Cuando estás acostumbrado al éxito, ¿cómo afrontas el fracaso?
De hecho, la innovación requiere muchos fracasos, y eso significa desafíos de liderazgo.
Algunas organizaciones, como las startups y los “laboratorios de innovación” corporativos, están destinadas a tener altas tasas de fracaso. Este modelo tiene sus raíces en el alto riesgo y la incertidumbre del trabajo. Pero cualquier equipo que tenga que seguir intentándolo fracasará muchas veces, y un fracaso tras otro casi siempre resulta frustrante.
Este es un problema grave, pero no solo porque no quieras incomodar a tus empleados. Al menos igual de importante: cuando su equipo equipara el fracaso del proyecto con el fracaso, muchos resolverán intuitivamente el problema reduciendo el alcance del nuevo proyecto para tener más probabilidades de tener éxito.
En un entorno de startups, esto es exactamente lo contrario de lo que deseas. Reducir el alcance del problema o implementar "mejores prácticas" al comienzo de un proyecto producirá resultados más predecibles en lugar de conocimientos más sorprendentes y útiles.
Veo esto todo el tiempo. Por ejemplo, hace unos años inicié una empresa y queríamos probar cinco formaciones diferentes con clientes.
Las primeras capacitaciones fueron terribles y nuestros clientes no estaban contentos. Nadie pidió un reembolso, pero la experiencia fue desagradable. Como resultado, varias personas de nuestro equipo sintieron que deberíamos volver a la formación original. Su impulso es que evitaremos decepcionar a nuestros clientes o incluso perderlos si no logramos buenos resultados.
Este impulso es natural y normal, por lo que debes estar preparado para liderar en una dirección diferente.
Por supuesto, hay muchas sugerencias de que las empresas deberían celebrar el fracaso. La frase "avance rápido" ha sido un mantra para las empresas de tecnología durante al menos 15 años. Hasta hace poco, Facebook era conocido por implorar a los empleados que "se movieran rápidamente y alteraran el status quo". Pero la naturaleza humana (y la mayoría de las culturas corporativas) simplemente no recompensa el fracaso. Para muchos ejecutivos, la idea de celebrar el fracaso puede hacerles sentir que no son responsables ante nadie. De hecho, la vergüenza y la culpa son respuestas comunes a los errores de juicio.
Esta combinación es un cohete con la moral baja. Más exactamente, es una instrucción silenciosa: "Proceda con precaución, no se arriesgue".
Si el fracaso es inevitable, ¿cómo podemos ir más allá de la vergüenza y la culpa, o simplemente evitar estos sumideros? ¿Cuál es la versión real de celebrar el fracaso?
Cuando dirijo el programa de capacitación anterior, mi trabajo es estudiar y ampliar las formas en que otros promueven la innovación. He descubierto que las startups en sus primeras etapas tienden a ser más resistentes al fracaso, en parte porque no tienen mucho que perder. Sin embargo, las empresas cada vez más maduras, o las empresas establecidas que inician nuevas divisiones, a menudo pierden (o nunca aprenden) las habilidades para aprender del fracaso y, a menudo, se sienten cada vez más frustradas. Las opiniones de este artículo surgen de mi propia experiencia y de observar cómo les ha ido a otros.
Estas ideas te ayudarán a empezar. Pero –y no nos obsesionemos demasiado con eso– la manera de superar los efectos del fracaso es probar las siguientes sugerencias una vez. En su lugar, tenga una idea o dos con las que experimentar. Adáptalos a tu organización. Dígales a los empleados en qué está trabajando y cómo va. Ajustar y mejorar resultados. Una nueva idea. Establezca las expectativas correctamente: Mantener la moral es difícil y el cambio positivo puede ser lento, pero la flexibilidad es la base sólida sobre la cual se puede construir una base extraordinaria.
Desarrollar una declaración escrita de visión y misión y consultarla con frecuencia.
Aunque algunas personas piensan que la declaración de misión es su marco y lo olvidan, todos quieren que su trabajo sea significativo. Una declaración de misión escrita y los aportes de los empleados cuidadosamente elaborados ayudan a todo el equipo a ver hacia dónde se dirigen sus esfuerzos colectivos. Con este marco implementado, resulta más fácil comprender cómo contribuyeron los proyectos fallidos. Las lecciones que aprenda pueden ayudarle a alcanzar sus mayores objetivos.
Si es una organización pequeña, puede llevar varios días desarrollar una declaración de visión y misión. Si es una organización más grande, esto puede llevar varios meses.
De cualquier manera, lo que desea capturar es una declaración que abarque sus ambiciones, que sea lo suficientemente granular como para diferenciar su organización de las demás y que sea lo suficientemente convincente como para ser recordada. La buena noticia es que no es necesario hacerlo al 100% desde el principio. Escribe algunas palabras que hagan que la gente cante, pero no hagas que la gente salga corriendo y se tatúe los brazos. Durante seis meses o un año, hay que estar atento a las repetidas declaraciones de esas personas. Luego utilícelos para revisar y refinar las oraciones.
Cuando trabajé en O'Reilly Media, teníamos una declaración de misión, al menos por un tiempo. Todos mencionaron esta tarea con frecuencia al decidir si seguir los consejos del libro, desarrollar otras conferencias o invertir en un nuevo departamento, excepto que usaron sólo una frase en el párrafo: "Difundir el conocimiento del innovador". De hecho, no recuerdo nada del idioma en esta oración. Con el tiempo, no me sorprende que la empresa haya condensado su misión en una frase.
La belleza de una declaración de misión no radica en escribirla, sino en discutirla con frecuencia cuando se toman decisiones. Cuando lo utiliza como fuerza guía, ayuda a que sus decisiones sean más consistentes. Esto, a su vez, ayuda a que todos comprendan el propósito de su organización y que lo que hacen, incluidos sus fracasos, sea útil.
En otras palabras: una serie de experimentos fallidos puede parecer una lucha. Una declaración de misión ayuda a ver estos fracasos como un viaje hacia el éxito.
Ahora soy miembro senior del equipo de una organización joven dentro del gobierno federal.
Pasamos cuatro meses redactando una declaración de visión de una frase y una declaración de misión de tres frases.
Aunque nuestra organización tiene menos de 150 personas, tomará algún tiempo obtener opiniones del personal, incluido cómo medir si podemos completar la tarea con éxito.
Si bien no pudimos ponernos de acuerdo sobre la redacción perfecta (a muchas personas les gustó revisar el texto), agregamos algunos conceptos básicos a una versión bastante buena y acordamos revisarlos en seis meses.
Llevamos cuatro meses y han surgido varias frases porque nos ayudan a tomar decisiones fácilmente identificables.
Sabemos que esto funciona porque cuando los empleados hablan de la coherencia de nuestra dirección, se refieren cada vez más a la misión y a cómo sus contribuciones, incluidos los errores, nos ayudan a avanzar.
Por cierto, definitivamente puedes crear una declaración de misión para un departamento o equipo que te ayude a hacer tu trabajo. Pero en la mayoría de los casos se considerará una prioridad estratégica y no una visión independiente. Por ejemplo, digamos que su empresa realiza consultas sobre ofertas iniciales de criptomonedas (ICO) y dirige un equipo de comunicaciones. Junto con su liderazgo, usted determina el trabajo más importante que su equipo puede realizar para apoyar a la organización. Luego puede determinar si sus prioridades están sembrando el largo plazo haciendo de las ICO un término familiar, enseñando a los líderes de otras empresas sobre el valor potencial de las ICO o atrayendo a quienes buscan empleo mostrando los interesantes problemas que resuelve su empresa. .
Trata el fracaso como una oportunidad para aprender, no como una culpa.
Cuando algo sale mal, el primer impulso de todos es decir, cometí un error, no volveré a cometer el mismo error, o alguien más cometió un error. Deberías decirles que no vuelvan a cometer el mismo error. Mi hermano era un estudiante reprobado que dirigía equipos de ingeniería en empresas como Hubspot y Wayfair. Le gusta señalar que un mejor enfoque es planificar un futuro en el que todos seamos tan estúpidos como lo somos hoy. En otras palabras, es inevitable cierto nivel de fracaso. La rendición de cuentas no se trata sólo de que los individuos asuman responsabilidad, sino de aprender de estos eventos de manera consistente como equipo.
La mejor manera de hacerlo es realizar autopsias periódicas y los Cinco Porqués, que son reuniones que abordan los fallos de forma individual y se centran en la mejora continua como equipo. Para facilitar estas reuniones de manera efectiva, necesita un buen conjunto de preguntas, una lección que pueda recordar y compartir con los demás y sentido del humor. Si capacita a un pequeño grupo de personas para que sepan impartir estas reuniones a los equipos de su organización, puede crear una cultura en la que revisar las fallas sea beneficioso en lugar de aterrador.
Para garantizar que las personas recuerden realizar estas reuniones, todos los proyectos deben establecer fechas con anticipación (por supuesto, pueden posponer las fechas si es necesario). Además, cuando ocurre una falla específica en medio de un proyecto, el equipo necesita tener 5 porqués.
Cuando te piden que ayudes a resolver un problema grave o recurrente en tu equipo de proyecto, sabes que es hora de reunirse. Recientemente informé a varias personas del equipo del proyecto que un cliente no estaba consciente de un paso crítico que debía dar. Quieren asegurarse de que el software que estamos creando se pueda implementar en su entorno tecnológico. Este descuido les costó meses de tiempo de lanzamiento, es un problema que se puede prevenir y no queremos que nadie pase por eso.
Aproveche estas conversaciones haciendo que el equipo del proyecto escriba estas lecciones, etiquete estos componentes de manera significativa para futuros lectores y haga referencia sistemática a la base de conocimientos al iniciar un nuevo proyecto. Un consejero puede ayudar a garantizar que se logren los dos primeros pasos. El líder del proyecto puede ser responsable de revisar las notas al comienzo de un nuevo proyecto.
Cuando los empleados realicen demostraciones internas de proyectos, pídales que agreguen muchas lecciones al plan de estudios.
El éxito es bueno, por supuesto, pero ayuda enormemente a la moral cuando las personas ayudan a otros compartiendo el conocimiento que tanto les costó ganar. Discuta las lecciones aprendidas con regularidad y haga que los temas que surjan en las discusiones sean la norma, no un tabú. Los equipos que hayan realizado cinco autopsias o revisiones periódicas estarán preparados para compartir esta información.
Establezca un tiempo fijo en el que el equipo pueda desafiar y las personas puedan dar un paso adelante para aportar experiencia o conocimientos relevantes.
Esto ayuda a convertir los problemas difíciles en conversaciones normales y proporciona a las personas formas de ayudar a los demás. También puede ayudar a garantizar que las personas compartan experiencias en el proyecto.
Si bien esto puede parecer algo sencillo de hacer, es fácil olvidar (o nunca darse cuenta) de que pedir ayuda es algo bueno y que un colega puede tener algunas respuestas útiles. Puedes comenzar la práctica pidiéndole a alguien que sea neutral. , en lugar de miembros del equipo del proyecto) entrevistan a algunos miembros del equipo con quienes podrían necesitar ayuda y luego escriben estas preguntas para compartirlas con la organización. Esta persona también puede tener acceso a algunos grupos internos que pueden resultar útiles. Luego establezca un tiempo, tal vez como parte de todas las reuniones o como una reunión independiente, para que el equipo del proyecto revise sus problemas y luego divulgue su dirección a los demás.
Es mejor que una reunión de este tipo la dirija un moderador que pueda ayudar a dar forma a la conversación.
Debido a que no todos los que tengan una idea tendrán la oportunidad de contribuir (o sentirse cómodos frente a todos), el moderador puede alentar a todos a hacer un seguimiento individualizado después de la reunión.
Utilice una hoja de cálculo, una base de datos o un repositorio para realizar un seguimiento de notas, códigos y otros activos de proyectos fallidos que se pueden reutilizar en proyectos futuros.
La aplicación no se inicia. Esta publicación de blog no ha sido publicada. El discurso nunca fue pronunciado. Pocas cosas pueden resultar tan frustrantes para los empleados como el trabajo.
La primera regla es: no hagas algo que no estés seguro de necesitar. Pero la naturaleza del fracaso es que inviertes tu tiempo en algo que nunca verá la luz del día. Además, para olvidarte de eso y seguir adelante, querrás obtener 86 resultados. Pero si te tomas el tiempo para documentar y archivar lo que creas una vez, puedes encontrar joyas futuras en la papelera. Esto no sólo ahorra tiempo, sino que también ayuda a los empleados a ver que su trabajo no es en vano.
El año pasado quise formar parte de mi equipo. Pasé mucho tiempo cultivando una relación con un candidato realmente bueno. En el último minuto, debido a circunstancias que ninguno de nosotros podía predecir o controlar, el trato fracasó. Después de gritar sobre la almohada durante unos minutos, organicé las notas de los candidatos y las archivé. La semana pasada, cuando necesitaba consejo sobre un problema común, busqué en Google para ver si tenía alguna nota sobre el tema. Aparecieron mis documentos sobre los candidatos, recordándome que tenía experiencia relevante. Recibí la llamada rápidamente, obtuve la información que necesitaba y me siento mucho mejor por haber dedicado tanto tiempo a desarrollar esta relación.
Celebrar públicamente paso a paso.
Una de las cosas más difíciles cuando estás en la dirección es recordar lo que otros empleados saben (o piensan) sobre lo que sucede en la empresa. Entonces, cuando estás involucrado en un proyecto, es fácil perder la sincronización cuando ves los proyectos en los que estás trabajando, los contratos que has firmado, los candidatos para el puesto que has aceptado y los comentarios positivos de los clientes. Ayude a equilibrar lo que todos saben y asegúrese de que todos puedan ver el progreso en reuniones semanales y/o notas escritas y compartir algunos pequeños logros que no todos conocen.
Puedes facilitar este ejercicio manteniendo una lista actualizada y actualizándola después de las reuniones del equipo. Establece un recordatorio en el calendario (sólo un minuto al día) para este evento; de lo contrario, te olvidarás de él todas las tardes.
También puedes inspirar buena voluntad hacia tu empresa pidiendo a las personas que compartan pequeñas cosas que les entusiasmen acerca de sus proyectos actuales. Deje que las personas expresen sus opiniones en reuniones o por escrito; para conseguir una variedad de contribuyentes en las reuniones, anuncie lo que desea con anticipación y comparta una o dos cosas que le interesen. Uno de nuestros clientes más importantes tuiteó ayer que realmente le gustó nuestro nuevo producto. La semana pasada recibimos un correo electrónico breve y desagradable de un cliente. Los llamé y se convirtió en una conversación productiva que nos dio algunas buenas ideas. Dios mío, nuestro nuevo software de contabilidad me ahorra al menos dos horas a la semana.
Anima a los empleados a participar en proyectos pequeños y rápidos que en ocasiones pueden tener éxito.
Cuanto más largo y complejo sea el proyecto, menos probabilidades habrá de que tenga éxito. Nadie quiere experimentar un 100% de fracaso en el trabajo. Ayude a las personas a mantenerse llenas de energía y bríndeles oportunidades para trabajar en proyectos más pequeños. Su experiencia puede conducir a un éxito rápido. Los proyectos de dominio único (a diferencia de los proyectos multifuncionales) se adaptan bien a este enfoque porque son más fáciles de escalar.
Por ejemplo, si le pides a un diseñador de experiencia de usuario o a dos usuarios que te ayuden con la investigación de usuarios, encontrarás que Sprint está disponible a tiempo parcial durante tres semanas. Pídale a un experto en contenido que dedique unas horas a editar presentaciones para los miembros superiores del equipo.
Ima el comportamiento que desees.
Por supuesto, esta es la verdad sobre el liderazgo: modela el comportamiento que deseas ver. Esto no es más importante que superar el fracaso y mantener la moral. Sin modelos positivos, la mayoría de las personas asumirán que el fracaso es algo de lo que deberían abstenerse. El estereotipo de fracasar rápidamente no cambiará este instinto. En su lugar, pruebe estas ideas con su equipo directivo y hágalo públicamente dentro de su organización.
Cuando tomes una decisión estratégica, explica a los empleados cómo utilizas una declaración de misión para eliminar diferentes caminos. Esta es la razón de todos, así que cuando mires retrospectivamente algunos experimentos que no funcionaron, podrás hablar de manera convincente sobre cómo te ayudarán a acercarte a tus objetivos. Cuando se enfrente al fracaso de un proyecto o proceso, pídale a otro miembro del equipo que haga una autopsia y lo comente. Comparta algunos avances en reuniones o notas semanales.
Tu camino hacia el fracaso y el mantenimiento de la moral no será una línea recta. Te tropezarás en el camino y te encontrarás intentando fingir que no estás simplemente viajando. Pero persiste. Los equipos que pueden mantener un buen humor en tiempos difíciles tienden a ganar y nada eleva la moral como el éxito.