Cómo aplicar la teoría de las expectativas de Fromm a la práctica de la gestión
La teoría de la expectativa (también conocida como "teoría de valencia-medios-expectativa") es una teoría propuesta por el famoso psicólogo y científico del comportamiento norteamericano Victor H. Frum en su libro "Trabajo y Motivación" de 1964. Una teoría de la motivación. propuesto en ". La teoría de las expectativas utiliza tres factores para reflejar la relación entre necesidades y metas. Para motivar a los empleados, debe dejarles claro: (1) El trabajo puede proporcionarles lo que realmente necesitan (2) Lo que quieren está vinculado al desempeño (3) Mientras trabajen duro, pueden mejorar su desempeño; actuación.
La relación entre esta necesidad y la meta se expresa mediante la siguiente fórmula:
Poder motivacional = valor esperado × potencial
La relación entre esta necesidad y la meta expresada a través del modelo de proceso:
"Esfuerzo personal→Logro personal (desempeño)→Recompensas organizacionales (salario)→Necesidades personales"
Fórmula de expectativas
Expectativas Comprensión de las fórmula
Vroom creía que la motivación o el incentivo de las personas para actuar depende de su evaluación del valor del resultado de la acción y de su estimación de la probabilidad de que se alcance el resultado esperado. En otras palabras, el tamaño del incentivo depende del valor total esperado de la acción que puede lograr el objetivo y conducir a un determinado resultado multiplicado por la probabilidad esperada de que cree que puede lograr el objetivo y obtener un determinado resultado. Se puede expresar como:
M = ∑ V × E
m representa el poder de inspiración, que se refiere a la intensidad de movilizar el entusiasmo de las personas y estimular el potencial interior de las personas. v significa potencial, que se refiere al valor de lograr metas para satisfacer necesidades personales. e es el valor esperado, que es la probabilidad subjetiva de que las personas juzguen si es probable que alcancen un determinado objetivo o satisfagan sus necesidades basándose en experiencias pasadas.
La fórmula de la teoría de las expectativas es: la motivación depende del producto de la evaluación del valor (es decir, "valencia") del resultado de la acción y su expectativa correspondiente:
M=∑V* E.
“Expectativa” se tradujo originalmente como expectativa, pero esa traducción literal no refleja el significado original de la teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas, el significado original de expectativa se describe de la siguiente manera: "Expectativa" se refiere al juicio de las personas sobre la probabilidad de que puedan lograr sus objetivos y obtener las recompensas correspondientes en función de sus experiencias y habilidades pasadas. Según los diccionarios chinos y nuestro entendimiento diario, "expectativa" se refiere a la esperanza y la anticipación del futuro de las cosas o las personas en el futuro, como esperar la pronta finalización del ferrocarril y nunca decepcionar las expectativas de todos. Por el significado de la palabra, podemos saber que "expectativa" en chino es una especie de deseo y esperanza. El uso de la palabra "expectativa" solo incluye el significado de esperar que se realice, y no incluye el significado de juzgar. la probabilidad de realización de una acción.
¿Existe entonces una traducción adecuada para la descripción china que hace Fromm de la palabra "expectativa"? En chino, la confianza en uno mismo se refiere a la creencia de que los deseos o expectativas de uno pueden realizarse. Como plena confianza, plena confianza, suficiente confianza, cierto grado de confianza, etc. Obviamente, la palabra "expectativa" está más en línea con la descripción original de Fromm de "expectativa", por lo que parece más apropiado traducir "expectativa" como "confianza en el trabajo". Sin embargo, en lo que respecta a la palabra confianza, también existen algunas deficiencias, es decir, la confianza solo puede reflejar el juicio de probabilidad de los empleados en función de sus propias habilidades para completar la tarea, y no puede reflejar la capacidad de los empleados para completar la tarea. tarea basada en su propia experiencia incluida en el "juicio de expectativas" de Fromm sobre la probabilidad de lograr las recompensas correspondientes. Pero dada la confusión entre los conceptos de valor esperado y valencia, debería ser racional abandonar esta parte del significado en aplicaciones prácticas.
En la teoría de las expectativas, el significado original de "precio" se explica como el valor de lograr objetivos para satisfacer sus necesidades personales, y la traducción china es "precio". Quizás el traductor original lo entendió como efectos conductuales combinados con la satisfacción de valores personales, pero creo que esta traducción todavía es un poco difícil de entender. De hecho, hay dos elementos en la traducción china que están más en línea con el significado original de Fromm: uno es "la necesidad de trabajar" y el otro es "actitud hacia el trabajo". La primera traducción es más fácil de entender pero no lo suficientemente precisa, y la última traducción es más precisa pero no es fácil de entender intuitivamente.
Así que la fórmula de las expectativas se puede interpretar y expresar como: motivación (motivación laboral) = expectativa (confianza en el trabajo) × valencia (actitud laboral).
Valencia (V) - Actitud Laboral
La valencia se refiere al valor de alcanzar metas para satisfacer sus necesidades personales. Para el mismo objetivo, debido a que el entorno y las necesidades de cada persona son diferentes, los valores objetivo que necesitan también son diferentes. Un mismo objetivo puede tener tres valencias para cada persona: positiva, cero y negativa. Es un título positivo si al individuo le gustan los resultados disponibles, cero si el individuo ignora los resultados y un título negativo si no le gustan los resultados disponibles.
Cuanto mayor sea la valencia, mayor será el poder motivacional.
Esta teoría señala que la valencia se ve afectada por la orientación de valores personales, la actitud subjetiva, las necesidades dominantes y las características de la personalidad. Se puede inferir en función de la dirección de comportamiento elegida. Si un individuo es libre de elegir el resultado X o el resultado Y, en las mismas condiciones: si se elige X, significa que X es más positivo que Y; si se elige y, significa que y tiene un título positivo que x; , que también se puede observar a partir de lo inferido del comportamiento de finalización de requisitos. Por ejemplo, lo que algunas personas piensan que es valioso, otras personas pueden no considerarlo valioso. Por ejemplo, un bono de 1.000 yuanes puede ser valioso para las personas que viven en dificultades, pero tiene poco significado para los millonarios. Una persona que espera obtener oportunidades de ascenso a través del trabajo duro tiene un alto precio en mente. Si es indiferente al ascenso y no tiene requisitos, entonces el ascenso es igual a cero para él; si esta persona no sólo no tiene requisitos para el ascenso, sino que también tiene miedo al ascenso, entonces el ascenso es negativo para él; Por poner otro ejemplo, la cantidad y calidad de las comidas pueden indicar la satisfacción de necesidades. Si comes mucho y rápido, significa que la potencia del alimento es positiva.
Expectativa (e)-Confianza en el Trabajo
La expectativa es la probabilidad subjetiva de que las personas juzguen la probabilidad de lograr un determinado objetivo o satisfacer sus necesidades. El valor objetivo refleja directamente la fuerza de las necesidades y motivaciones de las personas, y la probabilidad esperada refleja la confianza de las personas en la realización de sus necesidades y motivaciones. Vroom creía que las personas siempre desean satisfacer determinadas necesidades y tratan de alcanzar determinadas metas. Cuando este objetivo no se ha logrado, se expresa como una expectativa. El concepto de expectativa se refiere a la actividad psicológica en la que una persona espera alcanzar metas o satisfacer necesidades dentro de un período de tiempo determinado en función de sus habilidades y experiencias previas.
¿Cuáles son las expectativas adecuadas para el objetivo? Algunos lo describen como recoger manzanas. Sólo cuando puedas saltar y recoger manzanas, las recogerás con tu mayor fuerza. Si no puedes conseguirlo cuando saltas, la gente no saltará. Si puedes recoger sentado sin saltar, no será una tarea difícil. Se puede ver que cuando los líderes establecen cuotas de trabajo para los empleados, deben hacer que los empleados trabajen duro para cumplirlas y luego esforzarse por superar las cuotas. Esto ayudará a movilizar el entusiasmo de los empleados. Si la cuota es demasiado alta, los empleados perderán la confianza para completarla y no trabajarán duro; si es demasiado baja, será fácil de conseguir y los empleados no trabajarán duro. Porque trabajar con altas expectativas y demasiado fácil afectará el sentido de logro de los empleados y perderá el valor intrínseco de la meta. Por tanto, existe un problema de moderación en cuanto a la formulación del trabajo, las cuotas de producción y la posibilidad de recompensar a los empleados. Sólo con moderación los empleados pueden mantener sus debidas expectativas.
Frum cree que las expectativas no son iguales a la realidad, y generalmente hay tres posibilidades entre las expectativas y la realidad, a saber, las expectativas son menores que la realidad, las expectativas son mayores que la realidad y las expectativas son iguales a la realidad. Estas tres situaciones tienen diferentes efectos sobre la motivación de las personas.
(1) Las expectativas son menores que la realidad. Las expectativas son menores que la realidad, es decir, los resultados reales son mayores que las expectativas. En general, en el caso de refuerzos, como recompensas, ascensos, aumentos de salario, asignaciones de habitaciones, etc. , cuando la realidad es mayor que el valor esperado, ayuda a mejorar el entusiasmo de las personas. En este caso, se puede aumentar la confianza y aumentar la motivación. En el caso de refuerzo negativo, como castigo, desastre, desastre, etc. Sin embargo, las expectativas inferiores a la realidad harán que las personas se sientan decepcionadas, lo que generará emociones negativas.
(2) Las expectativas son mayores que la realidad, es decir, los resultados reales son menores que las expectativas. Generalmente, en el caso del refuerzo positivo se producirá frustración y la estimulación se debilitará. Si las expectativas son mayores que la realidad en el caso del refuerzo negativo, será útil movilizar el entusiasmo de la gente, porque en este momento la gente ha hecho los peores planes y preparativos, pero los resultados son mucho mejores de lo esperado, lo que naturalmente despierta el entusiasmo de la gente. entusiasmo.
(3) Expectativa es igual a realidad
Significa que las expectativas de las personas se cumplen y los llamados resultados esperados son lo que la gente espera. En este caso, en general, también ayuda a aumentar la motivación de las personas. Si no continuamos ofreciendo incentivos después de eso, nuestra motivación sólo podrá mantenerse en el nivel deseado.
La relación entre título y valor esperado
En la vida real, el título de cada objetivo suele estar relacionado negativamente con el valor esperado. Las metas que son difíciles y tienen una baja tasa de éxito tienen una gran importancia social, pueden satisfacer las necesidades de logro personal y las metas con alta eficiencia y una alta tasa de éxito se volverán aburridas debido a la falta de desafíos, lo que resultará en una disminución en el total; título. Por lo tanto, diseñar y seleccionar objetivos externos apropiados que no sólo den a las personas esperanzas de éxito sino que también les hagan sentir que vale la pena esforzarse por lograrlo se ha convertido en una cuestión clave en el proceso de motivación.
Modelo de expectativas En el modelo de expectativas, "esfuerzo personal" se refiere a la intensidad del comportamiento inicial; "logro personal" se refiere al logro esperado por el individuo o al estándar de logro determinado por el mundo exterior.
Como objetivo de primer nivel, es una herramienta para que las personas obtengan recompensas organizacionales; las "recompensas organizacionales" incluyen recompensas internas (como asignar tareas importantes y brindar oportunidades de desarrollo) y recompensas externas (como aumentos salariales y ascensos). Como objetivo secundario, es una herramienta para que los individuos satisfagan sus necesidades personales. Las "necesidades personales" se refieren a las necesidades de ventajas insatisfechas de un individuo y son la base intrínseca para que las metas externas desempeñen un papel motivador. Este modelo sugiere que cuando se utilizan incentivos por objetivos, los individuos experimentan dos niveles de expectativa y evaluación de valencia. La expectativa I se refiere al juicio que el individuo hace sobre la probabilidad de éxito de su conducta a partir del análisis de la dificultad de la meta y la fortaleza personal. Si esta probabilidad es apropiada, el individuo tendrá la confianza y la motivación para lograr la meta de primer nivel. La expectativa 2 se refiere a que los individuos juzgan la probabilidad de que sus logros conduzcan a recompensas organizacionales basándose en experiencias pasadas y análisis situacionales. Si esta probabilidad es apropiada, los individuos evaluarán más a fondo el valor de las recompensas organizacionales para satisfacer sus necesidades personales. Debido a que existen diferencias individuales entre las personas, el mismo objetivo tendrá diferentes valencias y expectativas para diferentes personas.
(1) Relación esfuerzo-desempeño
(Si hago mi mejor esfuerzo, ¿podré alcanzar el nivel de desempeño requerido por la organización? ¿Se reflejará en la evaluación del desempeño?): Personas Es la esperanza de lograr la meta esperada a través de ciertos esfuerzos. Si un individuo cree subjetivamente que la probabilidad de lograr la meta es alta, tendrá confianza e inspirará un fuerte poder de trabajo. Por el contrario, si piensa que la meta es demasiado alta y que no logrará buenos resultados trabajando duro, perderá la motivación intrínseca y le llevará a trabajar negativamente.
(2) Relación desempeño-recompensa
(Si llego a este nivel de desempeño, ¿qué premios o recompensas me dará la organización?): Es decir, el esfuerzo personal para lograr un buen trabajo. expectativas de desempeño del desempeño de recompensa. La gente siempre quiere ser recompensada por sus logros. Por supuesto, esta recompensa también es integral e incluye aspectos tanto materiales como espirituales. Si cree que puede obtener recompensas razonables después de lograr un desempeño, es posible que tenga entusiasmo por el trabajo; de lo contrario, es posible que no tenga entusiasmo por el trabajo. Pensando desde esta experiencia:
(3) Relación recompensa-necesidades personales
¿Es esta recompensa algo que necesito con urgencia y es importante para mí? ): El grado de impacto de cualquier resultado en la motivación individual depende de la evaluación individual del resultado, es decir, de la relación entre recompensa y satisfacción de las necesidades individuales. Las personas siempre esperan que las recompensas que reciben puedan satisfacer sus necesidades hasta cierto punto. Sin embargo, debido a la diferente edad, género, calificaciones, estatus social y condiciones económicas de las personas, sus diversas necesidades se satisfacen en distintos grados. Por lo tanto, utilizar el mismo método de recompensa para diferentes personas puede satisfacer diferentes necesidades y estimular diferentes motivaciones laborales.
Evaluación de la teoría de las expectativas
Contribución de la teoría de las expectativas
1. La teoría de las expectativas propone una teoría que unifica el establecimiento de metas y las necesidades individuales. La teoría de las expectativas supone que los individuos son seres reflexivos y racionales. Han desarrollado creencias y predicciones básicas sobre cómo se desarrollarán sus vidas y carreras. Por lo tanto, al analizar qué motiva a los empleados, debemos examinar qué quieren las personas de una organización y cómo lograr sus deseos.
2. La teoría de las expectativas es también una de las pocas teorías de análisis cuantitativo en la teoría de la motivación. Esta teoría no se contenta con la explicación cualitativa del problema, sino que también concede gran importancia al análisis cuantitativo. Explica correctamente las elecciones que hacen las personas entre varias posibilidades mediante el análisis de diversos factores accidentales. En otras palabras, las elecciones de comportamiento de las personas suelen ser las más efectivas, o el comportamiento real de las personas es la elección de comportamiento más motivadora. Este no es sólo un avance importante en la teoría de la motivación, sino también más operativo en la práctica.
La falacia de la teoría de las expectativas
1. Se confunde el valor de la expectativa con la valencia. La expectativa se refiere al juicio de las personas de que han logrado una determinada meta y la probabilidad de que esta meta pueda satisfacer sus necesidades, es decir, "expectativa = posibilidad de lograr la meta + posibilidad de satisfacer las necesidades" y la efectividad se refiere a la capacidad de lograr suficientes necesidades personales; necesidades El valor del objetivo, es decir, la búsqueda de un valor objetivo no vale la pena. Si vale la pena perseguir una meta debe incluir dos criterios de evaluación: primero, si el costo de perseguir la meta vale la pena; segundo, si la meta vale la pena para satisfacer las necesidades. . Es decir, "Valencia = el grado en que la meta satisface las necesidades + la posibilidad de que la meta satisfaga las necesidades. Se puede ver que el valor esperado y la valencia se superponen entre sí en el juicio de evaluación de "la posibilidad de". el objetivo de satisfacer las necesidades." Los conceptos poco claros y la confusión conducirán inevitablemente a confusión en la aplicación práctica de la teoría. Por ejemplo, esta afirmación: “Las cosas que están directamente relacionadas con intereses personales, como ascensos y aumentos salariales, pueden fácilmente generar expectativas más altas.
Debido a las limitaciones en el monto total y la proporción de remuneraciones y recompensas, las altas expectativas de las personas no pueden realizarse plenamente. Para quienes no lo logran, cuanto más altas sean las expectativas, mayor será la decepción y más fuerte el sentimiento de frustración. "Las expectativas mencionadas aquí incluyen tanto la evaluación de "la posibilidad de que la meta satisfaga las necesidades" como el juicio de "hasta qué punto la meta satisface las necesidades", por lo que es difícil decir si las expectativas en esta narrativa se refieren a "expectativas" o "expectativas" "Precio", que en última instancia es causada por la confusión de su concepto.
2. Falta de consideración del proceso de comportamiento de la voluntad La gente ha reconocido y aplicado durante mucho tiempo que la gente debería. prestar atención a las capacidades, responsabilidades, poderes y la unificación de intereses puede estimular el potencial de las personas y dar rienda suelta a la iniciativa de las personas. Sin embargo, en la teoría de las expectativas, sólo se preocupan las expectativas laborales de las personas, como su capacidad laboral y los beneficios obtenidos del trabajo. Ignora el impacto de la posibilidad y la necesidad del comportamiento de las personas en su iniciativa laboral, pero ignora la clave para estimular la iniciativa laboral de las personas, como la conciencia moral, la conciencia de la responsabilidad, la conciencia de las reglas, la conciencia de la obligación, la conciencia de la superioridad y otros procesos de voluntad humana. p>
3. Ámbito de aplicación limitado. La teoría de las expectativas es una teoría de la motivación cuando es necesario determinar objetivos, lo que dificulta su aplicación en situaciones donde las necesidades y los objetivos son difíciles de determinar, como las bonificaciones y recompensas laborales. La teoría de las expectativas puede ser eficaz, pero es difícil de aplicar cuando el superior desea un ascenso pero no puede dar una respuesta clara de antemano.
4. La teoría de las expectativas cree que la mejor motivación de una persona es esta: cree que sus esfuerzos probablemente conducirán a un buen desempeño; es probable que un buen desempeño conduzca a ciertos resultados. ha establecido una cierta conexión entre su comportamiento actual y sus logros y recompensas futuras. Por lo tanto, para lograr el comportamiento deseado, debemos estar a tiempo cuando exhiba este comportamiento. Dar afirmaciones, recompensas y elogios para que vuelva a suceder. De manera similar, si se quiere eliminar una conducta, se debe darle refuerzo negativo, como crítica y castigo. Por lo tanto, la teoría de las expectativas debe estar relacionada con los resultados de la investigación de la teoría del condicionamiento. Lum dejó en claro que "utilizar recompensas o resultados esperados". Estimular el comportamiento de los empleados no significa inducir repetidamente comportamientos específicos con recompensas directas para obtener una respuesta condicionada". Esto en realidad exagera la aplicación práctica de la teoría de las expectativas. Niega la efectividad de la capacitación laboral y la educación sobre el código de conducta laboral, e indirectamente niega la La importancia de la educación y la implementación de la cultura corporativa y otros conceptos corporativos son muy necesarios. Por ejemplo, realizamos conjuntamente capacitación sobre normas de comportamiento para los empleados de servicio y educación ideológica. de "poner al cliente primero" y la construcción de una atmósfera cultural relevante, que sin duda son medios muy eficaces para estimular el entusiasmo de los empleados del servicio
Teoría de las expectativas y gestión del desempeño
La. connotación de gestión del desempeño
La gestión del desempeño se refiere a los medios y procesos utilizados por los gerentes para garantizar que las actividades laborales y los resultados del trabajo de los empleados sean consistentes con los objetivos organizacionales. Es un proyecto sistemático y un proceso de planificación y organización. , liderar y controlar las cuestiones de desempeño, incluidos los cuatro procesos de planificación del desempeño, implementación del desempeño, evaluación del desempeño y retroalimentación del desempeño.
Establecimiento de objetivos (planificación del desempeño-implementación del desempeño)
Según la teoría de las expectativas de Fromm, para lograr los mejores resultados, primero debemos prestar atención al establecimiento de objetivos. La psicología cree que las metas apropiadas pueden dar expectativas a las personas y generar motivación psicológica, estimulando así el entusiasmo y generando comportamientos positivos. Para ello, a la hora de fijar metas se deben considerar los siguientes dos principios: Primero, las metas deben estar relacionadas con las necesidades materiales y espirituales de los empleados, de modo que puedan ver sus propios intereses desde los objetivos de la organización, de modo que son más efectivos. En segundo lugar, permita que los empleados vean que es probable que se logre el objetivo, de modo que la probabilidad de expectativa sea alta. Además, al establecer objetivos, también se deben considerar los siguientes puntos:
1. Se debe considerar la coherencia entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los empleados. Las metas incluyen metas organizacionales y metas personales. Fundamentalmente, los intereses organizacionales y los intereses personales están alineados. Sin embargo, debido a las diferencias individuales en las necesidades de los empleados, los individuos a menudo tienen sus propios objetivos específicos, por lo que los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los empleados tienen consistencia y diferencias. Los gerentes deben ser buenos para combinar las metas personales de los empleados con las metas organizacionales, guiar a los empleados para que establezcan buenos valores, hacer que las metas organizacionales incluyan las necesidades de más empleados y permitir que más empleados vean sus propios intereses vitales en las metas organizacionales, para así tratar el el logro de los objetivos organizacionales como algo estrechamente relacionado con uno mismo.
2. Considerar la naturaleza científica del objetivo. En términos generales, las metas deben ser desafiantes y adecuadamente superiores a las capacidades personales. Sin embargo, cabe señalar que no se debe apuntar demasiado alto para evitar la frustración psicológica y la pérdida de confianza en la victoria y no fijar el objetivo demasiado bajo para evitar perder la motivación y la motivación interior;
3. Considere la etapa de la meta. El objetivo general de una organización a menudo hace que los empleados se sientan "fuera de su alcance". El objetivo general debe dividirse en varios objetivos pequeños por etapas. Por un lado, los objetivos pequeños son fáciles de lograr, lo que aumenta la probabilidad esperada de los empleados, por otro lado, a través de la inspección de retroalimentación de información, los objetivos pequeños son fáciles de implementar, implementando así un control direccional efectivo y guiando gradualmente a los empleados a avanzar hacia lo establecido; objetivos generales.
4. Considere la variabilidad de los objetivos. Una vez establecidas las metas, por un lado deben implementarse concienzudamente y, por otro, deben revisarse o ajustarse adecuadamente de acuerdo con los cambios en la situación para que estén más en consonancia con las condiciones subjetivas y objetivas cambiadas y mejor. inspirar el espíritu emprendedor de las personas. Por supuesto, también debes tener cuidado de no ajustar tus objetivos con facilidad y frecuencia. Porque los cambios demasiado frecuentes pueden reducir fácilmente la valencia y las expectativas del objetivo en la mente de las personas. Así que, en general, mantén tus objetivos en serio.
Relación esfuerzo-desempeño individual
(Implementación del desempeño-evaluación del desempeño):
La posibilidad de que el esfuerzo pueda provocar un determinado desempeño laboral incluye dos aspectos: El primero La segunda es si un individuo puede lograr un desempeño laboral específico a través del trabajo duro, y la segunda es si el desempeño laboral logrado a través del trabajo duro puede evaluarse objetivamente. Los factores que influyen incluyen: características personales como la capacidad y la actitud; la actitud y el estímulo de los gerentes; las oportunidades brindadas a los individuos por la organización y el sistema de evaluación del desempeño de los empleados de la organización.
En pocas palabras, desempeño personal = F (desempeño real) = F (características personales × incentivos × oportunidades), donde F representa el sistema de evaluación del desempeño. A través de la función de F, se expresa el desempeño del empleado. en términos identificables. Se representan símbolos y números. Por lo tanto, para garantizar que las personas trabajen duro y logren un desempeño específico, las organizaciones deben esforzarse en los siguientes aspectos:
1. A través de una capacitación específica, los empleados pueden dominar habilidades relacionadas con trabajos específicos y aumentar la confianza para conseguirlos. el trabajo hecho. Esto se logra durante la fase de planificación del desempeño mediante el análisis de las habilidades necesarias para completar la tarea.
2. Los gerentes deben comunicarse más con los empleados, comprender sus inquietudes y brindar apoyo y aliento a los empleados en el trabajo. Durante la etapa de implementación del desempeño, la comunicación continua sobre el desempeño con los empleados puede prevenir o resolver diversos problemas que puedan surgir en el trabajo, ayudar a los empleados a completar mejor sus planes de desempeño y desempeñar un papel en el fortalecimiento de los incentivos.
3. Mostrar a los empleados un sistema de evaluación del desempeño científico, eficaz, justo, objetivo y claro. Partir de los siguientes aspectos: (1) Alentar y capacitar a los empleados para que participen en la formulación de planes de desempeño durante la etapa de planificación del desempeño, discutir qué deben hacer los empleados, en qué medida deben hacerlo, por qué deben hacerlo y cuándo. debe completarse y qué deben hacer los empleados durante los derechos de evaluación del desempeño durante el período, etc., para promover el entendimiento mutuo y llegar a un consenso. (2) El establecimiento de indicadores de desempeño debe ser científico y razonable, consistente con las características de los diferentes puestos y tener cierta comparabilidad para garantizar la equidad y la justicia y motivar a todos los empleados. (3) Establecer un sistema de indicadores de evaluación del desempeño con orientación diversificada. El indicador de diversidad es satisfacer las necesidades de la diversidad para que todos tengan la oportunidad de ser recompensados y convertirse en los mejores. Sólo así cada uno podrá encontrar sus propios objetivos en su propia etapa de crecimiento y darles una fuerte motivación. (4) Razonable, difícil y reconocido por los empleados, y los objetivos deben ser mensurables y alcanzables. Aclarar los comportamientos esperados de los empleados en función de los objetivos de la organización. (5) Durante la etapa de evaluación del desempeño, los gerentes y empleados deben utilizar métodos de evaluación y técnicas de medición establecidos y razonables para evaluar de manera justa y científica el desempeño laboral de los empleados. La evaluación precisa del desempeño laboral puede mejorar el valor motivacional futuro y también desempeñar un papel importante en la mejora de las capacidades de los empleados.
Relación desempeño-resultado (recompensa)
(Evaluación del desempeño-retroalimentación del desempeño)
Esto se refiere a las recompensas por los esfuerzos de los individuos para lograr un buen desempeño laboral. esperanzas de heredar. Muchos empleados piensan que la relación entre desempeño y recompensas no está clara en el trabajo porque la organización recompensa muchas otras cosas además del desempeño. Por ejemplo, cuando a los empleados se les asigna una compensación en función de factores como la antigüedad, la colaboración, el puesto, etc., los empleados pueden percibir una relación más débil entre el desempeño y la compensación, lo que reducirá los niveles de motivación. Por lo tanto, las organizaciones deben comprometerse a recompensar el desempeño de sus empleados.
1. Mejorar el sistema de gestión del desempeño y proporcionar garantías institucionales claras para la relación entre desempeño y recompensas.
2. La cultura de desempeño organizacional se materializa en el diseño de un sistema de remuneración variable para recompensar el desempeño esperado de la organización. La remuneración está ligada al desempeño y se distribuye principalmente en función de la contribución.
3. Relación resultado-título. La intensidad de la motivación de cualquier resultado para un individuo depende de la evaluación del resultado por parte del individuo. Según este principio, en la gestión del desempeño debemos prestar atención a los siguientes aspectos:
1.Entender qué recompensas o recompensas valoran los empleados. A través de la planificación del desempeño y las entrevistas de retroalimentación sobre el desempeño, así como de las comunicaciones continuas sobre el desempeño, los gerentes se preocupan de comprender las expectativas de sus subordinados y las recompensas que más valoran.
2. Las recompensas personalizadas reflejan las diferentes necesidades de diferentes personas. Los resultados de la evaluación del desempeño se pueden utilizar en el diseño de sistemas de compensación de empleados, determinación de ascensos y bonificaciones, y formulación de planes de desarrollo y capacitación personal. Sin embargo, diferentes personas tienen diferentes evaluaciones de estas recompensas, por lo que las empresas deben hacer todo lo posible para implementar una aplicación personalizada de los resultados de desempeño, a fin de mejorar su propia titulación de resultados.
3. Diversificar las recompensas, prestar igual atención a las recompensas materiales y espirituales, y combinar recompensas internas con recompensas externas. Dado que las recompensas espirituales cuestan menos, las organizaciones deberían prestar más atención a las recompensas espirituales y a las recompensas internas. Utilice más autorización, participación de los empleados, elogios superiores y títulos honoríficos. También podemos ampliar y enriquecer el trabajo diseñando el trabajo de manera que los empleados puedan satisfacer sus necesidades a través del trabajo.
4. Fortalecer la comunicación y utilizar la gestión emocional para mejorar el sentido de pertenencia de los empleados a la organización, aumentando así la titulación de resultados específicos. Con los limitados recursos de recompensas de una empresa, es imposible personalizar completamente las recompensas. Por lo tanto, debemos prestar atención a la retroalimentación sobre el desempeño y la comunicación con los empleados, y brindarles el máximo apoyo, especialmente apoyo emocional de los gerentes a los subordinados para formar un entendimiento mutuo.
5. Combinar incentivos a largo plazo con incentivos a corto plazo. Cuando finaliza un ciclo de gestión del desempeño, no sólo es necesario premiar los comportamientos destacados en este ciclo, sino también establecer un plan de incentivos a largo plazo para que los empleados potenciales preparen una reserva de talento para el desarrollo organizacional.