¿Por qué es difícil gestionar una familia como empresa?
Al consultar y consultar a la industria de empresas privadas, el autor descubrió que la mayoría de las empresas son empresas privadas, y los jefes de estas empresas privadas son en su mayoría jefes de base que comenzaron desde cero. Se trata de uno de los grupos más dinámicos entre los empresarios chinos, y también uno de los grupos con mayor probabilidad de cometer errores y desviarse en la gestión empresarial. Una de las razones para cometer errores y tomar desvíos son las propias limitaciones, como la personalidad, la visión, la estructura, el conocimiento, los antecedentes, etc. En segundo lugar, la industria de la empresa privada en sí es una industria en ascenso y es inmadura. No hay muchas "doctrinas adoptadas" y no hay modelos ni plantillas maduros que puedan copiarse. Todos los dueños de negocios están "cruzando el río palpando las piedras", y la mayoría cree en la teoría del pragmatismo a corto plazo de que "no importa si el gato es blanco o negro, será un buen gato si caza ratones." Un fenómeno interesante es que en la industria de empresas privadas, incluso para empresas pares en una industria subdividida, cada empresa tiene una estructura organizacional, nombres de departamentos y responsabilidades funcionales diferentes. Esto también ilustra la inmadurez de esta industria.
El talón de Aquiles empresarial número uno es por qué la cultura corporativa no puede quedarse atrás.
Cada vez más jefes se dan cuenta de que cuanto más grande y más desarrollada es una empresa, más necesita cultura corporativa. Los patrones también han desarrollado minuciosamente una cultura corporativa que está colgada en las paredes y escrita en manuales. Los empleados también reciben capacitación en reuniones generales y reuniones pequeñas, pero todas son "grandes truenos pero poca lluvia", y la mayoría de ellas se han convertido en "cultura oral", "cultura de pared" y "cultura de afrontamiento". La cultura no se puede dejar de lado en una empresa y hay muchas razones por las que usted debería tener la última palabra con su jefe. La razón de este resultado es que la mayoría de los jefes no saben que son parte de la cultura corporativa y la cultura del jefe es la cultura corporativa. Si el jefe no tiene cultura, también es una cultura corporativa "sin cultura". Las palabras y los hechos del jefe, especialmente sus palabras y hechos, y sus palabras y hechos a la dirección, son cultura corporativa. Sólo porque el jefe quiera promover un conjunto de cultura que cree que es bueno y esté trabajando en otro conjunto de cultura, no todos deben quedarse atrás. Como resultado, las "dos pieles" de la cultura se separan e incluso se contradicen. El jefe no reconoce ni practica plenamente la cultura corporativa que se promueve entre los empleados, y esto es aún más obvio para la gerencia y los empleados de niveles inferiores. De esta manera, la cultura del jefe y la cultura corporativa son dos líneas paralelas que nunca se cruzarán y no podrán implementarse.
El segundo mayor talón de Aquiles empresarial es que las empresas no pueden prescindir de sus seres queridos.
Las empresas relacionadas por sangre no son necesariamente malas empresas. Muchas empresas extranjeras excelentes se iniciaron como empresas familiares. Como se mencionó antes, la mayoría de los jefes del sector privado son nuevos empresarios hechos a sí mismos y no tienen parientes. ¿En quién pueden confiar? ¿En quién se puede confiar? Éste también es un problema muy real. Por lo tanto, la gran mayoría de las empresas privadas son tiendas familiares o tiendas de familiares, y los familiares relacionados con el jefe están más o menos en la empresa. Cabe señalar que las empresas familiares extranjeras no son incompatibles con los sistemas empresariales modernos que no están relacionados por sangre. Por el contrario, muchas empresas familiares extranjeras son empresas familiares que han establecido sistemas empresariales modernos y directivos profesionales. Pero no se olvide de “Naranja del Sur y Naranja del Norte”. En comparación con países extranjeros, es mucho más difícil para las empresas familiares de mi país evolucionar hacia un sistema empresarial moderno y un mecanismo de gestión profesional. Una razón muy importante es que la lógica de gestión de los países extranjeros es "ley, razón y emoción", mientras que en China, por el contrario, es la lógica de "emoción, razón y ley". La primera es que no está acorde con los sentimientos humanos, independientemente de si está justificado o no, y la última es que está acorde con el sistema y las reglas. Incluso si el dueño del negocio sirve otro cuenco de agua a sus familiares, los demás siempre pensarán que el cuenco todavía está torcido. La gran mayoría de los empleados piensa de esta manera: ¡mientras haya familiares, no hay ninguna justicia! Es inútil por mucho que grite el jefe. Esto pone de relieve la "grandeza" de los hermanos Liu Yonghao y Liu Yongxing. Fundaron Hope Group, una de las empresas privadas más importantes de China: cuando comenzaron su negocio, no querían ningún miembro de la familia. ¡Entiendo tan bien a la humanidad china que los admiro! Pero sólo puede ser un caso exitoso, no representativo y universal. La realidad es que a medida que la empresa se desarrolla, los jefes deberían dejar que sus familiares desaparezcan gradualmente de la empresa. Cómo desaparecer está más allá del alcance de este artículo.
La tercera gran debilidad empresarial son "los soldados que se precipitan hacia el campamento de hierro".
La razón por la que los soldados que tienen agua corriente son reemplazados por soldados que están "lavando la cadena". Esto se debe a que los soldados que usan "flujo de agua" "reflejan mejor el rápido flujo de personas, como presionar el último botón del baño, tan rápido como un rayo". Cada año, el departamento de recursos humanos está ocupado reclutando gente. El rastrojo viejo ha desaparecido y el rastrojo nuevo no se puede recoger. Este es un dolor que muchos propietarios de empresas privadas no pueden borrar. La mayoría de las empresas privadas dependen de las personas, no de sistemas y sistemas, para sobrevivir y desarrollarse. La partida de personas, especialmente de los antiguos empleados, ha eliminado una gran cantidad de pilares técnicos y la tecnología y los métodos de la empresa también se han perdido. También se han perdido muchas cosas y métodos buenos, que se han convertido en un medio por el que los empleados deben esforzarse. salarios elevados, mientras que la empresa no lo ha conseguido. La cesta estaba vacía. Retener a las personas, especialmente a los talentos, es algo que todo jefe debe considerar y abordar seriamente. El nivel salarial de los empleados, la competitividad del salario en la misma industria, el espacio de desarrollo profesional y los canales de desarrollo de los empleados, y los medios y métodos para retener a las personas deberían ser cursos obligatorios para los jefes.
El cuarto talón de Aquiles empresarial es que si los empleados no aumentan sus salarios, no responderé pasivamente.
El patrón está preocupado por los costes, especialmente los laborales, y no quiere que aumenten cada año. Sin embargo, los empleados piensan de manera diferente. Mientras los salarios no hayan aumentado en dos años, la mayoría de los empleados empezarán a tener ideas. Esperar a que los empleados pidan un aumento salarial equivale a pedirles que busquen un buen hogar antes de negociar con el jefe. Este es el caso en la mayoría de los casos.
Cuando el jefe está "desesperado", los empleados suelen abrir la boca, dejando a los jefes en un dilema y muy pasivos. En lugar de hacer esto, es mejor tomar la iniciativa para solucionarlo. Puede ser una solución práctica aclarar los métodos de evaluación anual de los empleados, mejorar el mecanismo de promoción y fijar los salarios de los empleados en función de su duración de servicio cada año.
El quinto talón de Aquiles empresarial importante es: "No necesitamos tropas aerotransportadas para morir, usamos tropas aerotransportadas para morir".
Los gerentes profesionales más exitosos de China, ya sea Kai-fu Lee o Tang Jun, tienen salarios interesantes, pero el cambio constante de trabajo no es su intención original. Sólo ellos conocen la amargura detrás del paisaje. En la actualidad, hay pocas estimaciones de que los propietarios de empresas chinas puedan envejecer junto con gerentes profesionales. Primero, la sociedad actual de China es impetuosa. La mayoría de los jefes están ansiosos por lograr un éxito rápido en el corto plazo y no tienen una planificación estratégica a mediano o largo plazo. Tienen una paciencia limitada con los gerentes profesionales que no pueden lograr resultados y ventas en el corto plazo. En segundo lugar, los propios gerentes profesionales de China no son muy maduros. y son una mezcla, y son despreciados por los jefes y las críticas; en tercer lugar, los jefes y los gerentes profesionales a menudo necesitan un largo proceso de adaptación debido al enorme contraste en sus orígenes, visión, posicionamiento, personalidad y patrones de pensamiento. , el mercado no espera a nadie y pueden romperse antes de que se complete el rodaje. Lo que el jefe necesita saber es la clásica "teoría del barril": contrató a un "tablero largo" (gerente profesional) para que regresara, pero las otras tablas en su barril siguen siendo "tablas cortas". Si no son tan largos como los longboards, o no se desarrollan en la dirección de los longboards, no pueden tener más humedad (buen rendimiento, buenas ventas). Es probable que este tipo de "tableros largos" se convierta en el objetivo de quienes son administradores a corto plazo. "El viento destruirá todos los árboles buenos del bosque". desgracia.
El sexto talón de Aquiles de las grandes empresas es “no el destino de las grandes empresas, sino la enfermedad de las grandes empresas”.
¿Cuál es la enfermedad de las grandes empresas? La mayoría de ellos tienen exceso de personal, exceso de personal e ineficientes. No se trata de si las grandes empresas deberían contraer esta enfermedad, sino de si se puede curar. Esta es una enfermedad inevitable que ocurre en las grandes empresas a medida que sus organizaciones, personal y procesos se expanden. Sólo existe la gravedad de la enfermedad, no se trata de enfermedad. Por eso el libro "Bailando con elefantes", escrito por el ex director general de IBM, Gerstner, se ha convertido en un éxito de ventas en materia de gestión. Los elefantes (grandes empresas) tienen las ventajas de procesos largos, toma de decisiones lenta, velocidad lenta y respuesta insensible, pero también tienen las ventajas de menos errores en la toma de decisiones, sistemas estables y una fuerte resistencia al riesgo. La mayoría de los propietarios de empresas privadas son gorriones (pequeñas y medianas empresas). Deben tomar decisiones rápidamente, responder con sensibilidad al mercado, cambiar rápidamente y trabajar de manera eficiente para aprovechar al máximo sus ventajas comparativas. Y muchos jefes de empresas privadas tienen un dicho que dice que "un gorrión puede ser pequeño, pero tiene todos los órganos internos". Hay muchas instituciones, muchos departamentos, muchos niveles de gestión, personal abultado y baja eficiencia, lo que los hace sufrir. La enfermedad inmerecida de los ricos en las grandes empresas. Las empresas privadas deben tener presente que racionalizar las organizaciones, refinar el personal, reducir las jerarquías, ser receptivos, tomar decisiones rápidamente, ser eficientes y ejecutar en el lugar son las armas mágicas para la supervivencia y el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, que requieren mucho tiempo. -plazo de persistencia y seguimiento durante la etapa de desarrollo y crecimiento.
El séptimo gran talón de Aquiles empresarial es “pies pequeños con zapatos grandes”.
Hablando francamente, la mayoría de los jefes de empresas privadas en China tienen una gran capacidad de aprendizaje. Estar dispuesto a intentar adoptar nuevas ideas y prácticas es un arma de doble filo. Ya sea teoría, sistema, modelo o mecanismo, para las empresas no hay distinción entre avanzado y atrasado, sólo adecuado e inadecuado. Admiro el espíritu de muchos jefes que se atreven a tratar a sus propias empresas como "conejillos de indias". Independientemente de la etapa de desarrollo de sus propias empresas y el estado actual de sus recursos corporativos, lanzan y promueven ciegamente las llamadas teorías, sistemas, modelos y métodos avanzados que piensan o que otros simplemente les venden. sus pequeños pies en un par de zapatos grandes inapropiados. Definitivamente no es adecuado. Cuando los empleados no pueden entender, no pueden desempeñarse, se quejan y se dan por vencidos a medias, los jefes se rendirán y se sentirán disgustados. Lo que los propietarios de empresas privadas deben recordar es: lo que sea adecuado es lo mejor, ¡y no dejes que tu propia cabeza se convierta en el hipódromo de otra persona!
El octavo talón de Aquiles de las grandes empresas es el “TDAH de marca”.
Ahora estamos en una era de explosión de información. Los jefes deben recordar que el costo de una empresa desconocida y una marca desconocida es muy alto y la inversión es enorme. Esto requiere mucho dinero y tiempo. Además, la mayoría de las marcas corporativas de empresas privadas son marcas industriales desconocidas y hay muy pocas marcas populares que sean bien conocidas por el público. Las empresas privadas todavía tienen un largo camino por recorrer en la construcción de marcas corporativas. Para muchos jefes de empresas privadas, el posicionamiento de su marca, sus eslóganes y sus imágenes cambian constantemente, cambiándolos cada uno o dos años, lo que es un enfoque típico de "silbido y bullicio". Eche un vistazo a "Sheep Sheep Sheep" de Hengyuanxiang y "No Gifts This Year" de Melatonin. A pesar de que fueron reprendidos como "publicidad estúpida" por los llamados expertos y consumidores, persistieron. Han conquistado la esencia de la construcción de marcas chinas y han permitido que los consumidores recuerden que esto es lo primero. Los consumidores regañan a la Melatonina por ir al supermercado, ¿qué deberían regalar? Lo que probablemente te viene a la mente es la melatonina. Los propietarios de empresas privadas deben tener en cuenta que la acumulación de valor de marca depende de la perseverancia; de lo contrario, será imposible hablar de valor de marca y sufrirán de "TDAH de marca" e incluso pueden sufrir de valor negativo. Me duele que todo ese dinero se haya desperdiciado. ¿Por qué los jefes sufren de "TDAH de marca"? Porque la determinación del posicionamiento importante de la marca, el eslogan y la imagen de la marca requiere un profundo juicio del mercado y conocimiento del consumidor. La mayoría de los jefes toman decisiones sin confianza ni perseverancia. Siguiendo la tendencia, las marcas se convierten naturalmente en muñecos que pueden cambiar.
El noveno talón de Aquiles empresarial es "lo rápido es lento, lo lento es rápido".
Muchos jefes de empresas privadas, especialmente los de marcas nacionales, están ansiosos por completar el diseño de las redes y canales nacionales lo antes posible. Ver pequeñas banderas rojas colocadas en todas partes del mapa nacional me da una sensación de logro. Esto ha llevado a que muchos propietarios de negocios se apresuren a entrar a ciegas. Es relativamente fácil convertirse en el "caballo negro" de la velocidad de expansión de la red, pero no es un día de trabajo convertirse en el "caballo blanco" de la calidad de la red. El costo de adquirir un nuevo cliente es cuatro veces mayor que el de adquirir un antiguo cliente; la inversión para reconstruir un mercado podrido es más de cuatro veces la de reabrir un nuevo mercado, y los costos ocultos pueden ser mucho mayores. Si no puede hacerlo bien, preferiría no hacerlo; porque el jefe no está completamente preparado, a menudo es una buena decisión no hacerlo. Lo rápido sin calidad es lento y lo lento con garantía de calidad es rápido. Ésta es la dialéctica de la gestión que todos los jefes deberían conocer.
El décimo talón de Aquiles empresarial es “un jefe que no sabe ser una buena persona”.
¿Debería un jefe saber hacer las cosas o ser una buena persona? persona, o un jefe debe ser una buena persona incluso si sabe hacer las cosas? No existe una respuesta estándar a esta pregunta. Pero la experiencia de consultoría del autor concluye que un jefe pequeño debe poder hacer cosas y ser una buena persona 2. El gran jefe debe ser una buena persona. Hacer cosas depende del coeficiente intelectual y ser persona depende de la inteligencia emocional. Cuanto más grande sea el jefe, mayor debería ser la inteligencia emocional. La tarea principal es ser un ser humano. Algunos jefes a menudo no entienden que se consideran "pioneros en hacer las cosas", pero los empleados se mantienen al margen y comentan. Chicos grandes, pregúntense, si todavía necesitan hacer las cosas ustedes mismos, ¿por qué invitan a tanta gente? Pensar en profundidad sobre la naturaleza humana, la práctica de los sentimientos humanos y la cohesión de los corazones de las personas hasta la muerte puede ser más importante y crítico para el propietario de una empresa privada que quiere crecer y puede determinar el desarrollo de la empresa, e incluso vida y muerte!
El talón de Aquiles no es terrible, lo que pasa es que no hay forma de superarlo. Los diez principales "talón de Aquiles" de los jefes de empresas privadas resumidos anteriormente pueden generalizarse y sacarse de contexto. Mientras los jefes de las empresas privadas combinen sus propias condiciones reales y prescriban la medicina adecuada, seguramente podrán abrir sus canales de citas y supervisión, resolver su talón de Aquiles, fortalecer sus cuerpos y lograr grandes avances en sus artes marciales. letras.