Sistema de gestión de proyectos de desarrollo inmobiliario de la provincia de Anhui

Desarrollo multiproyecto inmobiliario, el modelo de gestión más eficaz_Song Yanqing_Real Estate Development_Architecture Chinese Network Bajo la nueva política de mercado, es difícil para las empresas de desarrollo inmobiliario "disfrutar" de la apreciación del valor del suelo a través de reservas de suelo. , los ingresos por inversiones corporativas dependen cada vez más del desarrollo inmobiliario. Los costos de los proyectos son cada vez más altos y los márgenes de beneficio son cada vez más bajos, lo que será una de las principales características del mercado. Esto significa que para desarrollarse de manera sostenible, rápida y constante, las empresas de desarrollo inmobiliario deben buscar economías de escala. Por lo tanto, se ha convertido en una opción inevitable para las empresas de desarrollo implementar el desarrollo de múltiples proyectos y maximizar el valor agregado del proyecto y los márgenes de beneficio.

Bajo la nueva política de mercado, es difícil para las empresas de desarrollo inmobiliario "disfrutar" de ingresos por valor agregado de la tierra a través de reservas de tierras, y los ingresos por inversiones corporativas dependen cada vez más del desarrollo inmobiliario. Los costos de los proyectos son cada vez mayores y los márgenes de beneficio son cada vez más bajos, lo que será una de las principales características del mercado. Esto significa que para desarrollarse de manera sostenible, rápida y constante, las empresas de desarrollo inmobiliario deben buscar economías de escala. Por lo tanto, se ha convertido en una opción inevitable para las empresas de desarrollo implementar el desarrollo de múltiples proyectos y maximizar el valor agregado del proyecto y los márgenes de beneficio.

Según los resultados del estudio de mercado realizado por la Oficina de Investigación de Gestión Empresarial de Rand en octubre de 2006, entre las 300 empresas típicas de desarrollo inmobiliario de diversos tipos seleccionadas al azar, 84 empresas estaban desarrollando múltiples proyectos al mismo tiempo, y 15 empresas El número de proyectos en desarrollo al mismo tiempo es más de 5 (inclusive, entre ellas, 73 empresas inmobiliarias cotizadas se dedican al desarrollo de múltiples proyectos y 90 de las empresas calificadas de primer y segundo nivel lo son); comprometidos en el desarrollo de múltiples proyectos. Se puede decir que el desarrollo de múltiples proyectos es la característica más importante del mercado inmobiliario actual y la única forma de que las empresas crezcan y se fortalezcan.

"Síndrome de desarrollo de múltiples proyectos"

Durante el desarrollo de múltiples proyectos, especialmente en las primeras etapas del desarrollo de múltiples proyectos, muchas empresas tienen algunos problemas, que se manifiestan en lo siguiente aspectos:

◎ La división de poderes entre la empresa y el departamento de proyectos (empresa del proyecto) no está clara, y la relación de interfaz de trabajo no está clara;

◎ Las funciones de soporte y gestión de la sede de la empresa no se puede ejercer de manera efectiva y es difícil implementar el departamento de proyectos Evaluación efectiva;

◎ El departamento de proyectos (empresa del proyecto) se ve muy afectado por la "regla del hombre" del director del proyecto, o es demasiado dependiente de la empresa o no está dispuesto a obedecer la dirección de la empresa;

◎ El departamento de proyectos La capacidad de ejecución de la empresa del proyecto es deficiente y, a menudo, los resultados de la ejecución de los planes, planes, instrucciones, etc. tienen grandes desviaciones;

◎ La relación corporativa con los accionistas, proveedores y otras unidades cooperativas no es armoniosa

◎ La oferta de recursos humanos y fondos es escasa y los recursos no pueden ser; totalmente compartido;

◎ No contribuye mucho a la construcción de marca corporativa, etc.

Estos problemas son las principales características del "síndrome de desarrollo de múltiples proyectos", y los resultados suelen ser: baja eficiencia en el trabajo y alta tasa de desviación de objetivos (especialmente costos planificados y objetivos de ganancias).

El presidente de una conocida empresa de desarrollo en Shanghai dijo: "La empresa tiene ocho proyectos en funcionamiento, seis de los cuales están en otros lugares. Incluso si vamos a cada proyecto una vez al mes, será desaparecerá en veinte días ", la empresa tiene que lidiar con muchas cosas y tiene que correr por tierras, dinero y relaciones. Cuarenta días al mes no es suficiente, y todos se han convertido en un hombre de hierro y un hombre volador. "Creo que hay personas como este presidente en la industria. No son pocas.

¿Por qué se produce el “síndrome de desarrollo multiproyecto”? Hay tres razones principales:

Primero, la estrategia de desarrollo empresarial no está clara.

La planificación del desarrollo estratégico es la brújula y la Osa Mayor del desarrollo empresarial. Las estrategias de desarrollo empresarial de las empresas de desarrollo inmobiliario generalmente incluyen planificación de desarrollo de mercado, planificación de desarrollo regional, planificación de desarrollo de productos, etc.

Al comienzo del desarrollo de múltiples proyectos, las empresas inmobiliarias deben investigar y formular planes de desarrollo claros. Por ejemplo, el plan de desarrollo del mercado, cuál es el plan de desarrollo para los tres mercados de desarrollo de terrenos primarios, desarrollo de bienes raíces y desarrollo de propiedades comerciales, y cuáles son sus objetivos respectivos, deben definirse claramente uno por uno.

Por ejemplo, el plan de desarrollo regional es centrarse en ciudades de primer nivel como Beijing y Shanghai, o trasladarse a ciudades de segundo y tercer nivel, ya sea para concentrarse en el área local o expandirse al delta del río Perla; Delta del río Yangtze y regiones de Beijing-Tianjin-Tangzhou; si expandirse a Xiamen, Ningbo, Qingdao y Dalian Esperar a las ciudades costeras, o expandirse a las capitales provinciales como Fuzhou, Nanjing, Jinan, Shenyang, etc.; centrarse en el desarrollo de ciudades del este o desarrollar activamente ciudades centrales como Wuhan, Changsha, Hefei y Nanchang. Después de determinar la dirección objetivo, es necesario analizar más a fondo la tasa de desocupación de viviendas comerciales y la proporción de la industria terciaria en la ciudad objetivo para determinar el orden de entrada. Estas cuestiones también deben aclararse una por una. Otro ejemplo es la planificación del desarrollo de productos, cuál es el modelo del producto, cuál es la escala del proyecto, cuál es la proporción de varios productos (vivienda comercial ordinaria, de gama alta, de gama media, etc.), cuál es el concepto del producto, similar Las cuestiones deben aclararse en las primeras etapas del desarrollo de proyectos múltiples. En el nuevo mercado y la nueva situación, las empresas de desarrollo inmobiliario deben pasar de estar orientadas a las oportunidades a estar orientadas a la estrategia lo antes posible; de ​​lo contrario, la expansión ciega fácilmente desencadenará o amplificará el "síndrome de desarrollo de múltiples proyectos".

En segundo lugar, asignación irrazonable de recursos

Como todos sabemos, las empresas inmobiliarias son empresas que consumen muchos recursos. Por alcance, los recursos de las empresas inmobiliarias se pueden dividir en recursos internos y recursos externos. Los recursos internos incluyen recursos humanos, recursos financieros, recursos territoriales, recursos técnicos, recursos de marca, etc., y los recursos externos incluyen recursos de proveedores, recursos gubernamentales, recursos de clientes, etc. Según su naturaleza, se pueden dividir en recursos explícitos y recursos implícitos. Entre ellos, los recursos explícitos son recursos materiales, incluidos recursos humanos, recursos financieros, recursos de tierra, recursos de clientes, etc., mientras que los recursos implícitos son recursos no materiales, como tecnología, marca, cultura, relaciones públicas, estrategia, sistema, etc. . El proceso de desarrollo social es un proceso de asignación de recursos, y el proceso de desarrollo empresarial es también un proceso de asignación de recursos. Para lograr un desarrollo sostenible y saludable, una empresa debe optimizar la asignación de diversos recursos.

Solo logrando la asignación óptima de los recursos se puede maximizar el valor de los recursos, lo que no sólo puede evitar el desperdicio de ciertos recursos, sino también reducir el impacto de la escasez de ciertos recursos (los llamados " deficiencias") Desarrollo empresarial. La integración de recursos es uno de los contenidos de la asignación de recursos, y la asignación de recursos es la capacidad central que una empresa debe tener para el desarrollo.

Muchas empresas no pueden optimizar y asignar recursos de manera efectiva cuando implementan el desarrollo de múltiples proyectos. Algunas utilizan recursos de "placa corta" como puntos de referencia de asignación, lo que parece ser demasiado conservador, lo que resulta en un desperdicio de otros recursos. "Los recursos de la junta" sirven como punto de referencia para la asignación, que parece ser demasiado agresiva, lo que hace que otros recursos (como los recursos humanos y financieros) se vean sobrecargados e incluso incapaces de resistir la influencia o el impacto de importantes factores externos. Sunco es un claro ejemplo de esto. De hecho, no sólo Sunco, sino también la gran mayoría de las empresas dedicadas al desarrollo de múltiples proyectos en la industria generalmente sufren de falta de recursos, incluida la falta de recursos humanos, la falta de recursos financieros, la falta de recursos técnicos, etc. Lo que no escasea suelen ser los recursos territoriales y los recursos relacionales. Esta es una gran broma que el mercado real les gasta a varias empresas.

En tercer lugar, las normas y reglamentos no son perfectos

Para mantener un desarrollo sostenido y constante, las empresas deben establecer y mejorar un conjunto de normas y reglamentos integrales, apropiados y eficaces. Comparadas con otras industrias, las empresas promotoras inmobiliarias presentan grandes particularidades y dificultades de gestión en términos de recursos humanos, operaciones de capital, control de costes, licitaciones y adquisiciones, etc. Para las diferentes secciones de gestión o módulos funcionales, las empresas de bienes raíces deben establecer los siguientes subsistemas de gestión: sistema de gestión de asuntos administrativos; sistema de gestión de asuntos legales; sistema de gestión de recursos humanos y control de costos; Sistema de gestión de proveedores y gestión de adquisiciones; sistema de gestión de proyectos (ingeniería); sistema de gestión de relaciones con los clientes;

Unas normas y reglamentos sólidos y un sistema de gestión sólido son las garantías básicas para el desarrollo empresarial. En las primeras etapas de desarrollo, debido a que había pocos niveles de gestión y poco personal, sólo era suficiente una simple "Recopilación de sistemas de gestión". Sin embargo, en múltiples proyectos, hay más personas, más departamentos, más niveles, flujos de capital e información más complejos y procesos de trabajo más largos. Si la empresa no cuenta con un sistema de gestión integral, apropiado y eficaz, inevitablemente liderará. a cuestiones de derechos. La intersección o el vacío de responsabilidades conduce al surgimiento del "síndrome de desarrollo de proyectos múltiples".

No sigas ciegamente a las empresas “de referencia”

Tal vez sea porque la industria inmobiliaria de rápido desarrollo de China carece de modelos reales y muchas empresas están acostumbradas a encontrar una empresa de referencia por sí mismas. . Ya sea que elogie o critique a Sunchi, en los primeros días de su rápido desarrollo, Sunchi debe haber despertado la envidia de muchas empresas de la industria, en particular, muchas empresas que también se encuentran en la etapa de rápido desarrollo consideran a Sunchi como un punto de referencia. Por supuesto, más empresas todavía consideran a Vanke como una empresa de referencia. Especialmente después de que el Sr. Feng Lun publicó "Aprenda de Vanke como un buen ejemplo", incluso más empresas consideran a Vanke como una empresa de referencia.

Establecer una empresa de referencia puede permitir a las empresas formar un objetivo común de esfuerzos conjuntos bajo una visión común. El propósito de establecer una empresa de referencia es aprender, pero nunca debe copiarse ni seguirse ciegamente.

Tomando a Vanke como ejemplo, hay dos razones por las que esperamos que las empresas del sector no sigan ciegamente:

En primer lugar, no hay comparabilidad.

A finales de 2005, los activos totales de Vanke ascendían a 21.990 millones de yuanes y los activos netos a 8.310 millones de yuanes. En 2005, Vanke realmente completó un área de construcción de 2,593 millones de metros cuadrados, un aumento interanual de 7,9. Durante el mismo período, el área terminada fue de 2,174 millones de metros cuadrados, un aumento interanual de 37,9. Aunque Vanke no es el primero en muchos indicadores individuales, en términos de fortaleza integral, Vanke ocupa el primer lugar en la industria inmobiliaria nacional. Es verdaderamente el número uno. Hay muchas razones históricas, actuales, objetivas y personales por las que Vanke puede convertirse en No. .1 en la industria, que no tienen comparación con la mayoría de las empresas. En particular, las capacidades de I+D, los conceptos de servicio, el valor de marca y la cultura corporativa de Vanke son difíciles de imitar. Además, a lo largo de los años, Vanke ha seguido el camino de la especialización sustractiva, mientras que muchas empresas del sector han seguido el camino de una diversificación relacionada: no sólo sus propias empresas de ventas y empresas inmobiliarias, sino también empresas de construcción y paisajismo, también allí. no hay comparación. Además, el modelo de desarrollo profesional de Vanke tiene razones históricas y es exitoso para Vanke, pero puede no ser adecuado para otras empresas. Cada empresa tiene sus propias circunstancias especiales y el propio grupo empresarial también está diversificado. ¿Cómo puede haber un modelo de desarrollo único? Para cada empresa, lo que más le conviene es lo mejor.

En segundo lugar, el modelo de gestión de proyectos de Vanke no es eficiente.

En vista de la escala de la empresa, el número de proyectos y la distribución del mercado, Vanke adopta una gestión de cuatro niveles. Mecanismo: empresa del grupo-empresa regional-empresa municipal-departamento de proyectos. Por lo tanto, su diseño estructural, configuración de posición y diseño de procesos están diseñados de acuerdo con el mecanismo de gestión de cuatro niveles. Para la gran mayoría de las empresas inmobiliarias de la industria, debido a que el número de proyectos es menor que el de Vanke y el patrón de desarrollo es diferente al de Vanke, un mecanismo de gestión de tres niveles generalmente es suficiente, a saber: empresa-ciudad empresa-proyecto. departamento, o incluso un mecanismo de gestión de dos niveles, a saber: departamento de empresa-proyecto.

Cuantos más niveles de gestión haya, más larga será la cadena de información y menor será la eficiencia del trabajo. Esta es una regla general. Muchas empresas siguen ciegamente el modelo de gestión de Vanke, e incluso tienen estructuras de consultoría individuales para promover y copiar el modelo de gestión de Vanke, o consultar para otras empresas de acuerdo con los procesos comerciales de Vanke. Los resultados son realmente inimaginables.

Al desarrollar múltiples proyectos, si cada proyecto tiene grandes diferencias en el tipo de propiedad, posicionamiento en el mercado, etc. (como el desarrollo de bienes raíces comerciales, residenciales urbanos de gran altura y proyectos residenciales suburbanos de baja densidad al mismo tiempo, Al mismo tiempo), entonces cada proyecto debe tener grandes diferencias en términos de aprobación y construcción, planificación y diseño, licitación y adquisiciones, planificación de marketing, etc. Esto significa que mucha experiencia previa y acumulación de dinero se han "reiniciado", y las empresas tener que Producir constantemente productos desconocidos en mercados desconocidos requiere que las empresas de bienes raíces tengan talentos diversos con una rica experiencia en desarrollo en todos los aspectos. Para la gran mayoría de las empresas de desarrollo, esto es casi imposible. Ésta es también la razón principal por la que muchas empresas se sienten "muy ocupadas" y "muy cansadas" al desarrollar múltiples proyectos. Sin embargo, si los proyectos son básicamente similares en términos de tipo de propiedad, escala del proyecto, posicionamiento en el mercado, etc., es decir, el modelo de producto está básicamente solidificado, entonces el proceso de desarrollo y el flujo de trabajo de cada proyecto estarán unificados, de manera simple y tan fácil como el desarrollo de un solo proyecto.

El llamado modelo de producto es un tipo de proyecto único y relativamente sólido, basado en la predicción y la investigación y el desarrollo, adecuado a la demanda del mercado y a las capacidades propias, replicable y desarrollado.

A través de una investigación sistemática y a largo plazo, RAND Corporation descubrió que las empresas de "primer nivel" básicamente han establecido sus propios modelos de productos. Por ejemplo, la serie City Garden de Vanke Group; la serie Four Seasons Flower City (unión urbano-suburbana; la serie “Green” de Gemdale Group (Green Town/Green Spring/Green Spring Dawn; serie Riverside de Shimao Group (en Shanghai, Fuzhou, Nanjing); , Wuhan, Harbin y otras ciudades han desarrollado apartamentos de lujo a lo largo del río; la serie "Sunshine 100 International New City" de Sunshine 100 Investment Group ("se han desarrollado apartamentos urbanos emergentes de cuello blanco" en Beijing, Tianjin, Jinan, Changsha, Chongqing); , Wuhan y otras ciudades), la serie "Wanda Commercial Plaza" de Wanda Group (proyectos inmobiliarios comerciales desarrollados en distritos comerciales centrales en más de una docena de ciudades de todo el país; la serie "SOHO" de SOHO China (SOHO Modern City/Jianwai SOHO/); SOHO Shangdu), etc.

Se puede decir que establecer un modelo de producto es la premisa y base para que una empresa lleve a cabo el desarrollo de múltiples proyectos.

La finalización del modelo de producto incluye al menos los siguientes ocho elementos:

1. La selección de la ciudad consiste en seleccionar la ciudad objetivo a la que ingresar en función del plan de desarrollo estratégico.

2. La selección de la ubicación consiste en elegir la mesoubicación del proyecto en la ciudad: ya sea desarrollando el área central de la ciudad, la interfaz entre las áreas urbanas y rurales, o en los suburbios. o suburbios exteriores. Una vez que se aclara la selección de la ubicación para el proyecto, los objetivos de la licitación y el banco de tierras también quedan claros.

3. Determine la escala del proyecto, lo que significa determinar aproximadamente la superficie del proyecto, el área de construcción, etc.

4. La selección de clientes objetivo significa investigar y captar a los consumidores principales.

5. Determinar el estilo del proyecto es darle al proyecto un "símbolo" único y fácilmente identificable para que el público, especialmente los clientes objetivo, puedan identificar fácilmente qué empresa desarrolló qué tipo de proyecto.

6. La finalización del diseño significa que la planificación, el diseño y el diseño paisajístico de cada proyecto son consistentes en la forma física y el sentimiento espiritual, y los tipos de casas maduras se pueden utilizar en varios proyectos.

7. Diseño de tienda y finalización del estilo publicitario. Una vez finalizado el producto, cada proyecto puede tener una tienda unificada y materiales promocionales (incluidos folletos, anuncios en los medios, etc.).

8. VIS unificado Este es un "símbolo visual" indispensable para dar forma al producto, y también es el más fácil de lograr.

Establecer un modelo de gestión de proyectos es la clave para el desarrollo de múltiples proyectos.

Como se mencionó anteriormente, una de las causas del "síndrome de desarrollo de múltiples proyectos" son las "reglas y regulaciones imperfectas". " Una gran cantidad de práctica muestra que muchos "síntomas" son manifestaciones directas o externas de "reglas y regulaciones imperfectas". Por lo tanto, establecer un modelo de gestión de proyectos adecuado y eficaz es la clave para que las empresas desarrolladoras implementen el desarrollo de múltiples proyectos.

Establecer un modelo de gestión de proyectos se puede dividir en tres pasos:

El primer paso es aclarar el posicionamiento funcional y rediseñar la estructura organizacional

Gestión de múltiples -El modelo de desarrollo de proyectos es completamente diferente del modelo de gestión de proyectos únicos, que se refleja primero en el posicionamiento funcional y el diseño de la estructura organizativa. En un solo proyecto, las empresas inmobiliarias generalmente solo pueden adoptar el modelo de gestión del desarrollo de un sistema funcional lineal: cada departamento es responsable de sus propias responsabilidades y completa el trabajo de desarrollo del proyecto en conjunto. Sin embargo, en múltiples proyectos, debido a la implementación del sistema de proyectos, la empresa y el departamento del proyecto (empresa del proyecto) deben estar posicionados funcionalmente y divididos en responsabilidades.

Tome como ejemplo el mecanismo de gestión de dos niveles "Empresa-Departamento de proyectos (Empresa de proyectos)". En términos generales, una empresa se posiciona como un centro de toma de decisiones y un centro de recursos, y principalmente brinda soporte. y funciones de gestión. Debe hacer bien tres cosas: Cosas:

(1) Suministro de tierras; (2) Suministro de fondos; (3) Gestión, control y evaluación.

El departamento de proyectos (empresa del proyecto) es un centro de costos y un centro de ganancias. Realiza principalmente funciones de ejecución e implementación y debe hacer bien tres cosas:

(1) completar el objetivo; (2) ) Establecer una marca; (3) Cultivar y formar talentos.

A partir de un posicionamiento funcional claro, las empresas deberían rediseñar su estructura organizativa.

Al diseñar la estructura organizacional, se deben considerar plenamente los siguientes elementos:

◎ Requisitos de planificación de desarrollo estratégico para el diseño de la estructura organizacional;

◎ Tipo de proyecto;

◎ Modelo de productos;

◎ Modelo de negocio (especialmente modelo de subcontratación);

◎ Estado de los recursos (especialmente estado de los recursos humanos);

◎ Cultura corporativa.

Para múltiples proyectos, el sistema matricial es una forma de estructura organizativa comúnmente utilizada. Sin embargo, debido a que el sistema matricial es propenso a múltiples líderes, derechos superpuestos y vacíos de responsabilidad, en los últimos uno o dos años, muchas empresas líderes en la industria generalmente han adoptado una forma de estructura organizacional híbrida del sistema funcional lineal y el sistema matricial. .

El segundo paso es dividir los tipos de proyectos

Hay diferentes formas de dividir los tipos de proyectos. Según la división geográfica, se puede dividir en proyectos locales y proyectos externos; según la división de capital, se puede dividir en proyectos de propiedad única, proyectos de participación y proyectos de cooperación de capital, según la escala del proyecto; divididos en proyectos de nivel especial, proyectos de primer nivel, proyectos de segundo nivel y proyectos de tercer nivel, etc., se pueden dividir en proyectos por etapas y proyectos a gran escala.

Dividir los tipos de proyectos es la base para el diseño del sistema de gestión de proyectos. Para "simplificar la complejidad", generalmente se combinan los siguientes cuatro tipos de organización de proyectos: (1) departamento de proyectos local directamente afiliado; (2) empresa de proyectos fuera del sitio (3) empresa holding del proyecto (4) proyecto de participación accionaria; compañía.

El tercer paso es diseñar el proceso y establecer un sistema de gestión de proyectos.

En múltiples proyectos, el proceso de desarrollo inmobiliario es muy diferente del proceso de desarrollo en múltiples proyectos. Por ejemplo, en un solo proyecto, el departamento de ventas de la empresa es responsable de las ventas, mientras que en varios proyectos, hay muchas situaciones: algunos son responsables del centro de marketing de la empresa o de una empresa de marketing subordinada (corretaje), otros son responsables del proyecto. departamento (empresa del proyecto), la empresa Sólo se realiza la gestión de planes, programas, precios, etc., y algunos son manejados por agencias de marketing. Por tanto, es necesario rediseñar diversos procesos de desarrollo. Una vez completado el trabajo de diseño del proceso, se pueden establecer los sistemas de gestión correspondientes para diferentes tipos de proyectos.

Por lo general, un sistema completo de gestión de proyectos implica al menos los siguientes aspectos:

Gestión de la organización del proyecto (incluido el diseño de la estructura organizativa de varios departamentos del proyecto, nombramiento de puestos y personal, y establecimiento de departamentos de proyectos, disolución, etc.);

Los diversos tipos de recursos humanos del segundo proyecto (incluido el nombramiento, despido, salario, evaluación, recompensas, relaciones laborales, etc. de los gerentes de proyecto y otro personal);

El tercer proyecto Gestión financiera y de capital;

Cuatro planes de proyecto y gestión de objetivos;

Gestión de la toma de decisiones de inversión de cinco proyectos;

Seis proyectos de I+D y gestión de diseño;

Siete gestión de adquisiciones y licitaciones;

Ocho gestión de ingeniería de proyectos (incluyendo calidad, cronograma, costo, seguridad y civilización, gestión de archivos, etc.) ;

Nueve proyectos de gestión de marketing;

Diez proyectos de gestión de relaciones con los clientes, etc.

Virtualización de entidades de inversión y materialización de entidades de gestión

Establecer el modelo de producto resuelve el modelo de operación comercial de la empresa y establecer el sistema de gestión de proyectos resuelve el problema del mecanismo de gestión de la empresa. . Pero la cuestión central y fundamental es qué tipo de sistema de proyecto adopta una empresa: el sistema determina el mecanismo y el mecanismo determina el sistema (reglas y regulaciones).

Pero lamentablemente, aunque muchas empresas exploran y mejoran constantemente los mecanismos de gestión, todas se centran en cuestiones como "cómo hacer más razonable la división de responsabilidades", ya sea una "pirámide" o una "pirámide". "pirámide invertida", no es más que buscar un mecanismo de gestión relativamente razonable en los sectores “de izquierda” y “de derecha”, sin darse cuenta verdaderamente de que el problema está en el sistema -el sistema de proyectos tradicional es la integración de los empresa y el departamento de proyectos (project company), ambos tienen una doble identidad: es a la vez sujeto de inversión (porque representa a la empresa) y sujeto de gestión (que ejerce funciones de desarrollo de proyectos). Esta doble identidad inevitablemente dificultará el control de los costos de desarrollo y los gastos de gestión del proyecto y la implementación de evaluaciones efectivas, lo que a su vez conducirá a una gran tasa de desviación en los planes y objetivos del proyecto, haciendo imposible alcanzar los objetivos de inversión del proyecto.

Los hechos lo demuestran: ya sea una "empresa de referencia" admirada por la mayoría de las empresas del sector o un "gigante inmobiliario" con fama ilimitada, casi todas las empresas de promoción inmobiliaria hoy en día tienen Encontré el mismo problema y estoy pensando en el mismo problema. Una pregunta: ¿Cuál es el modelo de gestión de proyectos más eficaz?

A través de investigaciones, análisis y pruebas prácticas en profundidad, Rand cree que "la virtualización de entidades de inversión de proyectos y la materialización de entidades de gestión de proyectos" es el modelo de inversión y desarrollo más eficaz.

"Virtualización de entidades de inversión de proyectos" significa que, ya sea un proyecto en esta ciudad o un proyecto en otro lugar, se debe registrar y establecer en la medida de lo posible una empresa de proyecto (inversión) con personalidad jurídica independiente. La empresa del proyecto (de inversión) Todas las licencias de personas jurídicas, finanzas, etc. son gestionadas de manera uniforme por la empresa. A excepción del representante legal, responsable financiero, etc., que al mismo tiempo están en manos de los líderes de la empresa, no hay otros. personal (pero se enumeran los gastos de gestión).

Beneficios de la virtualización de entidades de inversión de proyectos

◆ Propicio para la financiación de proyectos (incluido el financiamiento de deuda y financiamiento de capital);

◆ Propicio para evitar riesgos legales;

◆ Propicio para la contabilidad financiera

◆ Propicio para la planificación fiscal.

"Entidad de gestión de proyectos" se refiere a una empresa (o una empresa profesional de gestión de proyectos introducida de la sociedad con inversión conjunta) que está relativamente controlada (pero no hay una registrada para cada proyecto) y tiene una cuenta independiente. es una empresa de gestión de proyectos con personalidad jurídica y cede el desarrollo y la implementación de algunos proyectos a la empresa de gestión del proyecto. La empresa de inversión del proyecto firma un "Acuerdo de gestión encomendada del proyecto" con la empresa de gestión del proyecto y paga una determinada cantidad de honorarios de gestión. .

Beneficios de "materializar entidades de gestión de proyectos"

◆ Favorece el control de los costos de desarrollo de proyectos y gastos de gestión;

◆ Favorece la implementación de evaluaciones efectivas;

◆ Propicio para la realización de los objetivos de inversión del proyecto.

Aunque "la virtualización de las entidades de inversión de proyectos y la materialización de las entidades de gestión de proyectos" aún necesita mejoras adicionales, una gran cantidad de práctica ha demostrado que este modelo de gestión del desarrollo resuelve los problemas institucionales de la gestión de múltiples proyectos y también es En consonancia con la "inversión internacional", el formato empresarial convencional de "separar a comerciantes y desarrolladores" debería ser el modelo de gestión de desarrollo de proyectos múltiples más apropiado y eficaz.

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