¿Cuáles son las estrategias competitivas para las pequeñas empresas?
Estos 7 elementos son más importantes para las estrategias competitivas de las pequeñas empresas.
1. Marca y posicionamiento en el mercado
Normalmente, las pequeñas y medianas empresas carecen de poder de marca y tienen grandes limitaciones a la hora de elegir segmentos de mercado. Desde la perspectiva del poder adquisitivo, generalmente solo se puede elegir el mercado de gama media a baja; desde la perspectiva de la capacidad del mercado, generalmente se deben elegir segmentos de mercado no convencionales con menor capacidad y relativamente ignorados por las grandes empresas. Sería más beneficioso si se pudieran dividir creativamente nuevos segmentos del mercado. Por ejemplo, Chongqing Ooni lanzó el champú Shouwu, que colocó productos de champú como Procter & Gamble y Unilever en el campo de los champús químicos y desarrolló nuevos champús. y cree un mercado para usted sin competidores.
En términos de precio, las pequeñas y medianas empresas generalmente dependen de las ventajas de bajo costo para adoptar tácticas de bajo costo, si no existe una ventaja de bajo costo, generalmente venden a precios más bajos que la industria; ganancia promedio. No importa en el período de rápido crecimiento, período de madurez o período de recesión de la industria, las pequeñas y medianas empresas generalmente no serán las perdedoras cuando lanzan una guerra de precios, porque las grandes empresas "utilizan a las grandes para ganarse a las pequeñas" y les resulta difícil hacer un seguimiento del precio. Si el momento de una guerra de precios lanzada por las pequeñas y medianas empresas coincide con un punto de inflexión del crecimiento de la industria, por ejemplo, si la industria acaba de entrar en la etapa de crecimiento, el poder de la guerra de precios será muy grande. Las guerras de precios iniciadas por Lenovo Computer y Changhong Color TV respectivamente en 1996 se encontraban en un punto de inflexión en sus industrias y la etapa de popularización del mercado apenas había comenzado. Por lo tanto, Lenovo y Changhong se convirtieron en las empresas con la mayor participación de mercado en. la industria.
El enfoque de Vatti es único. Cuando Vantage entró en la industria de las cocinas de gas, la industria todavía se encontraba en un estado de fragmentación. Las tres empresas más grandes, Macro, Schindler y Black & Decker, tenían una participación de mercado combinada de menos del 15%. Había más de 300 empresas produciendo. Cocinas a gas a nivel nacional. En términos de productos, los diseños de apariencia son los mismos, los colores son principalmente gris y negro y carecen de belleza.
En respuesta a esta situación, Vantage adoptó la estrategia de "usar CI para impulsar la marca, alta calidad y precios altos". Marca, mercado de alta gama y precio elevado, estas tres tácticas están muy relacionadas y deben utilizarse juntas. El enfoque de Vantage está profundamente en línea con el "método de marketing". Vantage gastó el 30% de sus sólo 1,2 millones de yuanes en capital inicial para contratar una empresa de diseño de imagen profesional para llevar a cabo un diseño de CI integral y establecer una imagen de producto de alta calidad. El sistema de identificación VI de Vantage utiliza el verde como color principal, que es limpio y fresco, brindando a las personas un fuerte impacto visual. La combinación de precios de los productos adopta una estrategia de alta calidad y precios elevados, y el precio es un 20% más alto que el de productos similares. Los productos de Vantage son de alta calidad y alto posicionamiento. Con su apariencia y empaque novedosos, se diferencian claramente de los productos de otras compañías. El posicionamiento en el mercado de los "aparatos de gas de Vatti, productos chinos de calidad" también se ganó el reconocimiento de los consumidores. Se lanzó el producto y se agotó el stock.
En una industria madura con marcas líderes convencionales, como la industria de las computadoras portátiles, la marca IBM está "por encima de la cima". Si una nueva pequeña y mediana empresa ataca directamente el mercado de alta gama, es casi imposible tener éxito. La razón por la que Vantage tuvo éxito fue que este enfoque estaba en consonancia con las características de la industria y la época.
2. Canales
Para las pequeñas y medianas empresas, los canales son los más dignos de atención y hay muchos artículos por hacer.
En primer lugar, aproveche las debilidades de los canales líderes de la industria y establezca sus propios canales exclusivos. En la industria de electrodomésticos de combustión, Vantage fue el primero en adoptar un modelo de ventas en tiendas especializadas. Mientras que los productos de otras empresas están abarrotados en los centros comerciales, los productos Vantage se venden en tiendas especializadas, tiendas en tiendas o mostradores. Esta distinción en las terminales de ventas, combinada con el diseño avanzado de CI de Vantage, es refrescante.
En segundo lugar, formular políticas de canal adecuadas. En ese momento, la mayoría de las empresas de electrodomésticos en llamas adoptaron un sistema de múltiples agencias. Aunque el sistema de múltiples agencias puede ayudar a aumentar significativamente las ventas en el corto plazo, debido a que las pequeñas y medianas empresas acaban de comenzar y tienen una débil capacidad de gestión de canales, no pueden evitar las guerras de precios y el abastecimiento cruzado entre distribuidores. El sistema de múltiples agencias tiene una gestión limitada de los productos a largo plazo. Es muy desventajoso y los intereses a largo plazo de los distribuidores no pueden protegerse. Vantage tomó la iniciativa en la adopción del sistema de agencia exclusiva en el mercado regional para evitar los defectos mencionados anteriormente. Al mismo tiempo, Vantage también ha establecido mostradores o tiendas especializadas operados directamente en varias regiones, que no solo pueden servir como referencia para que los distribuidores instalen mostradores y tiendas especializadas, sino también como agencias de despacho para gestionar los mercados regionales locales. El modelo de canal mixto de Vantage de "agente exclusivo regional + gestión regional de sucursales de Vantage" ha logrado muy buenos resultados.
En tercer lugar, mejorar la potencia del canal. Por lo general, los grandes fabricantes confían en sus ventajas de marca y de ventas y dan a los distribuidores muy pocos incentivos.
Las pequeñas y medianas empresas deberían responder ojo por ojo y dar a los distribuidores más incentivos para que trabajen más duro para promocionar sus propios productos en lugar de los de las grandes marcas. Los incentivos materiales por sí solos no son suficientes. Debido a la falta de fortaleza de las pequeñas y medianas empresas, no es fácil encontrar distribuidores poderosos, incluso los distribuidores existentes tienen una lealtad limitada; Vantage concede gran importancia a cultivar relaciones con los distribuidores. Vantage suele aconsejar a sus distribuidores: "Si fabrica 8 marcas y cada marca vende 1 millón de yuanes, puede pensar que son 8 millones de yuanes, pero ¿estará satisfecho el fabricante? Para cada fabricante, usted no es su gran cliente, su estatus no mejorará, sus condiciones preferenciales no serán demasiadas y el fabricante no lo apoyará demasiado "Vantage. Los esfuerzos han llevado a muchos distribuidores a invertir más recursos en la promoción de los productos Vantage. La estrecha cooperación entre fabricantes ha aportado los máximos beneficios a ambas partes.
En cuarto lugar, tomar medidas efectivas para evitar la venta cruzada de productos. Para evitar una competencia cruel de precios causada por la venta cruzada de productos, Vantage debe firmar un "Acuerdo de protección del mercado antidumping" antes de firmar un contrato con los distribuidores cada año y deducir el 3% de cada lote de productos como fondo de protección del mercado para evitar la venta cruzada de productos por adelantado; además, Vantage colocó una etiqueta de "Enviar a un lugar determinado" en el embalaje del producto, adoptó un sistema de codificación para los productos y compiló cuatro códigos diferentes para cada producto; Estas medidas evitan en gran medida la venta cruzada de bienes.
3. Segmentación del mercado regional
Es difícil para las pequeñas y medianas empresas ingresar directamente al mercado nacional. Lo inteligente es concentrarse en uno o varios mercados regionales con los cuales. son los más familiares y se esfuerzan por dominar el mercado regional. Ser los más fuertes del mercado. Qixi Computer Company, establecida en Guangzhou en agosto de 1997, es una estrella en ascenso en el mercado completo de computadoras. Qixi primero se centró en Guangzhou, luego se desarrolló en Guangdong y pasó casi tres años conquistando el mercado del sur de China. Ha crecido silenciosamente fuera de la vista de los principales fabricantes nacionales como Lenovo y Founder. Aunque todavía no puede competir con Lenovo en el mercado nacional, ya puede tener un "diálogo fuerte" con Lenovo en el sur de China.
Las pequeñas y medianas empresas también pueden elegir entre mercados urbanos y mercados rurales, evitar los mercados urbanos donde sus oponentes tienen un fuerte poder de canal y atacar primero los mercados rurales o los mercados urbanos de tercer nivel. Ante el poder de marca y los canales maduros de Coca-Cola y Pepsi-Cola en la ciudad, Wahaha Very Coke adoptó la estrategia de "buscar similitudes en productos y diferencias en canales" y se volcó para atacar el mercado rural. Aprovechó las ventajas del canal establecidas por su operación a largo plazo en el mercado rural y ocupó casi por completo el mercado. Ha ingresado al mercado rural, formando así una situación de tres patas con los "Dos Les".
Los productos de Vatti están posicionados en la gama alta, por lo que es imposible rodear las ciudades desde las áreas rurales, pero comenzar desde las ciudades centrales debido a la fuerza inicial insuficiente, es imposible ingresar a todas las ciudades centrales; el país al mismo tiempo. Por lo tanto, la estrategia de selección de mercados regionales de Vatti es ingresar primero a ciudades centrales individuales. En 1992, Vatti gastó el 80% de su energía atacando mercados como Hangzhou, Beijing y Guangzhou; después de 1993 ingresó a otras ciudades centrales, incluidas Shenyang y Chengdu; , Harbin, etc. ciudad central. Finalmente, se convertirá en ciudades de segundo y tercer nivel. Después de 1994, Vantage comenzó a implementar el plan de condado y ciudad y abrió tiendas de distribución en prefecturas, condados, ciudades y pueblos económicamente desarrollados con una población urbana de 50.000 a 300.000 habitantes, siempre que existiera una base para el mercado del gas. Vantage llama a este modelo de expansión gradual la estrategia del "puñado de sal".
4. Alianza
Las pequeñas y medianas empresas pueden integrar recursos y fortalecer su competitividad estableciendo alianzas amplias. Hay tres tipos principales de alianzas. La primera es una alianza entre empresas con el mismo negocio. El segundo tipo son las alianzas verticales entre empresas ascendentes y descendentes de la cadena industrial. Si las pequeñas y medianas empresas pueden encontrar empresas grandes y poderosas como socios en dichas alianzas, promoverán su crecimiento estable. Los distribuidores grandes y pequeños del canal "Big Lenovo" pueden desarrollarse al máximo gracias a la estrecha relación con Lenovo. Al mismo tiempo, esto no les impide distribuir los productos de otras empresas. El tercer tipo son las alianzas entre empresas complementarias. Por ejemplo, la alianza wintel establecida por Microsoft e Intel es una cooperación del tipo "ratón + cemento" que ha aparecido ampliamente en la era de la economía de Internet. Las alianzas permiten a las empresas utilizar el "poder del sistema" contra el "poder individual" y obtener fácilmente una ventaja en la competencia.
5. Comunicación de mercado
Las pequeñas y medianas empresas carecen de solidez financiera y deberían trabajar más en publicidad y comunicación de mercado, en lugar de "gastar mucho dinero" como las grandes empresas en publicidad. los medios de comunicación masiva. La distintiva comunicación de mercado de Vantage siempre ha sido ampliamente elogiada.
En los primeros días de su creación, Vantage adoptó algunos métodos muy "locales": publicidad en carteles callejeros en la autopista Guangzhou-Zhuhai y publicidad en paredes residenciales a lo largo del ferrocarril Beijing-Guangzhou y la línea Longhai a un precio de 1,8 yuanes por metro cuadrado; metro. En la terminal de ventas, Vantage era muy avanzado y utilizaba CI, algo poco común en ese momento, para mejorar la imagen corporativa. Estas medidas son económicas pero muy efectivas.
Además, Vantage también hace un buen uso del "event marketing" para mejorar la imagen corporativa y de marca a través de las relaciones públicas sociales. Entre toda la propaganda de relaciones públicas sociales, la más famosa y exitosa es la propaganda en torno a la "separación de dos derechos" (es decir, la separación de la propiedad corporativa y los derechos de gestión). La "separación de dos poderes" ha sido un tema de gran preocupación para los medios de nuestro país durante mucho tiempo Desde finales de febrero hasta mediados de marzo de 2000, Vantage operó con éxito a través de operaciones de medios específicas y se basó en los medios tradicionales, sitios web de noticias de Internet y. otros canales para lograr con éxito El informe sobre la "separación de dos poderes" de Vantage despertó una preocupación generalizada en todos los ámbitos de la vida, y Vantage se convirtió en el foco de los medios de comunicación en esta etapa. Incluyendo Xinhua News Agency, China News Service, China Business News, China Business Times, Southern Weekend, Yangcheng Evening News, Information Times, Securities Times Financial Weekly, Investment Herald, Shanghai News Evening News, Chinese Entrepreneurs, Business, Sina.com, NetEase , Sitio web 21CN, Yitang.com, Guangzhou TV, Guangdong TV Zhujiang y otros medios han realizado informes de seguimiento en profundidad sobre la "separación de dos poderes" de Vantage, lo que ha aumentado considerablemente la visibilidad y reputación de Vantage. Según los resultados de la encuesta publicados por el Centro de Investigación para el Desarrollo del Consejo de Estado en diciembre de 2000, la visibilidad corporativa nacional del Grupo Guangdong Vantage en 2000 aumentó en 20 puntos porcentuales desde el 20% a principios de año.
6. Concentrar el mercado y diversificar los productos
Las pequeñas y medianas empresas deberían concentrarse en fabricar un producto, en lugar de atacar en todas partes y distribuir recursos limitados en múltiples campos de batalla. Solo cuando ingresa entre los tres primeros en un determinado campo de productos y tiene una posición relativamente sólida en la industria, pero el potencial de crecimiento de la industria no es grande, puede realizar intentos limitados de diversificación basados en su propio exceso de recursos.
Vatti se concentró en fabricar estufas de gas durante los primeros años y en tres años se había convertido en el número uno de la industria. En ese momento, los canales de ventas de Vantage cubrían todo el país y la marca Vantage también era muy conocida. Por lo tanto, Vantage adoptó estrategias de diversificación relevantes y entró en las industrias de campanas extractoras y calentadores de agua, logrando una expansión ordenada de su línea de productos. Estos dos nuevos productos de Vantage pueden aprovechar al máximo las marcas y canales existentes de Vantage, por lo que han crecido rápidamente en el mercado de calentadores de agua, Vantage se ha convertido rápidamente en el segundo en la industria después de Macro.
7. Responder rápidamente al mercado
Debido a que las pequeñas y medianas empresas son "pequeñas", deben ser "rápidas sólo mejorando la velocidad de respuesta del mercado y utilizando". Los rápidos para controlar a los lentos pueden compensar la falta de fuerza y superar el crecimiento promedio de la industria.
Cuando un producto entra en la etapa madura de su ciclo de vida, el ritmo de actualizaciones del producto se acelerará. En este momento, si puedes lanzar nuevos productos rápidamente, tendrás una ventaja sobre la competencia. En el primer semestre de 2003, Samsung lanzó cuatro teléfonos móviles en el mercado de Asia y el Pacífico, todos los cuales eran los últimos teléfonos móviles con pantalla a color y funciones de cámara. Durante el mismo período, Motorola sólo lanzó dos teléfonos móviles. La electrónica superó a Motorola con una cuota de mercado del 15,7% y el 12,9%, mientras que en el mismo período del año pasado Motorola todavía estaba por delante de Samsung en más de 10 puntos porcentuales.
Las políticas de marketing también deben ajustarse rápidamente de acuerdo con las condiciones del mercado, y la velocidad de toma de decisiones debe ser rápida. Por ejemplo, cuando los precios de las materias primas fluctúan, los precios deben ajustarse de manera oportuna en lugar de esperar hasta que llegue un momento. se produce una gran pérdida. La razón por la que muchas empresas multinacionales a menudo pierden frente a las pequeñas y medianas empresas chinas en el mercado chino es porque estas empresas tienen muy poco poder en las empresas chinas y no tienen derecho a tomar decisiones. Solo pueden implementar diversas políticas formuladas por la sede. por lo que a menudo pierden buenas oportunidades.