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Durante los últimos dos años, algunas áreas temáticas de la ética han generado más cumplimiento e interés, al tiempo que han generado más preguntas e inquietudes sobre el tema que en la cultura corporativa, y se han dado por sentado. Los responsables de ética y gestión de cumplimiento tienen motivos para preocuparse por la nueva cultura de énfasis.

Para muchas personas, la palabra en sí es como el aire: está ahí, es vital, pero es difícil de describir, pero hazlo de todos modos. Si bien es cierto que la cultura corporativa ha sido reconocida desde hace mucho tiempo como un impacto crítico en la efectividad del cumplimiento de una mala cultura (el lema es Ace, por ejemplo, entre los pocos conocidos), hasta hace poco responsable de desarrollar y mantener una cultura corporativa ética. Esto está empezando a cambiar.

Pero, ¿los funcionarios de cumplimiento y ética tienen la influencia, los recursos o los aliados para hacer lo que se debe hacer? ¿Qué se supone que deben hacer al respecto? ¿Cuál es el propósito? ¿Qué comportamientos específicos se requieren?

En este artículo, examinaremos los pasos específicos que las personas con ética pueden tomar para evaluar y mejorar su cultura corporativa. Recomiendo que ahora comencemos en las primeras etapas de la evaluación: establecer un proceso para determinar su cultura corporativa actual. En la Parte II, y en las preguntas que siguen, proporcionamos un proceso paso a paso para influir en su cultura y su cumplimiento y comportamiento ético.

Holding Company y responsabilidades individuales

En un artículo reciente, Paul Fiorelli, en Forest Law Review (otoño de 2004) resume el creciente número de normas y orientaciones que se refieren a la ética y las responsabilidades corporativas. La cultura se utiliza ahora para responsabilizar a las empresas y a los individuos. En este tema participan la Comisión de Bolsa y Valores, el Congreso, los reguladores, la Comisión de Sentencias, la Bolsa de Valores de Nueva York, el Departamento de Justicia, las agencias de calificación crediticia y otros. Por ejemplo, consideremos sólo los tres titulares de noticias empresariales más recientes.

8 de febrero de 2005 - Al fallar en contra de la fase experimental del gobierno, los ejecutivos del abogado estadounidense Qwest argumentaron que maximizar la implementación de la ley, refiriéndose a la continuación de la cultura corporativa, instó a los empleados a hacer cosas que son muy necesarias para alcanzar o superar los objetivos de ingresos.

El 11 de febrero de 2005, Standard & Poor's Ratings Services rebajó la calificación crediticia de Pelix Fitness Club Holdings, Inc. en parte debido a las conclusiones del comité de auditoría de Pelix sobre la cultura creada por el ex director ejecutivo y director financiero. oficial.

El 17 de febrero de 2005, el príncipe Carlos, director ejecutivo de Citigroup, anunció un plan de "empatía" para alinear mejor la ética y la reputación de las culturas corporativas existentes.

Cada organización tiene una cultura existente. Afortunadamente para la mayoría de las personas, la cultura existente, aunque contiene algunos elementos negativos, en su mayoría está en buena forma. La tarea, por tanto, no es crear o inventar una nueva cultura, sino identificar dónde existen mejoras, evaluarlas, desarrollar un plan de trabajo y organizar su implementación. Esto puede parecer obvio, pero es poderosa la tentación de saltarse el principio y saltar directamente a la planificación y ejecución de la acción.

Demasiadas organizaciones creen que conocen su cultura. A menudo piensan que se puede reducir a un eslogan como: "Tenemos una cultura de innovación" o "La nuestra". Algunas personas piensan que los valores culturales representan plenamente su declaración cultural única. Lo ideal sería expresar una declaración de valores que exprese sus "valores únicos" y, de manera similar, una descripción concisa de su cultura corporativa. Pero no lo asumas. Tampoco debe asumir que sus opiniones o percepciones sobre la alta dirección describen con mayor precisión la cultura corporativa existente.

Paso 1: Describe tu cultura actual

Quizás sea mejor para ti dejar de lado tus prejuicios primero. Y con su declaración de valores, debe extraerla directamente de los empleados de su organización. Hay una variedad de formas de recopilar estos aportes, incluidas encuestas, grupos focales y entrevistas, tanto formales como informales. Utilice una variedad de métodos, pero recuerde que su objetivo es identificar quién realmente quiere organizarse, qué los motiva, qué comportamientos creen que son recompensados ​​y castigados y cuáles son las "reglas tácitas" que todos conocen. Por esta razón, las entrevistas y los grupos focales han sido el método preferido hasta la fecha.

La cultura corporativa de su existencia es principalmente lo que transmite el valor de sus empleados de una generación a la siguiente a través de historias corporativas e instituciones informales a lo largo del tiempo, y comunica su necesidad de explorar estas historias y sistemas informales. Al examinar la historia de una empresa, no se centre únicamente en la historia oficial de la empresa y el folclore de éxito, aunque pueda tener cierto interés.

En su lugar, examine las historias de viajes y los chismes que circulan actualmente dentro de la empresa. ¿Existe un patrón para el tipo de historias que sobreviven más tiempo y viajan más lejos?

¿O los empleados parecen demasiado dispuestos a creer un artículo sobre las ventajas de un ejecutivo corporativo, incluso si es incorrecto? ¿La excelencia, la generosidad y la responsabilidad social de la empresa son lo primero en la mente de las personas? Lo más importante es que hay que decidir qué lecciones se desprenden de estas historias. Si un alto ejecutivo ha sido despedido, ¿existe una violación ética que refuerza "la forma en que hacemos negocios" o que la gente se sorprende y se pregunta qué es?"

Yendo más allá

Es posible que desees ir más allá de tus empleados actuales. Para obtener una perspectiva más amplia, incluya a ex empleados, ex funcionarios de cumplimiento y ética, proveedores, clientes, competidores y terceros que hayan estado en condiciones de observar su organización. Todos cuentan historias y pueden ayudarle a completar el panorama completo.

Si elige incluir una auditoría de terceros, céntrese en su historia de primera mano, específicamente, y en su opinión, en su información sobre la reputación de la empresa. Es posible que no refleje con precisión la cultura actual de su reputación. En cambio, su reputación puede verse afectada por las relaciones públicas y el marketing, o por estudios de casos académicos que ya no están conectados entre sí. Esto último es extremadamente común ya que los estudios de caso involucran la responsabilidad social corporativa. Estos casos tienen una larga vida útil académica.

Otra forma de evaluar su cultura corporativa actual es determinar qué piensan los empleados y otras personas que son las motivaciones detrás de su comportamiento ético. ¿Creen que simplemente están tratando de "cubrir" el escrutinio de la empresa y cumplir con los requisitos normativos o los ven como herramientas para ayudarlos a alcanzar los objetivos comerciales de una manera ética?

¿Una encuesta puede ayudar? tú. Una empresa pidió a los empleados que respondieran diciendo: "Recibiré más críticas por violar los principios éticos que por cumplir con los plazos". Otra preguntó: "¿Es ésta una perspectiva de seguridad... verdadera o falsa?". datos valiosos para complementar entrevistas y grupos focales.

Ya sea que esté contratando, se deben incluir entrevistas de grupos focales, cuestionarios o cualquier pregunta específica como las siguientes para obtener información sobre las creencias de los empleados.

- ¿Está justificada la presión?

A veces es difícil: ¿es hacer preguntas o plantear inquietudes?

Cumplimiento, ética, incluso cuestiones legales ¿Existe una situación? ¿O marginación?

¿Se recompensa o se tolera el mal comportamiento?

¿Existe una fuerte conexión entre desempeño y recompensa?

¿Domina el pensamiento a corto plazo?

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¿Los empleados comprenden y comparten plenamente los intereses con los accionistas?

¿Los empleados comprenden y se preocupan plenamente por las necesidades de los clientes?

——Son los productos y/o servicios de calidad un alto ¿Están los empleados orgullosos de los productos y/o servicios? ¿Están orgullosos de la organización?

Preste atención a las subculturas

A través de preguntas y debates comienza a surgir una sesión de pintura. Pero cuando intente centrarse en su cultura corporativa, no piense que hay una sola cultura. Normalmente no es tan sencillo. Las organizaciones complejas pueden tener muchas subculturas. Una cultura abierta e innovadora en I+D no estará sujeta a reglas con su cultura más contable. Las necesidades de una organización exitosa. Además, encontrar subculturas, crear barreras de cumplimiento efectivas y aplicaciones clínicas puede resultar beneficioso para promover y mejorar sus esfuerzos.

Como ejemplo de esto último, encontrará que algunos empleados (en marketing y ventas, o en diferentes ubicaciones regionales) son particularmente sociables. Les gusta reunirse para discutir y tener fuertes vínculos autoritarios. Para ellos, es un atributo definitorio de una subcultura. Si ignora esto e insiste en que este grupo cumpla con las normas en línea y asista a la capacitación por separado, es posible que, éticamente, lo rechacen como "inválido". La única capacitación que puede estar disponible para el grupo es el trabajo basado en debates que usted puede ofrecer al mismo costo o menor.

Existir en una subcultura que crea retos interesantes para la empresa. A medida que identifique más y más subculturas, obtendrá la capacidad de ajustar sus programas de cumplimiento y ética para mejorar la eficiencia. No solo puede mejorar la eficiencia, sino que su capacitación puede adaptar sus comunicaciones o incluso los métodos que utiliza para realizar sus informes internos.

Un holding diversificado con sede en Estados Unidos admite que rodeó a una variedad de organizaciones culturales. Su enfoque consiste en tomar parámetros amplios y establecer objetivos generales, pero luego se los entregan a los gerentes locales y les dan el poder, los recursos y los incentivos para crear valor, capacitación y otras declaraciones que mejor se adapten a su sistema único.

Pero hasta cierto punto el aumento del costo superará el retorno de la inversión en la personalización de subculturas. En última instancia, se corre el riesgo de perder la organización y la identidad comunitaria destrozada. Hoy en día, la mayoría comete el error de lanzar programas de “talla única” sobre subculturas desatendidas. El equilibrio adecuado será exclusivo de cada organización.

Busque pistas

Al identificar su cultura corporativa, recuerde que las pistas importantes suelen incluir costumbres y procedimientos, incluida la vestimenta aceptada, ceremonias y ceremonias, reuniones y dónde se sienta la gente según el protocolo: quién. Incluso el diseño y el mobiliario de su equipo pueden ser espectaculares.

En una oficina de lujo, ¿los ejecutivos están recluidos en un piso separado y un comedor ejecutivo con estacionamiento reservado? ¿Existen interacciones entre el trabajo en equipo y las empresas o están en un "granero"?

Lo más importante es que debe explorar estos temas con sus empleados. No pases por alto las pequeñas cosas. Incluso un almuerzo dinámico puede ilustrarlo. Por ejemplo, para el director ejecutivo de una empresa, el hecho de que los empleados asistieran con frecuencia a almorzar en el restaurante se utilizó como prueba de que, al hablar con él, se acercaba a los valores de apertura, respeto y justicia propugnados por la empresa. Bajo su influencia, los hábitos de almuerzo superan con creces el contenido de "Global Online".

Finalmente, un factor clave para determinar su cultura corporativa actual es cómo tomar decisiones. ¿Tienen peso? ¿Dónde está el poder? Los centros de poder probablemente también desempeñarán un papel importante en la determinación de la cultura.

Paso 2: Evalúe su cultura corporativa

Una vez que tenga una idea de su cultura corporativa actual, querrá evaluar y determinar los requisitos para un plan de acción. Por supuesto, la cultura es muy difícil de evaluar. ¿Cómo se evalúa? ¿Cómo se mide su cultura?

Existen algunos puntos de referencia con organizaciones pares que tienen un valor limitado, pero desafortunadamente la mayoría de las organizaciones son éticas en su evaluación temprana y construcción de cultura. Hay investigaciones, particularmente en la literatura sobre gestión, que identifican los elementos que hacen que las organizaciones tengan éxito y dónde pueden ser beneficiosos a largo plazo. Sin embargo, no se cumplieron normas claras. Sin duda, esto cambiará el tema del debate sobre la cultura corporativa, donde las mejores prácticas se basan más a menudo en reuniones y comunicación entre pares.

Dado que comparar su cultura con la de un grupo de pares puede ser difícil, un mejor enfoque es una prueba de diagnóstico paso a paso de los elementos de su cultura que se incluye en los elementos "Cumplimiento efectivo y ética" incluidos. en las Directrices de Sentencia de Estados Unidos para la organización. Como se sabe, la guía revisada "ahora establece que los procedimientos efectivos de cumplimiento y ética... una cultura organizacional que promueva el compromiso ético de una organización para cumplir con la ley". La guía enfatiza además que para cumplir con esta disposición, las organizaciones deben tomar al menos siete pasos. , "Implementar" requisitos clave y realizar una evaluación de riesgos.

Debe analizar los elementos de su ideología rectora y, en cada paso, preguntar sobre su cultura actual, mejorar sus esfuerzos de cumplimiento o restar importancia a la implementación efectiva. Se han hecho recomendaciones específicas en los párrafos anteriores. En la segunda parte de este artículo, proporcionaremos una revisión más detallada paso a paso

Vista desde abajo

Al evaluar. El impacto de la cultura, incluido el liderazgo superior en el consejo y el director ejecutivo, comenzando con una visión desde abajo, es importante en la cima, pero más importante es cómo se siente el tono en toda la organización. Algunos directores ejecutivos creen todo eso. Lo que es necesario para lograr que digan lo correcto es preguntar: “¿Cómo es realmente ser escuchado?” Tomemos, por ejemplo, al director ejecutivo, que es un firme y sincero defensor del cumplimiento y la ética. Desafortunadamente, esta posibilidad se hizo realidad. Segunda conjetura, sobreanalizada por los empleados.

Intentaron "leer entre líneas" y concluyeron: "En el entorno actual, eso es lo que tenía que decir". "En este caso, en lugar de mejorar el cumplimiento, hablar abiertamente sólo puede marginar aún más sus esfuerzos. Esto es especialmente cierto cuando los empleados reciben el mensaje: la ética es pura palabrería, pero los salarios, la remuneración de los ejecutivos, los sistemas de incentivos (incluidos los beneficios), los ascensos recientes y la presión para cumplir las metas trimestrales enfatizan una cultura de “ganar a toda costa”.

En resumen, es necesario comprender que el mensaje de la alta dirección realmente se recibe y se comprende.

En segundo lugar, también desea que su equipo directivo superior represente las subculturas más importantes de su empresa. ¿Está rodeado de líderes de alto nivel que quieren complacer a sus subordinados? ¿Están aislados? Cuando ocurre un problema, la primera respuesta es culpar a los demás. ¿Cómo llegan las malas noticias? ¿Existe una cultura del miedo que sofoca aún más la retroalimentación de Frank? ¿Se respetan y entienden las regulaciones y la ética como un activo empresarial o se las relega a un mal necesario?

En esta guía también se deben revisar las prácticas laborales, la motivación y otras funciones de recursos humanos. Estas cuestiones tendrán un factor clave en la cultura corporativa. ¿Ha desarrollado métodos de reclutamiento y selección para garantizar que los nuevos empleados compartan sus valores y ayuden a promover el tipo de cultura que está tratando de mantener para todos en el proceso de reclutamiento, qué atributos deben conocer?

El tercer paso, “la conducta pasada que es inconsistente con las pautas y requisitos de procedimientos efectivos de cumplimiento y ética” debe considerarse al contratar o promover a una persona a un puesto con “autoridad sustancial”. ¿Los sistemas de evaluación del desempeño y los planes de incentivos refuerzan los valores y la cultura deseables, o socavan las pautas de sentencia?

Un enfoque paso a paso para evaluar la cultura es un enfoque útil, pero en última instancia lo hará ser inadecuado. Quizás quieras considerar un plan ambicioso.

El objetivo final es crear y mantener una cultura corporativa que logre mucho más que simplemente mejorar sus procedimientos de cumplimiento y ética. Además, debe esforzarse por desarrollar una comprensión de la cultura corporativa como un activo estratégico y operativo. Debe alinearse con su enfoque comercial de tal manera que mejore el éxito y al mismo tiempo garantice que usted sea realmente valioso en lo que respecta a los objetivos comerciales.

Debe ser una fuente de cultura, orgullo e inspiración con pasión por proteger los derechos e intereses legítimos de los inversores, sus empleados y sus clientes. Se debe fomentar la imaginación ética y la toma de decisiones creativas. Puede ayudar a generar compromiso y lealtad, ser un estímulo positivo para el crecimiento y el desarrollo individual y es más que un simple medio para controlar la situación.

Título universitario o superior, con especialización en finanzas.

Habilidades de comunicación y presentación efectiva.

Formas de resolver problemas.

La capacidad de adaptarse al cambio.