Gestión de empresas familiares
1. Los “padres” de las empresas familiares deben mejorar su calidad.
Las empresas familiares son una fuerza que no puede ser ignorada en las empresas privadas de mi país para la gran cantidad de pequeñas y medianas empresas. En cuanto a las empresas, no sólo son de pequeña escala, sino que la mayoría de ellas se encuentran en la etapa de transición desde la etapa de nacimiento a la de niños pequeños. Sin embargo, los “directores” de muchas empresas familiares en China a menudo no son de muy alta calidad. La primera generación de jefes depende del coraje, la segunda generación de jefes depende de las oportunidades, la tercera generación de jefes depende del trabajo en equipo y la cuarta generación de jefes depende del cerebro.
Ante la situación actual en la que las empresas tienen cada vez mayores exigencias a sus “padres”, los propietarios de empresas familiares deben ajustarse, consolidarse, enriquecerse y mejorar para potenciar sus capacidades de gestión. Sólo desarrollando primero métodos y modelos de gestión, el modelo de gestión familiar podrá resolver algunos problemas sustanciales con el menor costo y la mayor eficiencia.
La competencia actual en el mercado es feroz y las empresas están creciendo rápidamente. Si los "padres" de una empresa familiar no pueden seguir el ritmo de las necesidades de desarrollo de la empresa, será muy perjudicial para la toma de decisiones y la inversión. y el desarrollo de la empresa, y supondrá enormes riesgos para la empresa. La gestión no carece de competitividad. Por tanto, es urgente fortalecer la educación gerencial de los "padres" y mejorar sus capacidades gerenciales.
2. Establecer y mejorar el sistema de gestión de recursos humanos de la empresa
Un jefe de una empresa familiar dijo: "Incluso si mi negocio desaparece de la noche a la mañana, mantengo a la gente viva". ¡En unos años seguiré siendo el líder en esta industria!" De hecho, de lo que habla este pasaje es de que en la cruel y feroz competencia del mercado, la competencia entre empresas no se trata de productos o precios, lo más fundamental. La competencia radica en la competencia y gestión de los recursos humanos.
Si una empresa familiar quiere desarrollarse y crecer, debe ampliar sus horizontes de selección de talento, afrontar la sociedad, captar talentos y establecer y mejorar su sistema de gestión de recursos humanos. El jefe debe emancipar su mente, confiar en las personas que lo rodean, brindar constantemente oportunidades a los demás y delegar el poder de manera razonable. Al mismo tiempo, el jefe debe ser coherente en sus palabras y hechos, gestionar a las personas con moralidad y utilizar la moralidad para influir en los empleados. El jefe de una empresa familiar debe considerar la gestión de recursos humanos desde una perspectiva estratégica y considerar los recursos humanos como la máxima prioridad de la empresa. Al principio, el jefe se hará cargo personalmente de la gestión y luego la entregará al jefe. departamento de recursos humanos para administrarlo, pero aún tiene que continuar administrándolo. Es necesario establecer un director de recursos humanos fuerte y autorizar plenamente al director de recursos humanos. Una vez formulada la estrategia de gestión de recursos humanos de la empresa, se debe considerar desde una perspectiva estratégica la introducción de todos los talentos y la asignación de puestos en la empresa.
3. Mejorar la innovación del sistema corporativo y llevar a cabo una gestión científica.
Las reglas y regulaciones de muchas empresas familiares se consideran "tontas". Esto significa que estas reglas y regulaciones simplemente se publican para que la gente las vea, pero rara vez o incluso no se implementan. Por otro lado, en rigor, sólo restringe a los "forasteros" que no son miembros de la familia, pero no se aplica a los "miembros" de las empresas familiares. El retraso en los sistemas y la gestión dificulta enormemente el desarrollo y crecimiento de las empresas familiares.
Acelerar la innovación del sistema, abandonar el sistema familiar y establecer un sistema empresarial moderno con completa separación de dos poderes, convirtiéndola en una empresa pública en el sentido típico. Se trata de un cambio radical que transforma la gestión familiar en un sistema de empresa y de acciones. No se queda en la etapa de "una palabra" y entra en la etapa de toma de decisiones en grupo.
Las empresas familiares contratan a más miembros ajenos a la familia, lo que permite que emprendedores destacados con buena educación, formación y conocimientos reales se conviertan en directivos de empresas. Fortalecer la construcción e implementación del sistema, mejorar el sistema legal y judicial que protege los derechos de los inversores, incluidos los pequeños accionistas, y llevar a cabo la optimización y la innovación de la gestión. Es una buena elección elegir una estrategia de desarrollo y objetivos de gestión que sean consistentes con su situación real basándose en un análisis completo de las características propias de la empresa y del entorno externo.
4. Construir una cultura corporativa realista
Los miembros de la familia en las empresas familiares son los altos funcionarios de la empresa. A menudo confían en su contribución al desarrollo de la empresa. talentos externos y no están convencidos de la gestión de talentos externos, las reglas y regulaciones a menudo no les funcionan.
Al mismo tiempo, los talentos extranjeros también tienen un proceso de comprensión de la cultura corporativa. Por lo tanto, es fácil para los talentos extranjeros tener fricciones con miembros de la familia y es difícil implementar sus conceptos avanzados de gestión. Las empresas familiares crean una conciencia corporativa con los valores corporativos como núcleo, lo que permite a todos los miembros identificarse y ser leales a los valores fundamentales de la empresa, y aprovechar al máximo el poder de la cultura corporativa para gestionar a los empleados. Los dueños de negocios deben coordinar la relación entre los veteranos del negocio y los talentos externos. Estos talentos son una fuerza estabilizadora muy importante para una empresa en rápido crecimiento. Deben utilizar la cultura corporativa para asimilar talentos internos y externos y formar sinergia.
Al hablar de los principios laborales en su cultura corporativa, Lu Guanqiu, el jefe de Wanxiang Group, señaló que aquellos con virtud y talento deberían ser reutilizados y aquellos sin talento y virtud deberían poder valerse por sí mismos; ellos mismos; debemos aprovechar al máximo el entusiasmo de aquellos que tienen virtud pero no talento; debemos rechazar resueltamente a aquellos que tienen talento pero no virtud. Wanxiang Group puede mantener su prosperidad a largo plazo durante treinta años, y su cultura corporativa juega un papel importante. papel importante.
La esencia de la reconstrucción de la cultura de la empresa familiar es abandonar los conceptos irracionales de sangre y parentesco en la ética familiar tradicional y establecer conceptos de carrera y asuntos que se adapten al sistema corporativo moderno.
5. Optimizar la estructura de capital y superar el "cuello de botella de capital"
Las empresas familiares ya no deberían continuar con la situación en la que una persona tiene la última palabra. de este círculo vicioso y los "padres" rompen el pensamiento de gestión tradicional. O traer "tropas aerotransportadas" para gestionar la situación sería una mejor salida. Esto requiere propiedad dispersa, pero la estructura de propiedad de las empresas familiares a menudo no es razonable y el capital corporativo suele concentrarse en manos de unos pocos empresarios.
Si la participación accionaria está demasiado concentrada, a menudo resultará en que una o unas pocas personas tengan la última palabra en la empresa, lo que no favorece la democratización y la cientificización de la gestión de la toma de decisiones empresariales, y es no propicio para el establecimiento de un equilibrio entre los intereses de la mayoría de los empleados, especialmente los altos directivos, y el mecanismo de vinculación de intereses de la empresa. Incluso si una empresa contrata gerentes profesionales para administrarla, dado que no poseen acciones de la empresa, su comportamiento operativo puede ser a corto plazo.