Cuidado con los efectos negativos de las evaluaciones de desempeño
Cuidado con los efectos negativos de la evaluación del desempeño
Introducción: Las empresas que realmente tendrán ventajas competitivas en el futuro serán aquellas que puedan inspirar a los miembros de la organización a trascender los intereses egoístas. Los siguientes son los efectos negativos de la evaluación del desempeño que les traigo, espero que les sea de ayuda.
El director de recursos humanos de una empresa ha estado muy deprimido recientemente, debido a las vagas deficiencias del sistema de evaluación mensual del personal de ventas, el departamento de recursos humanos tomó la iniciativa de rediseñarlo. Este nuevo sistema, que tenía grandes esperanzas, resultó contraproducente y provocó algunos fenómenos preocupantes.
El enfoque tradicional de la empresa es que los departamentos determinen de forma independiente los objetivos de ventas y, al final del mes, se retiren bonificaciones a los departamentos en función de una determinada proporción del volumen de ventas, que son distribuidas por los jefes de departamento. Según la opinión popular sobre la evaluación del desempeño directivo, este método de distribución de bonificaciones basado en el juicio subjetivo de los jefes de departamento no es lo suficientemente motivador para los empleados. Para promover el entusiasmo del personal de ventas, el departamento de recursos humanos vinculó la tasa de consecución de los objetivos de ventas del personal de ventas con el coeficiente de bonificación y estableció un mecanismo de recompensa tipo escalera:
Inesperadamente, después de que se implementó la política , ocurrió esta situación: dado que los objetivos de ventas son más desafiantes, algunos empleados de ventas ya no se concentran completamente en las ventas, sino que controlan con precisión su tasa de logro mensual entre 80% y 81% para garantizar que la tasa pueda exceder el 80%.
Lo que es aún más problemático es que después de la implementación de la nueva política, la atmósfera de la empresa ha sufrido cambios sutiles. Antes de esto, aunque no existía un mecanismo de incentivos, además de los objetivos de ventas, cada departamento también determinaba de manera proactiva algunas "tareas imposibles" en términos de ventas de productos clave y otros aspectos, y establecía sus propios objetivos de desafío. La atmósfera positiva de la empresa era muy. fuerte. . Después de la implementación de la evaluación del desempeño objetivo, muchas personas comenzaron a concentrarse en negociar con la empresa los objetivos de ventas, pero perdieron su espíritu emprendedor anterior. El cambio en el ambiente de la empresa fue preocupante.
La otra cara de la moneda La vergonzosa situación antes mencionada es común entre muchas empresas chinas que implementan evaluaciones de desempeño. Sin embargo, a pesar de esto, cada vez más empresas siguen introduciendo persistentemente evaluaciones de desempeño objetivo. Los defensores de las evaluaciones de desempeño específicas creen que los empleados tienen intereses propios y carecen de motivación intrínseca para trabajar duro. La clave para mejorar el desempeño organizacional es utilizar el interés propio de los empleados y diseñar sistemas de incentivos y medidas de castigo correspondientes para que los empleados se den cuenta de que trabajar duro para lograr los objetivos organizacionales redunda en su propio interés, motivándolos así a trabajar duro.
Este concepto de palo y zanahoria parece simple y práctico a primera vista, y a China nunca le ha faltado la conciencia de "recompensas y castigos razonables y recompensas basadas en el mérito", por lo que no es suficiente para las empresas. estar interesado en las evaluaciones de desempeño objetivo No es de extrañar. Para resolver el problema de la evaluación del desempeño, las empresas hacen todo lo posible, pero desafortunadamente, sus esfuerzos en este sentido a menudo resultan contraproducentes.
Muchas empresas primero depositaron sus esperanzas en la distribución forzada. Sin embargo, dado que las bonificaciones diferenciadas se consideran el único medio de incentivo, la distribución forzada se considera una tecnología para lograr la diferenciación. El resultado final es la distribución forzada. se desvía completamente del principio y la intención original de los incentivos. Se dice que cierta empresa consultora, aunque promovía la distribución forzada, también la practicó y exigió que el equipo del proyecto también realizara la distribución forzada. Al final, el director del proyecto tomó la decisión y le dio la cuota que necesitaba mejorar al asistente que. Acababa de unirse al equipo del proyecto. El asistente lloró y fue criticado. Por el bien de las personas destacadas, dejaron de trabajar y armaron un escándalo por renunciar a su cuota.
Muchas personas carecen de una verdadera comprensión de la connotación de la curva de vitalidad. En la práctica, a menudo se sienten confundidas por la pregunta: ¿Es científica la distribución forzada? De hecho, cuando Welch estaba a cargo de GE, la distribución forzada era un valor tan distintivo de GE como uno de los mejores. Welch se adhirió al principio de "número uno, número dos" y logró una mejora sustancial en el rendimiento mediante una gestión eficaz del software "software (personas)" y "hardware (negocios)". A los ojos de Welch, las personas, al igual que las empresas, pueden ganar valor a través de la inversión. Los valores no son buenos ni malos, ni pueden medirse en función de si son científicos y razonables.
La gestión cuantitativa hoy en día se considera generalmente como un arma mágica para resolver el problema de la evaluación del desempeño. ?Si no puedes cuantificarlo, no puedes medirlo. Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. “Dado que cuanto más importantes son las cosas, más difíciles son de medir, la búsqueda unilateral de la cuantificación conducirá en última instancia al resultado de querer obtener A pero obtener B. Los medios de comunicación informaron una vez que cierta oficina de seguridad pública local había reforzado la evaluación de 110 de asistencia, utilizando kilómetros por día como indicador. Como resultado, 110 han estado entrando y saliendo de la concurrida ciudad todos los días, independientemente del negocio.
De hecho, el propósito fundamental de la cuantificación no es la evaluación del desempeño de los empleados individuales, sino la gestión del desempeño a nivel de proceso y organizacional. Desde hace mucho tiempo se reconoce que los indicadores financieros puros tienen características rezagadas y no pueden reflejar plenamente el desempeño de una empresa y deben complementarse con indicadores no financieros. A diferencia de los indicadores financieros, que son fáciles de recopilar, los indicadores no financieros son difíciles de medir, a menos que estén cuantificados, son difíciles de evaluar. Por eso se dice que si no se pueden cuantificar, no se puede gestionar.
Las empresas se han devanado los sesos en torno a la evaluación personal y las recompensas. Sin embargo, los esfuerzos no necesariamente conducen a recompensas. Muchas personas que están obsesionadas con obtener desempeño a través de la evaluación han descubierto gradualmente que han llegado a un callejón sin salida: el establecimiento. Como resultado, los empleados ya no prestan atención al desempeño en sí, sino que juegan con la empresa; a menudo obtienen beneficios a corto plazo pero perjudican el desarrollo a largo plazo, lo que realmente desencadena la situación;
Estos problemas no son exclusivos de las empresas chinas.
El liderazgo de Sony en la industria ha disminuido en los últimos años. Su ex director Tianwai Shilang escribió recientemente un artículo señalando que el sistema de evaluación de desempeño introducido a finales de 1995 fue el principal culpable de la pérdida de gloria de Sony. En el artículo "El performanceismo arruinó a Sony", señaló que "los resultados comerciales están directamente relacionados con las recompensas monetarias, y los empleados trabajan duro para obtener más recompensas. El performanceismo hizo que Sony perdiera su pasión y espíritu de desafío, y se volvió cada vez más". mediocre. Las personas tienden a establecer metas que son más fáciles de alcanzar y comienzan a jugar al juego de negociación con la empresa.
En un momento en el que lemas engañosos como "¿Llevar a cabo la cuantificación hasta el final?" están profundamente arraigados en los corazones de la gente y el personal de recursos humanos está lleno de KPI, la voz de Tianwai Shilang contra la evaluación del desempeño es seria. y reflexivo Aunque parezca un poco débil, no hay duda de que hizo que muchas personas obsesionadas con la evaluación del desempeño vieran la otra cara de la moneda.
Más allá del interés propio, de hecho, las voces que se oponen a la evaluación del desempeño nunca han cesado. Edward, pionero en gestión de calidad. Deming se opuso completamente a las evaluaciones de desempeño desde el principio. Una vez advirtió explícitamente que "la evaluación del desempeño, ya sea llamada gestión de control o cualquier otro nombre, incluida la gestión por objetivos, es la fuerza más destructiva de la gestión estadounidense actual". ?Incluso advirtió con humor a sus compatriotas estadounidenses: ?Al menos no podemos exportarlo a países amigos de Estados Unidos. ?
Deming se opuso a la evaluación del desempeño por muchas razones. Por ejemplo, creía que la idea de que los empleados trabajaran duro para obtener recompensas monetarias es simplemente un insulto a la humanidad. Uno de sus colaboradores, Peter. Peter Scholtes dijo sarcásticamente que quienes defienden la postura del "palo y la zanahoria" realizan experimentos con burros, pero quieren aplicar las conclusiones a los humanos.
Deming cree que la gestión de objetivos puede permitir fácilmente que los empleados persigan intereses a corto plazo a expensas de los intereses a largo plazo. La motivación intrínseca es un factor importante para que los empleados trabajen duro. El dinero debilitará gradualmente los incentivos intrínsecos y luego se volverá cada vez más dependiente de los incentivos externos.
La descripción de Sony por parte de Tianwai Shilang coincide con la predicción de Deming: debido a que es necesario evaluar el rendimiento, casi todos proponen objetivos bajos que son fáciles de lograr. Se puede decir que el núcleo del espíritu de Sony es el "desafiante". espíritu", ha desaparecido. . Con la implantación del performanceismo, en Sony se extiende la tendencia a perseguir intereses inmediatos. ?
Si bien objetó, Deming también ofreció una alternativa: dado que la mayoría de los factores que afectan el desempeño provienen del sistema mismo, las organizaciones deberían mejorar el desempeño organizacional mejorando el sistema en lugar de recompensar y castigar a los empleados debido a la evaluación del desempeño; Es fácil traer miedo y desconfianza y dañar la moral, las organizaciones deben construir un ambiente de trabajo de alta confianza y motivarlas a través de un liderazgo auténtico para que los empleados se sientan responsables y dedicados.
La mayor diferencia entre Deming y quienes están de acuerdo con la evaluación del desempeño es que él cree que los miembros de la organización tienen una motivación inherente para trabajar duro y se opone al uso excesivo del interés personal de los empleados. En este punto, otro científico de la administración, Barnard, también señaló que la tarea principal de los gerentes no es regular el comportamiento egoísta de los subordinados, sino inspirarlos a trascender las actividades egoístas. Él cree que otras capacidades de los directivos no se pondrán en juego, ni siquiera se producirán, si falta un sentido de responsabilidad y dedicación para inspirar a los miembros la creencia básica en la cooperación. Sin embargo, la vitalidad de la organización está estrechamente relacionada con. Directamente proporcional al grado de moralidad que se rige. Esto significa que la visión de futuro, los objetivos a largo plazo y los ideales elevados son la base para mantener la cooperación. ?
Una organización es esencialmente un organismo colaborativo. La colaboración entre los miembros de la organización a menudo requiere que trasciendan el interés propio. Las empresas con ventajas competitivas reales en el futuro serán aquellas que puedan inspirar a los miembros de la organización a trascender el interés propio. La organización de actividades sexuales.
Salir del callejón sin salida de la práctica de la evaluación, estimular el sentido de responsabilidad y la motivación intrínseca de los miembros de la organización a través de una misión y una visión claras, seleccionar talentos y regular los comportamientos diarios de los empleados con base en valores claros, y construir La cultura corporativa fortalecer las creencias y expectativas de los empleados sobre el trabajo en equipo se ha convertido en una forma importante de mejorar la productividad de los miembros de la organización.
Estas prácticas han ganado un nuevo nombre, sistemas de trabajo de alta participación, en los que un cambio importante en la evaluación del desempeño es centrarse más en el comportamiento y el esfuerzo que en los resultados. Alibaba, conocida por el extraordinario entusiasmo y el deseo de luchar de sus empleados a pesar de la rápida expansión de la empresa, utiliza la evaluación del desempeño para unificar en gran medida a todos los empleados bajo los valores de la empresa. Los valores de Alibaba son el cliente primero, el trabajo en equipo, la aceptación del cambio, la integridad, la pasión y la dedicación. Jack Ma, que ama las artes marciales, lo llama la "Espada Divina de los Seis Meridianos". En la evaluación de final de cada año, la evaluación del valor supone más del 50% del peso.
La característica de la práctica de recursos humanos de alta participación es darse cuenta del dilema inevitable del "desapego" causado por la evaluación del desempeño basada en objetivos y ya no continuar comunicándose con los empleados en términos de establecimiento de objetivos, evaluación y motivación "Lucha de ingenio y coraje", pero a través de la misión y los valores claros de la empresa, y a través de la alta inversión de la empresa en el desarrollo de los empleados y otros aspectos, para lograr el resultado ideal de "un corazón y una sola mente" entre empleados y la empresa.
El caso de Sony, las opiniones de Deming y las prácticas de recursos humanos de alta participación pueden confundirnos más, pero al menos nos permiten ver la otra cara de la moneda de la evaluación del desempeño. Basta con salir del callejón sin salida de la evaluación de objetivos y pensar más profundamente en las personas y las organizaciones.
Debemos admitir que no existe una fórmula fija para una gestión exitosa. Necesitamos pensar y explorar constantemente en nuestro trabajo diario. Quizás este sea también el encanto de la práctica de la gestión.
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