Cómo llevar a cabo la gestión del desempeño anual
Primero, algunos amigos tendrán esta pregunta: nuestra empresa nunca ha realizado evaluaciones de desempeño y no se pueden realizar evaluaciones anuales en absoluto.
Lo que quiero decir aquí es que la evaluación del desempeño siempre ha existido.
Veamos la esencia de la evaluación: establecer objetivos y medir resultados. Sí, esta es una evaluación.
Por ejemplo, fui a trabajar a una empresa y el jefe me dijo: Xiao Huihui, haz lo mejor que puedas.
Trabajar duro, esto es fijarse una meta, mi objetivo es trabajar duro.
Después de un tiempo, el jefe pensó para sí mismo, está bien, este tipo hizo un buen trabajo, pero aún así no hizo un buen trabajo.
Este es el resultado de la medición.
El jefe pensó un rato y decidió elogiarme o criticarme. A esto se le llama incentivos positivos y negativos. Si te acercas, tu jefe puede darme un ascenso o aumentarme el salario, o puede decirme que me vaya.
En segundo lugar, preguntó otro amigo, esto es sólo el resultado de una palmadita en la cabeza. No existe un principio SMART para el desempeño y los indicadores no están cuantificados.
Recuerde, M en el principio SMART es medible, y mensurable no significa cuantificado.
A veces, cuando fijamos indicadores, perseguimos demasiado la cuantificación. De hecho, muchas tareas básicas de recursos humanos son el resultado de darse palmaditas en la cabeza. Nunca he estado en contra de una palmadita en la cabeza. De hecho, en el prefacio de mi columna mencioné específicamente que las decisiones importantes de una organización suelen ser el resultado de una bofetada en la cabeza.
La cualitatividad en sí misma es un método de medición.
Aquí hay otro pensamiento filosófico que explica hasta qué punto subjetividad es igual a objetividad. Aunque decimos que la verdad siempre está en manos de unas pocas personas, cuando todo el mundo piensa que el mundo es plano, los que dicen que el mundo es redondo serán asesinados a golpes.
No importa cómo se demuestre que tiene razón después, al menos por ahora, casi todo el mundo piensa que está equivocado.
En tercer lugar, un amigo me preguntó: ¿qué método de evaluación debería utilizar, KPI o BSC?
Vale la pena señalar que el KPI es un indicador clave de desempeño, que es solo un componente de la evaluación del desempeño. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de descomposición estratégica y OKR o PBC es una forma de evaluación.
Utilizar el mapa estratégico para descomponer los pasos estratégicos, utilizar el cuadro de mando integral para aclarar los elementos de cada paso del plan estratégico y determinar los indicadores y objetivos de cada paso. Estos indicadores son indicadores clave de desempeño basados en el cuadro de mando integral.
OKR y PBC también necesitan tener KPI. En comparación con los neumáticos, que se basan en aviones, coches y bicicletas.
La función del KPI es ayudarnos a centrarnos en elementos clave de evaluación.
En cuarto lugar, hay otro problema. Los ingresos de la empresa este año son solo de 1 millón y el jefe exige 1 millón de ingresos el próximo año, lo que no cumple con el principio SMART.
Desde una perspectiva operativa, no hay objetivos que no se puedan alcanzar. Hay un viejo dicho: Qué audaz es la gente, qué productiva es la tierra. Puede que esta frase no sea apropiada aquí, pero el significado es similar. El tipo de objetivos que se alcancen depende no sólo del entorno del mercado, sino también de la planificación estratégica.
¿Qué es la planificación estratégica? Algunas empresas son interesantes. El jefe fijó una meta con los ojos cerrados y todos compartieron la meta por igual basándose en datos anteriores. Bueno, el doble el año que viene, ¿verdad? Bueno, el doble en cada departamento de ventas.
De hecho, la planificación estratégica incluye principalmente dos partes: la primera es encontrar métodos y la segunda es desglosar los pasos.
Este año son 10.000 yuanes, el año que viene son 10.000 yuanes. ¿Cuánto se invertirá y dónde se invertirá? Exagerando, sería fácil invertir 20 millones el año que viene y producir 100.000, ¿no?
Por supuesto, todo esto es parte de la estrategia general básica.
Bien, esto es sólo para mostrar que si el objetivo se puede lograr depende de qué métodos e insumos decidamos utilizar.
En quinto lugar, la quinta pregunta fue planteada por un número muy pequeño de personas. Debido a que era solo una formalidad, no profundizaron en el tema y no encontraron que hubiera otro problema aquí.
Tomemos como ejemplo la tasa de éxito de contratación más conocida. Cada vez que hablo de configuraciones de rendimiento, uso este indicador como ejemplo.
Tasa de éxito en la contratación, cómo evaluarla.
Todo el mundo conoce esta fórmula: número real de reclutamientos/número planificado de reclutamientos*100%.
¿Por qué tendemos a volvernos formalistas a la hora de realizar evaluaciones? Porque no hay un debate en profundidad sobre este tema básico. Para decirlo sin rodeos, este es el resultado de ninguna operación real.
Simulémoslo: se prevé contratar a 10 personas durante el ciclo, entre ellos 1 vicepresidente, 2 gerentes y 7 trabajadores generales.
Situación 1: Contratar vicepresidentes y gerentes, no trabajadores en general.
Situación 2: Reclutando trabajadores en general, pero no se puede encontrar al vicepresidente y al gerente.
Según la fórmula anterior, la puntuación del caso 2 es mayor que la del caso 1, pero obviamente el valor del caso 1 es mayor que el valor del caso 2.
Pensamos, ¿cómo completarán la tarea los candidatos?
Es bueno que la empresa sea más grande y que los puestos de contratación sean diferentes. Algunos son responsables de contratar personal básico, mientras que otros son responsables de contratar puestos clave. ¿Qué debería hacer la empresa si no lo tiene tan claro?
Además, hablemos de tasa de rotación. En primer lugar, la tasa de rotación se divide en pérdidas activas y eliminaciones y, en segundo lugar, se divide en puestos clave y puestos ordinarios. Lo que quiero explicar aquí no es la cuestión de los indicadores, sino el objeto de la evaluación. Creo que algunos departamentos de recursos humanos han adoptado esta métrica.
¿Por qué dejar que el departamento de recursos humanos memorice este indicador? Porque el jefe defiende o confía en otros departamentos, porque otros departamentos eluden sus responsabilidades y porque el departamento de recursos humanos no tiene posición y no es lo suficientemente fuerte, llevando una vida inútil.
Pero el padre de Jack Ma dijo algo: hay dos razones principales por las que una persona renuncia voluntariamente. Una es que el dinero que dio no le alcanza y la otra es que no le va bien. La segunda pregunta es si le está yendo bien o no. RR.HH. no es el principal departamento de contratación y no se puede controlar si le está yendo bien o no. Para decirlo sin rodeos, el superior o el superior del superior tiene la capacidad de hacerlo feliz o infeliz.
Esta pregunta es objeto de evaluación. La evaluación está relacionada con las responsabilidades y la autoridad. Sólo si tienes esta responsabilidad y la autoridad correspondiente puedes valorarme.
6. La sexta pregunta es que a algunas empresas o algunos departamentos de RR.HH. les gusta buscar problemas y causas en las herramientas o sistemas una vez que hay problemas de rendimiento.
Cuando practicamos artes marciales, muchas veces aprendemos algunas rutinas o boxeo. Que esta serie de golpes pueda herir a alguien es sólo una pequeña parte del factor. Si mi propia fuerza no es lo suficientemente fuerte, incluso si golpeo a otros, no sentirán dolor. Además, al pelear, debes saber cómo responder según la situación en la cancha, dónde va a golpear tu oponente, cómo debo esconderme y qué combinación de movimientos usar. La diferencia entre mi altura y la de mi oponente también determina si mi principal punto de ataque cambiará. En el combate real, el boxeo sirve de poco.
Correspondiente a nuestro trabajo, herramientas o métodos institucionales equivalen al boxeo. Si puedo usar bien las herramientas está relacionado con mi fuerza básica. En el lugar de trabajo, nuestra fortaleza básica es una serie de cualidades profesionales como habilidades de comunicación, habilidades de organización, habilidades de juicio analítico, habilidades de pensamiento lógico, resistencia al estrés y movilidad. Estos poderes básicos no son suficientes. ¿Para qué se utilizan las herramientas de aprendizaje?
Solo cuando tengas fuerza podrás utilizar los puños y aprender a adaptarte. En correspondencia con nuestro trabajo, contamos con buenas cualidades profesionales, herramientas aprendidas y sabemos combinar y aplicar factores complejos como operaciones, estrategias, situaciones y entornos interpersonales. Por eso suelo decir: depende de la persona, del lugar, del tiempo y de la situación.
Por cierto, todo el mundo sabe que la mejora de la fuerza básica sólo se puede lograr mediante una acumulación a largo plazo y un entrenamiento muy aburrido. Sin embargo, cuando nuestros recursos humanos o nuestras empresas organizan capacitaciones, a menudo se centran en herramientas y métodos, con la esperanza de aprender una herramienta, una habilidad o una rutina que pueda mejorar efectivamente la gestión. ¡Sigue soñando! ¿Sabes por qué tu formación anterior no funcionó? Aprender herramientas es muy simple y se puede aprender en poco tiempo, pero si no dedicas esfuerzo a mejorar las habilidades básicas, ¿de qué sirve aprender más herramientas? )
¡Volver al tema!
En primer lugar, hay un problema con el rendimiento organizacional y no tiene nada que ver con la herramienta en sí. Los cinco factores principales que determinan el desempeño organizacional también se explican en el prefacio de mi libro. Puedes leerlo cuando tengas tiempo. No entraré en detalles sobre la relación temporal, sino que simplemente hablaré de cinco factores: precisión en la toma de decisiones, puntualidad en la toma de decisiones, contribución clave de los talentos centrales, modelo de ganancias o modelo operativo y utilización de los recursos centrales.
En segundo lugar, la formalización del desempeño es una cuestión de implementación. Hay dos razones principales para este problema: la primera es un problema cultural y la segunda es un problema con la configuración de los indicadores básicos.
Culturalmente, un problema común entre las pequeñas y medianas empresas es la evasión de responsabilidades. Es solo que no participas en la evaluación. Si haces la evaluación, me animaré, tanto positiva como negativamente, y tendré algo que decir. Las malas notas son una razón y otra. Las malas ventas se atribuyen a retrasos en la producción y el envío o a la mala calidad del producto, la producción también se atribuye a la adquisición tardía de los materiales entrantes o a la mala calidad de los materiales entrantes, las adquisiciones se atribuyen a pagos financieros atrasados y las finanzas se atribuyen a pagos tardíos en las ventas.
Todos estaban muy felices después de dar vueltas por un rato. Resulta que todos somos muy buenos y el mal desempeño es culpa de la empresa.
Sí, hay problemas con el desempeño organizacional. Primero debemos encontrar las razones a partir de cinco factores. Pero todos ustedes son la columna vertebral. ¿Cuáles son las contribuciones clave de los talentos centrales?
En este momento se necesita una cultura de outsourcing, es decir, tu departamento es mi outsourcing. Si no funciona bien, no habrá comida. ¿Qué harás en este momento? ¿No podrá producir porque el departamento de recursos humanos no reclutará gente para usted? No, hará todo lo posible para resolver el problema del personal, asignar mano de obra, permitir que los empleados traigan gente e incluso llamar a su esposa e hijos para pedir ayuda.
¿El departamento de recursos humanos no podrá contratar gente debido a los bajos salarios? Incluso si el salario es realmente bajo, todavía tengo que discutir con mi jefe por el salario.
En cuanto al establecimiento de indicadores básicos, detrás de cada indicador existe una serie de especificaciones de soporte.
Muchas veces RR.HH. fija indicadores a su antojo sin plantearse cómo analizarlos y medirlos.
Por ejemplo, en la evaluación anual, el jefe necesita evaluar la satisfacción del cliente. Bien, cómo configurar métricas de satisfacción del cliente. Primero, clasifique a los clientes según su importancia, fuente de canal o consumo total. En segundo lugar, ¿quién evaluará si los clientes están satisfechos, si volverán a visitarlos ellos mismos o confiarán la visita a un tercero, si la muestra de clientes será aleatoria o designada? Ya sea desde una perspectiva de servicio o producto, o ambos. Estas son especificaciones de soporte. Una vez que no lo especifique, vaya directamente al servicio de atención al cliente para una visita de regreso satisfactoria. El servicio de atención al cliente elegirá aquellos con alta satisfacción para las visitas posteriores. ¿El resultado será bueno?
Otro ejemplo es la venta de productos. Hay dos vendedores y el rendimiento de este mes es 654,38+0 millones. A primera vista, los 10.000 yuanes parecen ser lo mismo para ambos. ¿Es este realmente el caso? Echemos un vistazo más de cerca:
1. El producto único de un vendedor cuesta 10.000 RMB.
2. El vendedor B tiene 20 pedidos de varios tipos de productos, por un total de 654,38+0 millones.
Entonces, ¿cuál es más valioso? Obviamente es un ¿Por qué? Debido a que hay 20 pedidos, las materias primas deben ajustarse constantemente durante el proceso de producción y se deben comprar más tipos y modelos de las materias primas correspondientes. El apoyo a la I+D en distintos tipos de productos se ha vuelto más complejo, lo que ha hecho aumentar la inversión de toda la compañía. Y habrá más anomalías en el camino.
Esta situación es muy común entre las pequeñas y medianas empresas. Muchas pérdidas y costes son invisibles para nosotros y no pueden reflejarse en los datos.
Dado que la evaluación es muy instructiva, al establecer indicadores o métodos de evaluación, ¿deberíamos prestar especial atención a negocios específicos? Cuando se comunica con el departamento de ventas, no mencionarán estas cosas. Otros departamentos tendrán dolor de cabeza con solo pensar en sus propios indicadores de evaluación y no prestarán atención a cómo se evalúan otros departamentos. En este momento se refleja la profesionalidad e integración empresarial de los recursos humanos. ¿Qué ajustes deben realizarse para el mecanismo de comisión? Por ejemplo, ¿cuanto mayor sea la cantidad de un solo pedido, mayor será la comisión? ¿Limitar pedidos pequeños?
¿Te parece razonable el contenido anterior?
Otra situación que vuelve a no tener sentido.
Si el desarrollo estratégico de la empresa consiste en la rápida expansión del negocio y la empresa está ansiosa por establecer mejores relaciones con varios clientes, entonces debe encontrar formas de recolectar pedidos grandes y pequeños en este momento, porque Los clientes a menudo El primer paso es juzgar la fortaleza de nuestra empresa a través de una pequeña cooperación y luego aumentar la cantidad del pedido si no hay problemas.
Entonces:
1. Cierto vendedor vende 10.000 yuanes por un solo producto.
2. El vendedor B tiene 20 pedidos de varios tipos de productos, por un total de 654,38+0 millones. Sin embargo, los 20 pedidos pertenecen a 5 clientes, y 4 de estos 5 clientes son el primer grupo de la industria. Si continúa, es muy probable que se convierta en un cliente importante.
Cuando las condiciones cambian, ¿deberíamos mirar el problema desde un ángulo diferente? ¿Parece que se va a volver a ajustar el método de comisión?
Recuerde, cada indicador de evaluación es cuidadosamente considerado y tiene conocimiento detrás.
Vale, estas son algunas modificaciones cognitivas básicas.
A continuación, hablemos de cómo realizar evaluaciones de desempeño anuales.
Centraré este tema en la palabra "año".
En primer lugar, una vez que la evaluación se vincule con incentivos positivos y negativos, tendrá un efecto orientador muy fuerte. Así que evaluaremos a qué prestan atención las empresas. En pocas palabras, ¿qué quiero?
A qué presta atención una empresa debe estar vinculado a su estrategia. El foco de atención es diferente en diferentes períodos.
En algunas etapas, nos centramos en la vida, que es el flujo de caja normal, es decir, los ingresos.
En determinadas etapas, nos centramos en la expansión de escala. En este momento debemos centrarnos en el diseño o desarrollo del canal, y controlar la inversión o el beneficio bruto negativo dentro de un rango aceptable.
En un determinado momento, si te centras en la rentabilidad, debes optimizar el modelo de beneficio.
Para los siguientes departamentos o sucursales, todos los indicadores y objetivos de evaluación deben determinarse con base en los resultados de la descomposición estratégica. Lo que sea que se le asigne, evalúelo.
En segundo lugar, año, mes y trimestre son una diferencia periódica.
El año nuevo es similar al ajuste de cuentas después del otoño.
Aquí se necesita una explicación previa. En circunstancias normales, es raro que un puesto ordinario tenga resultados insatisfactorios en la evaluación anual. Si un puesto ordinario no está calificado, es necesario hacer ajustes en la gestión diaria en lugar de esperar hasta fin de año para evaluarlo como no calificado. De lo contrario, falta una gestión diaria. En pocas palabras, ¿qué suelen hacer los directivos?
Por lo tanto, la evaluación anual es más para cuadros de nivel medio o centrales, o las evaluaciones se realizan por departamento, mientras que los puestos ordinarios se realizan más a menudo resumiendo o promediando los resultados de la evaluación diaria.
El desempeño laboral de algunos puestos no es adecuado para una evaluación mensual o trimestral, y el proceso no se puede desglosar adecuadamente, por lo que los resultados de la evaluación se basan en un período de tiempo tan largo en un año, como la investigación técnica del departamento de I+D o la inversión publicitaria continua.
Algunas posiciones pueden tener resultados escalonados insuficientes, pero los resultados escalonados aún no han alcanzado la pena de muerte. Los resultados a corto plazo no se pueden utilizar para sacar conclusiones, porque pueden compensarse mediante métodos de ajuste posteriores o. esfuerzos. Este problema es más evidente en el departamento de ventas.
Para evaluar esto, primero recomendamos la dicotomía de base principal propuesta por el Sr. Jiang (el libro recomendado "Running Centipede" tiene a Sanmao).
Principal se refiere a la promoción estratégica y básico se refiere al mantenimiento diario.
El jefe del departamento de I+D se refiere a avances tecnológicos y avances de proyectos, mientras que la fundación se refiere al apoyo regular de I+D a la producción y posventa.
El departamento de marketing se centra en el diseño del mercado y los avances en marketing, con referencia básica a las ventas periódicas y el mantenimiento del cliente.
El jefe del departamento de soporte es responsable de la construcción del sistema y el soporte del proyecto, y la base se refiere al trabajo auxiliar diario.
En base a este contenido, evaluaremos el contenido del cual somos responsables.
Algunas personas pueden preguntar: nuestra empresa no suele realizar evaluaciones, entonces, ¿qué pasa con las evaluaciones de desempeño anuales?
Volviendo a la esencia original, la evaluación del desempeño siempre ha existido.
Bueno, como en el pasado solo nos dábamos palmaditas en la cabeza para evaluar, demos palmaditas en la cabeza y evaluemos juntos al final del año.
Si crees que dar palmaditas en la cabeza no es apropiado, entonces haz una evaluación cualitativa.
Como dije aquí, no confundas la evaluación cualitativa con 360.
360 es un concepto dimensional. Al ser integral, en realidad también incluye aspectos cualitativos y cuantitativos.
¿Qué es la orientación de 360 grados? Su ética laboral, actitud laboral, conocimiento y capacidad, nivel de operación del equipo o herramienta, diligencia, asistencia, desempeño laboral, trabajo en equipo, servicio, etc.
Se puede resumir como: El desempeño de Deloitte se puede combinar, la ética (actitud y carácter) la diligencia (diligencia y asistencia) el desempeño (logro y desempeño) se puede combinar (interno y externo), algunos se pueden cuantificar y algunos no pueden. Que se pueda cuantificar depende del nivel de gestión de la empresa y del nivel profesional de las herramientas. Si se puede cuantificar, se puede cuantificar; si no se puede cuantificar, se puede convertir; si no se puede convertir, se puede caracterizar;
Las herramientas de evaluación cualitativa también varían.
Algunas opciones cualitativas son positivas o negativas, como Gallup Q12.
1. ¿Conozco los requisitos de la empresa para mi trabajo?
2. ¿Tengo los materiales y equipos que necesito para hacer bien mi trabajo?
3. En el trabajo, ¿tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago cada día?
¿Me han elogiado por un trabajo bien hecho en los últimos siete días?
5. ¿Creo que a mi supervisor o compañeros de trabajo les importa mi situación personal?
6. ¿Hay personas en el trabajo que fomenten mi desarrollo?
7. ¿Siento que mis opiniones se toman en serio en el trabajo?
8. ¿Los objetivos de la misión de la empresa me hacen sentir que mi trabajo es importante?
9. ¿Están mis compañeros comprometidos con un trabajo de alta calidad?
10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?
11. ¿Alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso en los últimos seis meses?
12.¿He tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo durante el último año?
La ventaja de este enfoque es que es sencillo de operar, independientemente de si es blanco o negro. La desventaja es que parte del contenido en realidad no es en blanco y negro, lo que dificulta la elección.
La pregunta 12 trata principalmente sobre la evaluación de los empleados sobre la empresa, los directivos o el entorno laboral. Este principio también se puede utilizar como evaluación de los subordinados por parte de un superior, y usted puede establecer sus propias preguntas relevantes, ya sea Q8 o Q6. Por ejemplo:
1. ¿Se lleva bien con sus compañeros?
2. Cuando encuentra dificultades, ¿puede afrontarlas positivamente y atreverse a desafiar?
3. ¿Ha crecido significativamente en el último año?
En este sentido cualitativo, podemos subir un nivel y convertir una de las dos opciones en 54321 según el grado, que son muy buena, muy buena, buena, media y mala. Puede establecer este nivel usted mismo.
En este nivel, se convierte en una descripción conductual de palabras de grado, como a menudo y a veces.
Hay como máximo un nivel, que son diferentes niveles de palabras de grado + descripciones de características. Esto es un poco complicado y el significado aproximado es que los resultados de la evaluación en diferentes niveles tienen diferentes características de comportamiento. Este principio es el mismo que la descripción jerárquica del diccionario de calidad.
En cuanto a la idea general de evaluación, sigo recomendando centrarse en los grandes, centrarse en los más pequeños y evaluar el contenido que le preocupa. Cualitativa y cuantitativa.
Finalmente, resumamos cómo hacer un buen trabajo en la evaluación anual:
1. Como RR.HH., en primer lugar, debes tener un concepto en mente sobre cómo establecer el desempeño. Indicadores de evaluación 1. Es necesario comprender que la configuración de indicadores es lo más básico y básico, pero a menudo falta incluso el nivel profesional básico de DRH o GRH.
2. Como tomadores de decisiones de una empresa, sabemos muy bien qué quiere guiar la empresa. ¿Qué deben guiar las empresas? ¿Cuáles deberían ser las instrucciones de funcionamiento? ¿Qué debería guiar la cultura? Qué queremos, en qué nos centramos, qué evaluamos.
3. Cualquier gestión, ya sea gestión 5S, gestión del desempeño, gestión estratégica, gestión del tiempo, etc. Durante el proceso de ejecución, la atención es de arriba hacia abajo, y los ojos y los movimientos son el reflejo de la atención. Los tomadores de decisiones a menudo miran, hacen preguntas y, a menudo, dan una palmada en la mesa sobre este tema de gestión, por lo que su capacidad de ejecución es naturalmente alta. En segundo lugar, la cultura es garantía de ejecución y la cultura de la subcontratación es algo que personalmente admiro.
4. En cuanto a qué herramientas utilizar en el proceso, MBO, PCB, OKR, BSC, 360, ¿cuál deberíamos utilizar? No hay absolutamente ninguna necesidad de preocuparse. Todas las herramientas son solo herramientas. Cuando las personas que usan herramientas tienen problemas, siempre quieren encontrar soluciones en las herramientas. ¿Cómo solucionan estos problemas? ¿Existen herramientas para los tontos en la gestión? ¡Lo siento, no!
5. Si tienes una estrategia, úsala en tu vida diaria. Si no hay una estrategia, entonces céntrese en las prioridades de corto plazo.
Describe brevemente dos ejemplos:
Primero, en mi última empresa, el plan de evaluación del desempeño que utilicé era muy simple. Todos los departamentos y todos son responsables únicamente de un indicador de evaluación: el volumen de envío. Si el volumen de envío trimestral alcanza los 200.000, todos los empleados viajarán dentro de la provincia. Si el volumen de envío alcanza los 300.000, todos los empleados recibirán medio salario mensual. Si el volumen alcanza los 400.000, todos los empleados recibirán un salario mensual. 500.000, todos los empleados recibirán un mes de salario. Si el volumen de envío alcanza los 700.000, todos los empleados recibirán dos meses de salario.
En 12 meses de 2013, se enviaron 32K.
El 14 de octubre de 2014, el volumen de envío fue de 28K.
Mi plan de evaluación se emitió en febrero, a partir del 65438+octubre.
Básicamente, todo el mundo se estaba adaptando en el primer trimestre y nadie lo tomó en serio.
En circunstancias normales, un volumen de envío tan bajo sólo será de 20.000 a 30.000 a finales de año. ¿Cómo jugar esto? ¿Parece esto un objetivo imposible?
Los envíos en el segundo trimestre alcanzaron los 120.000, sin poder completar la tarea.
En el tercer trimestre, cambié mis objetivos planificados, empezando por 300.000, viajando al extranjero por 400.000, etc.
El volumen de envíos en el tercer trimestre alcanzó los 420.000, incluidos los viajes de grupo al exterior.
Especialmente en octubre, las ventas mensuales alcanzaron 217.000 y el rendimiento mensual de 110 se multiplicó por 7.
1. En ese momento, la empresa desarrolló varios productos, pero el volumen de envío era extremadamente bajo. La empresa desea aumentar el flujo de caja para garantizar el desarrollo sostenible de la empresa. Por lo tanto, no importa cuál sea el pedido, ya sea grande o pequeño, este año se trata de cantidad y envío, que es lo más importante para la empresa. Por lo tanto, concentre a todos en la empresa en este número.
2. Es imposible resolver cualquier problema confiando únicamente en RR.HH. para formular un plan de evaluación. Sin el control de la gestión operativa, es imposible que RR.HH. utilice varias herramientas o sistemas para resolver el problema. Entonces éramos dos personas resolviendo el problema y el otro era el vicepresidente de operaciones. Muchas cosas son como jugar al ajedrez, que hay que controlar en la vida diaria. Pero después de experimentar fracasos anteriores, los dos pasamos los primeros tres meses de este vuelo sin hacer nada, sintiendo la situación y lidiando con las relaciones interpersonales. Ésta es también una de las razones del bajísimo rendimiento del primer trimestre.
3. Además del control operativo diario, como departamento de soporte, hago principalmente varias cosas:
La estructura organizativa se ha optimizado cuatro veces: la primera optimización es hacer la estructura Parece más cómodo La segunda optimización es eliminar a un antiguo ejecutivo que no trabaja y aportar ideas. La tercera optimización es liberar al departamento de I + D de tareas domésticas y permitir que FAE desarrolle proyectos. el departamento de I+D. Optimizado 4 veces en sólo 10 meses. Atrévete a pensar y hacer.
Se reclutó a un director de ventas para trabajar el 16 de mayo (personalmente trajo directamente 200.000 pedidos): esta es la contribución clave de los talentos centrales. Este pedido de 200.000 es una inyección de energía para todos los empleados. También fortalece la moneda de cambio entre adquisiciones y proveedores, reduce los costos de producción de la empresa y fortalece la moneda de cambio del personal de ventas para ganar clientes (verá, esa empresa XX también es nuestra). cliente, 200.000 pedidos están en la línea de producción). También hay varias promociones invisibles.
Preste mucha atención a la eficiencia de las resoluciones de la reunión y a los resultados de su implementación después de la reunión. Si tiene algún problema, repórtelo al Vicepresidente de Operaciones: Es muy sencillo realizar una buena reunión semanal. No se permite informar sobre el progreso del trabajo en las reuniones semanales. Los asuntos entre los dos departamentos no están permitidos en la reunión semanal y deben tratarse diariamente. Para asuntos que involucren a más de tres departamentos, las resoluciones deberán tomarse en el acto en la reunión semanal. Si no se puede tomar una decisión en el acto, se debe elegir claramente un día para el debate temático. No se permite que las reuniones duren más de 1 hora. Todas las resoluciones están documentadas en mi oficina y he estado dando seguimiento personalmente a todas las resoluciones. Si pudiera coordinarme, coordinaría para resolverlos. Si no puedo resolver el problema mediante la coordinación, le pediré al vicepresidente de operaciones que lo solucionemos juntos. La atención se centra en la ejecución.
Por cierto, se han optimizado los procesos de I+D y producción.
En términos de operaciones, posicionamiento de productos, reducción de líneas de productos, optimización de inventarios, sustitución de proveedores SMT, gestión de clasificación de clientes, gestión de proyectos de I+D, etc. Si no lo hace, ¿cómo puede ser eficaz el trabajo de RR.HH.?
No entraré en detalles. El contenido anterior es absolutamente mi opinión personal y completamente cierto.
Vale, ¿es bajo en términos de plan de rendimiento?
Pero desde la perspectiva de la gestión del desempeño, lo hemos hecho con mucho cuidado y es imposible abarcarlo todo.
Dejé la empresa después de 11 meses. Hasta que me fui, la empresa no había logrado ningún logro en el sistema básico de recursos humanos. Incluso los procedimientos de personal más básicos estaban estropeados y sus pensamientos no estaban ahí en absoluto.
En segundo lugar, en mi empresa actual, el plan de desempeño es muy simple y utiliza un enfoque de tareas enfocadas.
Cuando nuestra empresa estaba empezando, aunque también hacíamos planes estratégicos, básicamente teníamos que hacer ajustes cada dos o tres meses.
¿Hay muchas empresas así?
Entonces, ¿cómo actuamos?
No importa cómo se ajuste la estrategia, cada departamento tiene una o dos tareas más críticas cada mes, no más de dos. La empresa es todavía muy pequeña y caótica, con sólo decenas de millones de ventas al año, y es imposible gestionar bien todos los aspectos.
Por eso sólo nos centramos en cuestiones de promoción estratégica. No hay nada que puedas hacer si pierdes algunos puntos en la gestión diaria. No es que no quiera cultivarme, es que mi energía es limitada y no puedo hacer nada.
Si solo hay una tarea clave, depende del resultado de esta tarea. Si hay dos tareas clave, simplemente haga un recuento y calcule el peso para que ambas partes puedan ponerse de acuerdo.
Cada tarea tiene al principio un solo resultado en blanco y negro, es decir, completada o no completada.
En segundo lugar, tendré el grado de finalización correspondiente en función de los resultados, ya sea por encima del límite o solo el 90%. Pero no mostraré esto a todos los departamentos, hasta donde yo sepa.
Yo mismo estoy haciendo la configuración y las estadísticas de estos indicadores. No importa lo que decidamos, estoy bien y no habrá grandes problemas con lo que decidamos. Siéntete libre de ajustar las pequeñas cosas.
Nuestra empresa presta más atención a la cultura, por eso siempre hemos enfatizado la cultura y los resultados de la subcontratación. Los compañeros de la empresa también tienen buena actitud y se sienten avergonzados por no completar la tarea.
Y estos suelen ir acumulándose poco a poco.
Al final del año, resuma los resultados obtenidos cada mes y luego dé palmaditas en la cabeza para ordenarlos para todos o evaluar un resultado.
Depende de si la persona que acaricia la cabeza tiene algún problema. No hay nada de malo en la persona que le da una palmada en la cabeza, y el resultado de la palmada en la cabeza no será mucho peor.
Si alguien está insatisfecho, no importa si tú no, simplemente vete.
Esto es orientación cultural. Los que me siguen prosperarán, pero los que están contra mí perecerán. Este es el atributo esencial de la cultura corporativa.
¿Es necesario evaluar a las personas de todos los departamentos? No puedo controlar tanto. Ustedes, los jefes de varios departamentos, deben manejarlo ustedes mismos. Sólo quiero causarte problemas. Depende de tu departamento.
Pero en la gestión de personal de cada departamento, de hecho ayudaré en la vida diaria. Analizaré con los jefes de cada departamento los socios de sus departamentos, quiénes pueden hacerlo y quiénes no. , que quiere hablar, y que quiere vivirlo, que quiere animar. Cuando hay actividades departamentales ¿quién debe ir y cuándo? (Por cierto, estas actividades son parte de las responsabilidades de HRBP. Si desea comprender los conceptos básicos de HRBP y los tres pilares, busque "Little Yellow Croaker Wine" en la cuenta oficial de WeChat y sígalo. Responder a Contenido del "Curso 1", "Curso 2", "Curso 3", puede recibir la grabación de mi curso en HRBP. Recuerde no dejar de seguirlo, habrá beneficios del curso en el futuro).
El mes pasado, dos de nuestras tres sucursales triplicaron su desempeño respecto al mismo periodo del año pasado. ¡Este es el resultado!
Pero, de hecho, cuando lo haga usted mismo, descubrirá que RR.HH. desempeña un papel muy pequeño a la hora de lograr resultados.
O se puede entender que es inútil si RR.HH. se mueve. Sólo moviendo al personal central podemos resolver el problema y obtener resultados.
Detrás de los dos casos anteriores, hay ajustes a las estrategias de marketing, movilización de recursos, contribuciones clave de talentos centrales y análisis y manejo de problemas específicos. Las mismas cinco cosas: precisión en la toma de decisiones, puntualidad en la toma de decisiones, contribución clave de los talentos centrales, optimización del modelo de ganancias o modelo operativo y utilización de los recursos centrales.
Algunos amigos preguntarán, ¿por qué nuestra empresa no utiliza OKR o PBC? ¿Mi empresa puede utilizar OKR o PBC?
No voy a explicar qué es OKR o PBC.
Lo que quiero destacar aquí es la cuestión de la idoneidad. OKR tiene requisitos para el nivel de calidad general del personal de la empresa y PBC es más adecuado para empresas maduras. Estas dos condiciones son problemas no resueltos en nuestra empresa.
No mires qué herramientas usan los demás, ¡solo mira qué herramientas quieres usar tú! Puedes aprender nuevos términos o herramientas, no hay problema, necesitas aprenderlos antes. Pero mientras aprendes, no imites a los demás. ¡Además de estudiar, también debes comprender y comprender qué está bien y qué está mal!
Finalmente, unas cuantas preguntas.
1. Un mapa estratégico es una herramienta para caminos de descomposición estratégica. Aprender un mapa estratégico es muy sencillo, pero para dibujar un buen mapa estratégico las herramientas ópticas son inútiles. Es fácil para mí enseñarte cómo usar un cuchillo de carnicero, pero tallar un dragón con un cuchillo de carnicero depende de tus habilidades acumuladas.
2. El cuadro de mando integral es una extensión del mapa estratégico. Define los objetivos y los ciclos de implementación de los pasos estratégicos, así como varios indicadores que se pueden probar.
3. La base de datos de indicadores contiene varios indicadores estratégicos e indicadores convencionales, lo que equivale a un almacén desde el que se pueden encontrar cosas cuando sea necesario.
4. No hagas el formulario de evaluación mensual igual y permítete hacer lo mismo todos los meses.
Entonces, ¿dónde radica la mejora estratégica? ¿No es necesario optimizar el trabajo? ¡Loco!
5. Céntrate en todo, céntrate en todo, céntrate en todo.