o bloqueándola. ¿Por qué no podemos separarnos con calma?"

"Hablando subjetivamente, si tratas a tus empleados como amigos, debes pensar en su futuro. Sólo tratando a las personas con el corazón podrás ganar sinceridad. Tratarse unos a otros. Por lo tanto, después de que mis empleados se fueron, no sólo siguieron siendo amigos míos y se aconsejaron entre sí, sino que muchos empleados también regresaron a la empresa después de un período de capacitación."

"Esta cultura. tiene dos garantías. En primer lugar, cada empleado se marcha después de una cuidadosa consideración y no existe una elección irracional. En segundo lugar, cada empleado presentará su experiencia al jefe y a sus colegas antes de irse. demasiado idealista, pero una atmósfera organizacional abierta y honesta es de hecho un factor clave para mantener la vitalidad corporativa. Porque los buenos empleados no se contratan, sino que se los cultiva.

Un emperador en tiempos convulsos encontró a un ermitaño con el fin de encontrar una manera de gobernar el país. El ermitaño señaló un montón de ramas junto al río inundado y sonrió sin decir nada. El emperador de repente se iluminó. El secreto de gobernar un país es seguir la tendencia, y lo mismo ocurre con la gestión empresarial. Sólo siguiendo el flujo del agua puede ser estable. Si un grupo de ramas cuelga en la orilla, el agua las esparcirá. Sólo siguiendo el flujo del agua se pueden juntar las ramas sin separarse. Sin embargo, nunca debemos olvidar que la movilidad no es el propósito, el propósito es la estabilidad de la empresa.

Los talentos centrales son la última línea de defensa de una empresa. Cuando un empresario del sur estaba estudiando un EMBA en el norte, varios pilares centrales de la empresa asumieron los derechos de toma de decisiones y gestión. Desde que empezamos juntos desde cero y experimentamos muchos altibajos, todos se conocen muy bien. Entonces, después de asumir el cargo, estos ejecutivos centrales captaron fácilmente el pensamiento del jefe.

Lamentablemente cometieron un gran error. Al expandirse al mercado de Xinjiang, firmaron un acuerdo de agencia exclusiva con una empresa cooperativa. Sin embargo, este socio realizó colocaciones privadas de capital en virtud de sus derechos exclusivos de agencia. Cuando se conoció el incidente, la empresa ya había sufrido pérdidas por decenas de millones de yuanes. Cuando el empresario regresó al sur y vio todo esto, despidió a varios miembros centrales que tenían grandes responsabilidades sin decir una palabra. Pronto se agregaron nuevas personas. Pero a partir de entonces, cuando el jefe de la empresa volvió a viajar al norte para estudiar, descubrió que era difícil iniciar el negocio con normalidad.

La salida de varios talentos centrales ha provocado una desconexión en todo el proceso de la empresa, y esta desconexión no puede ser vinculada por los recién llegados.

Para muchos gerentes, mantener la movilidad de los empleados y al mismo tiempo mantener la estabilidad organizacional parece ser una solución de compromiso. Sin embargo, en cierto sentido, la gestión es el proceso de encontrar el equilibrio. El equilibrio absoluto es difícil de lograr, pero el equilibrio relativo se puede lograr con técnicas y métodos.

¡Espero que las respuestas anteriores te sean útiles!