¿Pasos básicos para la gestión de costos de construcción de proyectos de construcción?

Las empresas tienen el beneficio como su deber ineludible, y realizar proyectos requiere ganar dinero como premisa fundamental. Ganar dinero con un proyecto no es más que aumentar los ingresos y reducir los gastos. Aquellos que abren el código fuente no son más que crear más y mayor valor para los propietarios a través de la creación de valor. Ahorrar dinero significa hacer un buen trabajo en la gestión de costos durante el proceso de construcción. A través de una gestión de costos meticulosa y sistemática, el costo de construcción del proyecto se controla a un mínimo razonable, evitando así pérdidas en la gestión del proyecto y garantizando que el proyecto genere ganancias de gestión. Si las cosas siguen así, las empresas constructoras acumularán activos y, naturalmente, la empresa se fortalecerá. El trabajo de gestión de costos de las empresas de construcción incluye muchos contenidos, incluido el nivel de empresa, el nivel de operación del proyecto y el nivel de construcción.

La gestión de costes durante la construcción del proyecto es uno de los contenidos importantes. La gestión de costos de construcción del proyecto (en adelante denominada gestión de costos por simplicidad), desde una perspectiva temporal, se refiere al trabajo de gestión de costos en esta etapa desde la firma del contrato de construcción y el inicio del proyecto hasta la finalización, entrega y liquidación de el proyecto. La realización del trabajo de gestión de costos requiere la coordinación, integración orgánica y operaciones conjuntas de todos los departamentos y puestos funcionales relevantes del departamento de proyectos de la empresa. La empresa debe ayudar al departamento de proyectos a realizar primero las siguientes tareas: 1. Optimizar razonablemente la estructura organizativa. La seguridad organizativa es el requisito básico para cualquier trabajo. El departamento de proyectos debe establecer departamentos como ingeniería, tecnología, presupuesto, materiales, logística e incluso asuntos de partidos, de modo que la gestión pueda cubrirse completamente vertical y horizontalmente, con total vinculación de arriba a abajo, sin dejar espacios, y para garantizar que cada departamento pueda cooperar y operar eficientemente. 2. Completar funciones laborales. Algunas funciones laborales están directamente relacionadas con la gestión de costos, como empleado de presupuesto, comprador, empleado de almacén, recolector de materiales, etc. Algunas funciones laborales parecen no tener nada que ver con la gestión de costos, e incluso aumentan el consumo de costos, como el especialista en CI (CI no crea directamente valor del proyecto, pero consume recursos directamente. Por lo tanto, algunas empresas, especialmente los jefes de los sistemas de contratación cooperativa, No están dispuestos a establecer estas posiciones, creen que estas inversiones no tienen resultados y son un desperdicio, por lo que no están dispuestos a invertir más. Sin embargo, la práctica ha demostrado que una inversión razonable en CI no aumentará los costos del proyecto, pero tendrá un efecto positivo. importante en la reducción de costos). Los puestos en el departamento de proyectos no son plenamente funcionales, lo que dificulta garantizar la ejecución fluida del proyecto y la finalización de la gestión de costos. Bajo el sistema de contratación cooperativa, este problema es más prominente. Por un lado, para ahorrar costos laborales, el jefe puede contratar a una persona menos; por otro lado, en realidad es difícil reclutar talentos con este modelo; La mayoría de los talentos actuales quieren abrirse camino en el sistema y es difícil para las empresas privadas reclutar personas, y mucho menos copropietarios. El proyecto está en pleno apogeo, pero todavía faltan algunas posiciones clave. He visto a muchos jefes saltar de un lado a otro a toda prisa. La falta de puestos, especialmente la falta de puestos clave, provocará enormes pérdidas al proyecto y también conducirá directamente a la incapacidad de llevar a cabo la gestión de costos de manera sistemática e integral. 3. El sistema es básicamente completo y básicamente optimizado. Dado que el departamento de proyectos es una organización única, si se transfiere del sistema de reorganización, la preparación e implementación del sistema se basará en la experiencia y referencia previas, y se han formado algunos conocimientos y hábitos en la implementación del sistema, facilitando la implementación de la gestión. Si la mayoría del personal del departamento de proyectos es recién contratado y proviene de diferentes empresas, especialmente empresas con diferentes sistemas, como empresas centrales, empresas estatales, empresas privadas o grandes empresas, pequeñas empresas o, de vez en cuando, bajo jefes del sistema de contratación cooperativa, etc. Etc., los estilos de actuación de todos son muy diferentes, y las disposiciones del sistema anterior son muy diferentes, o la boca del jefe es el sistema (no piense que solo los jefes cooperativos no tienen sistemas, algunas ramas de base (Las grandes empresas centrales y las empresas estatales todavía no tienen sistemas, o no es que no tengan sistemas), pero el cielo está alto y el emperador está lejos, y no hay implementación alguna). De esta manera, la formulación del sistema y la ejecución del proceso serán mucho más difíciles y se gastará más tiempo y energía en su ejecución. Esta es también una razón importante por la que muchas pequeñas empresas de construcción y patrones cooperativos no han podido formar una empresa gestionada por el sistema durante mucho tiempo y han sido gobernadas por personas durante mucho tiempo y, por lo tanto, no pueden desarrollarse. Partiendo de la premisa de que el departamento de proyectos puede funcionar normalmente, la gestión de costos debe realizarse de manera sistemática mientras la construcción se lleva a cabo de manera ordenada. Las ideas y procedimientos básicos de gestión de costos de proyectos que hemos extraído de la práctica a largo plazo son los siguientes: 1. Determinación de los costos de responsabilidad. Tomando como línea principal la estructura organizacional de la empresa, las responsabilidades de costos se descomponen de arriba a abajo. Con base en el cálculo aproximado del proyecto durante la etapa de licitación, y mediante cálculos conjuntos de la empresa y el *** de segundo nivel del departamento de proyectos, se determina el costo de responsabilidad del departamento de proyectos (si es un proyecto cooperativo, el jefe del proyecto y el equipo del proyecto contratado por el equipo *** está de acuerdo en el cálculo). Este costo de responsabilidad es la tarea o indicador de gestión de costos asignado por la empresa al departamento de proyectos. (Para facilitar la narración y la lectura, cuando se hace referencia a la relación entre la empresa y el departamento de proyectos a continuación en este artículo, se supone que también se refiere a la relación entre el jefe de la cooperativa y el equipo del proyecto que contrató). 2. Determinación de la tasa de reducción de costos. Debido al largo período de construcción de los proyectos de ingeniería, la alta probabilidad de factores externos como cambios de precios y los muchos factores imprevisibles en el proyecto en sí, la precisión de la medición del costo de responsabilidad no puede ser muy alta al mismo tiempo en las operaciones reales; También descubrimos que la empresa y el departamento de proyectos tienen que discutir los costos de responsabilidad durante las negociaciones, el departamento de proyectos siempre ganará una cierta cantidad de espacio para reducir costos por varias razones y, por lo tanto, siempre hay espacio para aprovechar el potencial durante la construcción del proyecto. En las operaciones reales, se ha formado gradualmente un concepto de tasa de reducción de costos (tasa de reducción de costos). El significado de un concepto debe conocerse de un vistazo y no es necesario definirlo nuevamente).

La empresa utiliza los dos indicadores de costo de responsabilidad y tasa de reducción de costos para evaluar el departamento de gestión de proyectos y firma un contrato de control de responsabilidad de costos con el departamento de proyectos en consecuencia para evaluar el departamento de gestión de proyectos y proporcionar recompensas y sanciones. 3. Determinación del coste objetivo. Con la ayuda de los departamentos pertinentes de la empresa, dentro del marco de costos responsables y basándose en la situación real del proyecto, el departamento de proyectos formula un plan de organización de la construcción factible y aprovecha cuidadosamente el potencial para calcular el objetivo de control de costos del proyecto, que se convierte en el Costo objetivo del proyecto. Objetivos de control de costos dentro del departamento de proyectos. El costo objetivo debe ser menor que el producto del costo del pasivo y la tasa de reducción de costos; de lo contrario, no tiene sentido. 4. Descomponer el costo objetivo en objetivos de responsabilidad de costos laborales. Aquí, el autor recomienda especialmente el concepto de responsabilidad de costos laborales a todos los lectores. Generalmente, las empresas asignan los costos de responsabilidad al departamento de proyectos, y el departamento de proyectos calcula un costo de control interno y se completa el cálculo de costos y el trabajo de descomposición. Para ser honesto, el nivel de gestión de una empresa de construcción que puede lograr estos dos pasos es bastante bueno en la industria. Muy pocas empresas de construcción tienen la capacidad de descomponer las responsabilidades de costos en puestos específicos. Sin embargo, la experiencia y la teoría de la gestión nos dicen que cualquier objetivo de gestión debe, en última instancia, implementarse para una persona específica (es decir, un puesto); de lo contrario, el objetivo fracasará fácilmente. Esto es especialmente cierto para la gestión de objetivos de costos del proyecto. Cuando estaba en una empresa central, un lema que todo el mundo gritaba a menudo: "El partido, el gobierno y los sindicatos deberían trabajar juntos para gestionar la mierda" significaba más o menos lo mismo. Por lo tanto, el costo objetivo del control interno del departamento de proyectos debe desglosarse en varias posiciones en el departamento de proyectos. La gestión de costes de proyectos es un trabajo muy completo, relacionado con casi todos los puestos del departamento de proyectos. Por ejemplo, los trabajadores de la construcción están directamente relacionados con el desgaste de diversos materiales, la mano de obra, la rotación de materiales y las herramientas dentro de su jurisdicción; el precio y el tiempo de los compradores para comprar materiales están relacionados con los costos; Los miembros de CI están relacionados con el consumo de recursos estandarizado por la civilización, etc. Los costos objetivo del proyecto se clasifican y organizan cuidadosamente de acuerdo con la estructura organizacional, las responsabilidades laborales y la división del trabajo, la situación real del departamento del proyecto, especialmente los tipos de recursos necesarios, y luego se vinculan a cada puesto para formular un plan para cada puesto. . responsabilidad de costos. En consecuencia, el departamento de proyectos firma una carta de responsabilidad de costos del puesto con cada puesto y evalúa, recompensa y castiga cada puesto en consecuencia. 5. Elaboración del plan de costos. La planificación es el tema eterno de la gestión. La gestión planificada refleja la comprensión, la captación y la utilización de los recursos por parte de los administradores. Los planes de costos durante el proceso de construcción generalmente se preparan mensualmente y la gestión de costos también se lleva a cabo mensualmente. El plan de costos mensual es un plan de control y es la condición básica para el control de costos en la construcción real. Por lo tanto, los detalles de preparación del plan mensual deben poder cumplir con la evaluación de la empresa del nivel de control de costos y los resultados de control del departamento de proyectos, y también cumplir con la evaluación del departamento de proyectos del nivel de control de costos y los resultados de control de cada puesto. Por otro lado, el plan de costos mensual debe elaborarse con tal detalle que cada indicador de costos pueda descomponerse en cada posición. 6. Reconocimiento de ingresos por costos y gastos por costos. Dentro de un cierto período de tiempo (la comunidad de ingenieros de mi país está acostumbrada a usar del 26 al 25 como mes del proyecto, ¿por qué? Los colegas interesados ​​pueden verificar o discutir) definitivamente se completará cierto contenido del proyecto, comúnmente conocido como progreso de la imagen. Correspondiente al progreso de esta imagen es un valor de salida de construcción e instalación. Los ingresos y gastos correspondientes al valor del producto de construcción e instalación están relacionados con los costos, a los que llamamos ingresos por costos y gastos por costos. La determinación de los ingresos por costos y los gastos por costos es la base para evaluar los resultados de la construcción. Pero es problemático confirmar estos dos valores y requerirá muchos problemas. La razón radica en la determinación del inventario del sitio de construcción en un momento determinado, la determinación del valor de salida de los productos intermedios (como el atado de barras de acero y el montaje del encofrado, cómo determinar el valor de salida cuando el hormigón no se ha vertido). ), así como la determinación del valor de producción de la subcontratación y la determinación del valor de producción del equipo de limpieza, etc. Sin embargo, no importa lo problemático que sea, debes confirmarlo; de lo contrario, no podrás comer ni dormir bien. Porque trabajas duro en proyectos y ganas dinero, pero ni siquiera sabes cuánto ganas o pierdes. Como director ejecutivo de una empresa o jefe de proyecto, ¿puedes dormir tranquilo? 7. Contabilidad de costes. La contabilidad es la base y el requisito previo para el análisis y la evaluación. Sin contabilidad de costos, es imposible evaluar los primeros resultados de la construcción, ni llevar a cabo el siguiente paso de la gestión de costos, y cada puesto pierde la base para futuras actividades de gestión de costos. ¿Cuánto dura el ciclo contable apropiado? ¡Cuanto más corto, mejor! Algunos de mis compañeros de clase y ex alumnos trabajan en empresas de construcción extranjeras y otros trabajan en empresas de construcción extranjeras en China. Dijeron que estas empresas suelen llevar la contabilidad a diario. La gestión también incurre en costes. El costo de gestión de la contabilidad diaria debería ser muy alto y también requiere un alto nivel de gestión. Con el nivel actual de gestión y la calidad del personal de las empresas de construcción de mi país, es relativamente difícil lograr una contabilidad diaria y es más apropiado utilizar ciclos contables mensuales. Si se amplía aún más, el problema se descubrirá demasiado tarde y, a menudo, se perderá la oportunidad de mejorar. La contabilidad de costos es una actividad técnica engorrosa y detallada para una empresa constructora. También hay algunos principios y procedimientos que deben seguirse, que no se discutirán aquí. 8. Análisis de costos (evaluación de costos). Los ingresos por costos menos los gastos por costos son los resultados operativos mensuales o acumulativos del proyecto (¿no es tan simple que incluso los estudiantes de primaria pueden calcularlo)? Sin embargo, las cosas no pueden terminar aquí. El llamado análisis de costos consiste en analizar y evaluar las cosas detrás de los resultados operativos una vez que salen, es decir, analizar los cambios en los costos, analizar las razones de las ganancias y pérdidas y proporcionar contramedidas. control de costes y mejora de la eficiencia en el futuro. Lo más tabú en el análisis de costos es encubrir la situación, utilizar apariencias falsas para encubrir deliberadamente la verdad y utilizar datos falsos para evadir.

Este comportamiento conducirá inevitablemente a una distorsión de los resultados del análisis y a razones falsas, lo que luego conducirá a errores en la toma de decisiones, lo que en última instancia conducirá al fracaso del control de costos y, muy probablemente, al fracaso de todo el proyecto. Pero esto siempre va a pasar, porque siempre habrá gente que diga mentiras en una organización. ¿Qué hacer? La persona a cargo necesita desarrollar un par de ojos agudos para poder ver a través de estas mentiras y trucos y no cometer errores demasiado grandes en la toma de decisiones. También debería haber algunas medidas de verificación. 9. Finalmente, se enfatiza la gestión de costos de los proyectos de subcontratación. Los proyectos de construcción son multidisciplinarios y multiprofesionales, y la subcontratación profesional es inevitable. La gestión de costos del proyecto de subcontratación es la dificultad y el punto clave de la gestión de costos del proyecto. Las razones de la dificultad son: Primero, a menudo son muy profesionales y el personal técnico del contratista general no tiene tanto conocimiento como los subcontratistas, lo que hace que sea más difícil gestionar los costos desde la perspectiva de la tecnología, la tecnología, los procedimientos y rendimiento de los materiales. En segundo lugar, el contenido del “paquete” formado por la subcontratación a menudo forma un agujero negro de datos, lo que dificulta que el contratista general obtenga datos reales sobre el consumo de recursos. Por lo tanto, para evitar que la administración se salga de control, la tecnología se salga de control y que se aprovechen de ella, el contratista general debe tratar de capacitar tantos talentos técnicos en esta especialización como sea posible, como los talentos de construcción de viviendas. y unir talentos en talentos especializados con una especialidad y una afiliación. Se adjunta una determinada profesión que debe subcontratarse, como un ingeniero profesional municipal que conoce algunas técnicas de instalación de equipos. De esta forma, a la hora de construir plantas de agua, depuradoras de aguas residuales y otros productos de la construcción, la gestión de la subcontratación de instalaciones será mucho más fácil y ordenada, y también será más sencillo controlar los costes de subcontratación. La gestión de costes suele afectar a todo el organismo. Los gerentes experimentados suelen considerar la gestión de costos del proyecto como el punto de partida de la gestión de proyectos. Todos los niveles de la empresa y el departamento de proyectos deben establecer firmemente la conciencia de que la gestión de costes es el núcleo de la gestión de proyectos de ingeniería. Toda la empresa debe tener una comprensión coherente de la importancia de la gestión de costos del proyecto. Antes de que una organización haga algo, primero debe unificar su comprensión, pensamientos y voluntad, y sólo entonces podrá formar acciones unificadas. Al mismo tiempo, todos los empleados, especialmente los directivos medios y superiores y los miembros del equipo del proyecto, deben dominar los conocimientos relacionados con la gestión de costos, formar un sistema sistemático e implementarlo, hacer que el control de costos se convierta en parte de la cultura corporativa y mantener los costos del proyecto. gestión por el buen camino.

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