Cómo mejorar la capacidad de ejecución de tu equipo de ventas
Sin embargo, ¿cuál es el estado actual de la capacidad de ejecución? el personal de ventas regional de la empresa? Realizamos una encuesta sobre la capacidad de ejecución y realizamos un análisis cuantitativo de los resultados de la encuesta, y llegamos a las siguientes conclusiones: el 5% de las personas no se ven a sí mismas en el trabajo, pero están creando conflictos y causando problemas 10; El % de las personas está esperando algo; el 20 % de las personas están trabajando duro para aumentar el inventario; el 10 % de las personas en realidad están creando mano de obra negativa porque no contribuyen a la empresa; el 40 % de las personas están trabajando de acuerdo con estándares o métodos ineficientes; no lo hará de forma correcta y efectiva; sólo el 15% de las personas están en el rango normal, pero su desempeño aún no es alto.
El "dios europeo de la guerra", dijo Napoleón: Un león liderando una bandada de. Las ovejas pueden derrotar a un ejército liderado por una oveja. Esto significa que siempre que haya un buen comandante, puede convertir un equipo mediocre en un equipo de lucha. Por lo tanto, este artículo explorará cómo mejorar la capacidad de ejecución del personal de ventas regional. la perspectiva de un gerente regional.
Un plan de trabajo regional completo es el requisito previo para garantizar la ejecución del equipo.
En la práctica del trabajo de ventas, todos podemos comprender profundamente que nuestro trabajo diario se ve afectado por muchos. Factores al formular un plan de trabajo, en primer lugar, las tareas deben estar claramente definidas, en segundo lugar, la persona responsable y, en tercer lugar, debe haber un tiempo de implementación claro. La combinación orgánica de estos tres puede mejorar efectivamente la capacidad de ejecución del personal de ventas. , porque, por un lado, la mayoría de los vendedores son responsables. La gente es perezosa en el trabajo y carece de sentido de responsabilidad. Empujan cuando pueden y corren cuando pueden. Sólo cuando el líder presiona la tarea se dan cuenta de repente: " Oh, este es mi trabajo". Por otro lado, un problema común entre los vendedores es su falta de planificación. La mayoría de los vendedores desempeñan el papel de "bomberos" y intervendrán cuando suceda algo. Incluso si se apaga el incendio, no hay nada que hacer. Habrá situaciones en las que el "fuego" no se apaga antes de dar la vuelta y dirigirse a otro objetivo. Nunca sabes cuál es tu enfoque actual y nunca sabes qué harás mañana debido a la influencia de la actitud, el sentido de la responsabilidad. y las habilidades laborales, siempre habrá desviaciones en la comprensión del progreso del trabajo, por lo que se debe mantener el progreso detallado de la implementación. Por lo tanto, un plan de trabajo regional completo proporciona una estrategia de implementación clara, que es mejorar la implementación. >El control dinámico del proceso de trabajo es la garantía para mejorar la capacidad de ejecución del personal de ventas.
El control dinámico del proceso puede desempeñar tres funciones para mejorar la capacidad de ejecución del personal de ventas: Mejorar el sentido de responsabilidad del vendedor. capacidad de ejecución del vendedor, y corrige errores en el momento oportuno.
La responsabilidad es una actitud, y la actitud lo determina todo. Sin una buena actitud de trabajo, ¿cómo es la capacidad de ejecución? El tipo de actitud laboral que tenga un vendedor se reflejará en el proceso de trabajo, ya sea bueno o malo. Por lo tanto, los gerentes regionales no solo deben mirar los resultados, sino también prestar atención al proceso, para obligar al personal de ventas a aumentar su sentido de responsabilidad durante el proceso de trabajo. El software de gestión de personal "Qixiaotong" ayuda a las empresas a gestionar procesos y controlar los procesos de trabajo dinámicos.
En el trabajo real, aunque algunos miembros del personal de ventas tienen una buena actitud laboral, su desempeño siempre es deficiente y el trabajo asignado no se puede completar sin problemas. Lo más probable es que se trate de una cuestión de capacidad de ejecución. Para estos empleados, lo que el gerente regional tiene que hacer es involucrarse profundamente en su proceso de trabajo, prestar atención a los detalles de su trabajo, descubrir las "deficiencias" del propio personal de ventas y brindar orientación oportuna. En un equipo regional, diferentes vendedores tienen diferentes personalidades y experiencias laborales, lo que inevitablemente conducirá a diferentes métodos de trabajo, diferentes habilidades laborales y diferentes actitudes laborales. Por lo tanto, como líder del equipo, es particularmente importante que el gerente regional tenga un control sutil sobre el proceso de trabajo, porque siempre hay una diferencia entre lo que usted expresa a los miembros del equipo y lo que ellos entienden y realmente implementan. Por lo tanto, es fundamental que el gerente regional controle el proceso, porque debe encontrar problemas a tiempo, corregirlos a tiempo y orientar constantemente al personal de ventas, mejorando así la capacidad de ejecución del equipo y finalmente logrando el objetivo.
Los retornos de incentivos adecuados y la implementación estricta de recompensas y castigos son catalizadores para mejorar la ejecución del personal de ventas.
Si la capacidad de ejecución del trabajo del personal de ventas se evalúa adecuadamente, el mecanismo de recompensa y castigo será la palanca de incentivo más poderosa y un catalizador eficaz para mejorar la capacidad de ejecución del personal de ventas. rol orientado y fortalecer el desempeño sobresaliente del equipo. Valores e ideas centrales. Pero lo que hay que enfatizar es que la recompensa es una fuerza de atracción y el castigo es una fuerza de empuje. Sólo cuando los dos trabajan juntos se puede duplicar el poder de ejecución.
En el trabajo real, ¿qué objetos merecen recompensas y castigos por parte de los gerentes regionales? En primer lugar, el gerente regional debe evaluar la mentalidad de cada vendedor para ver si una persona puede corregir su mentalidad durante el proceso de ejecución y otorgar las recompensas y castigos correspondientes; en segundo lugar, es principalmente para recompensar a los artistas destacados que desempeñan plenamente su papel; conciencia y sentido de responsabilidad, castigar a los "monjes" que sólo saben "cuántas veces tocar la campana" y no saben "por qué tocar la campana" finalmente, evaluar el efecto de la implementación y otorgar recompensas y castigos en función del desempeño; .
Construir un equipo de aprendizaje es la base para mejorar la capacidad de ejecución del personal de ventas.
En primer lugar, cada vendedor del equipo de ventas de aprendizaje tiene un fuerte sentido de responsabilidad y espíritu emprendedor. Ponen conscientemente los intereses de la empresa en primer lugar, trabajan concienzudamente y contribuyen a la empresa, mientras que las ganancias y pérdidas personales siempre quedan en segundo lugar; en segundo lugar, el equipo de ventas que aprende es un equipo apasionado que puede afrontar los desafíos del trabajo de ventas con calma. con súper creatividad y efectividad en el combate, finalmente, el equipo de ventas de aprendizaje es un equipo que sabe aprender. Los miembros del equipo están motivados, ansiosos por adquirir nuevos conocimientos y conscientes del reaprendizaje. Los miembros del equipo se comunican fluidamente y son buenos para descubrir y absorber las fortalezas de los demás. Por lo tanto, en la gestión de equipos y la formación de gerentes regionales, los equipos de aprendizaje son el punto de referencia. Sólo estos equipos pueden tener capacidades de ejecución suficientes.
Finalmente, los cuatro aspectos mencionados anteriormente son un todo orgánico para mejorar la capacidad de ejecución del personal de ventas, complementándose y promocionándose entre sí. Sin embargo, como dijo una vez Barney Vick, presidente de ABB en Estados Unidos, "el éxito de un gerente es cinco por ciento de estrategia y noventa y cinco por ciento de ejecución". Es necesario un gerente regional.